Контролінг для менеджерів – Маркіна І. А. – 6.7. Розробка сценаріїв
Багато підприємств приділяють непропорційно велику увагу поточній роботі, оскільки оперативна діяльність завжди на очах і швидко виявляє успіх чи невдачу. Однак підприємці повинні частину своїх зусиль направляти в майбутнє, оскільки тільки на основі перспективного мислення і заходів можна гарантувати довгострокове існування підприємства. Підприємці повинні щорічно шукати прийнятний шлях у майбутнє і прямувати до нього.
Є ряд досить складних математичних моделей, що не завжди легко використовувати на практиці. Розрахунки трендів і ймовірностей при визначенні можливого розвитку базуються на минулих оцінках. Часто можна бачити, що прогнозовані зміни не відбуваються, оскільки в розрахунках не були в достатньому ступені враховані деякі впливи зовнішнього середовища підприємства. При моделюванні розрахунків часто упускають з уваги нелінійність і багатоспрямованість розвитку.
Для рішення більшої частини проблем підприємства необхідні власна стратегія і набори відповідних заходів.
Підприємства функціонують у швидко мінливому зовнішньому середовищі. Зміна зовнішніх умов найчастіше випереджає виконання запланованих заходів, насамперед по продуктах і послугам в окремих ринкових сегментах унаслідок швидкого розвитку нових технологій.
У зв’язку з такими тенденціями розвитку стратегічне планування на підприємствах незалежно від їхніх розмірів і галузі стикається з визначеними труднощами. Для їхнього подолання використовують метод розробки сценаріїв майбутнього. Виходячи з різних припущень про ймовірний розвиток одержують альтернативні базові передумови для розробки планів. Сценарії внаслідок комплексного підходу до вивчення ситуації добре підходять у якості додаткового інструмента пошуку нових підходів до розуміння майбутнього.
Під Сценарієм Мається на увазі опис мислимої майбутньої ситуації, у якій виявиться підприємство, і шляхів розвитку, що ведуть до цієї ситуації.
Розробляються альтернативи. Робоча група по створенню сценаріїв виходить з оптимістичних і песимістичних припущень про розвиток ситуації. Потім на основі сценаріїв розвитку підприємець формує відповідні стратегічні плани. Порівнюючи фактичний розвиток підприємства з параметрами розвитку по сценарію, вносять відповідні корективи в плани.
Звичайні методи планування базуються частково чи цілком на пролонгації в майбутнє тенденцій минулого розвитку. Однак ці методи грунтуються на пророкуванні ймовірного розвитку, в них не враховуються розриви у визначених сферах чи враховуються недостатньо. Нафтова криза і неспроможність моделей безупинних темпів росту продемонстрували недоліки таких методів і високі ризики їх застосування для підприємств.
Після нафтового шоку розвиток зовнішнього середовища підприємств вже ніколи не відрізнявся стабільністю. Важко передбачувана переривчастість розвитку представляє все велику загрозу для підприємств. Зміни зовнішнього середовища впливають на потенціал насамперед в наступних сферах:
1) збутовий потенціал;
2) виробничий потенціал;
3) постачальницький потенціал.
Переривчастість розвитку, що обумовлює серйозні зміни у зовнішньому середовищі викликається, у свою чергу, такими причинами, як зміна попиту, швидкий технічний розвиток і посилення конкуренції.
У цій ситуації керівництво підприємства має потребу в нових інструментах, що дозволяють враховувати при розробці планів можливі траєкторії розвитку зовнішнього середовища, що забезпечує гнучкість і гарантує тривалість існування підприємства.
Потім формуються альтернативні варіанти майбутнього розвитку. При цьому варто дотримувати транспарентність усіх процесів і операцій, пов’язаних з розробкою сценарію.
Сценарій є важливим допоміжним інструментом стратегічного планування на підприємстві. Для кожного варіанта сценарію можна скласти альтернативні стратегічні плани. У випадку настання події, передбаченого сценарієм, керівництво підприємства може діяти швидко і відповідно до ситуації. Результати реалізації сценаріїв повинні полегшити і поліпшити якість майбутніх підприємницьких рішень. До таких рішень, зокрема, відносяться:
1) розширення збутової організації;
2) власне виробництво чи постачання з боку;
3) структура асортименту;
4) політика у відношенні товарних марок;
5) кооперація;
6) альянси.
За допомогою сценаріїв намагаються заздалегідь спроектувати декілька мислимих картин майбутнього розвитку. При цьому враховуються і взаємно погоджуються всі необхідні передумови і можливі зміни факторів, що впливають. Результати реалізації сценарію дозволяють підприємству робити важливі висновки.
Таким чином, можна бачити альтернативні картини майбутнього, як у кіносценарії. Опис починається із сьогоднішнього стану і закінчується можливою майбутньою ситуацією.
Розробка сценарію починається з грунтовного аналізу фактичної ситуації для предмета вивчення. Уся кількісна і якісна інформація приймається в увагу й обробляється. Для головних факторів, що впливають, формулюються гіпотези. Вказуються також можливі події, що обурюють.
Сьогодення визначається інфраструктурою, знаннями, законами, технікою і поводженням споживачів і ринкових партнерів, що слабко змінюються в короткостроковому періоді. Події, що обурюють, не грають ще при цьому помітної ролі. Оперативне планування визначається у великому ступені структурами сьогодення.
Якщо ж ми подивимося в майбутнє, то вплив сьогодення поступово зменшується. Спектр можливостей розширюється подібно лійці, у яку вписуються різні картини майбутнього.
Якщо врахувати наявні фактори, що впливають, ми одержимо трен-довий сценарій, позначений штриховою лінією на рис. 6.11. Якщо в майбутньому стануть діяти інші невраховані фактори, що впливають, то траєкторія розвитку може сильно відхилитися від трендової, і ми одержимо екстремальні сценарії, що, у свою чергу, можуть бути оптимістичними чи песимістичними. Верхня лінія на рис. 6.11 відповідає оптимістичної версії сценарію, а нижня лінія – песимістичної.
Рис. 6.11. Лійка сценарію
Таким чином, для пояснення методу розробки сценарію використовується модель лійки сценарію. Коли говорять про сценарії, мова йде про спеціальні методи прогнозування, що відрізняються від звичайно застосовуваних. Обробляється кількісна і якісна інформація; результати, як правило, багатофакторні. Оцінки минулого служать лише для розуміння взаємозв’язків. Сценарії потім можна виводити з дійсної ситуації.
Тимчасовий простір, показаний у лійці часу, діє для малих, середніх і великих підприємств. Оперативне планування охоплює період у 1 рік. Період стратегічного планування для малих і середніх підприємств приймається по більшій частині рівним 4-5 рокам, а для великих підприємств – до 10 років. Це залежить від того, у якому періоді повинні відбутися зміни.
Планування майбутнього для кожного підприємства невиразно. Невизначеність щодо настання передвіщеного зростає з просуванням у майбутнє. Тому лійка сценарію згодом усе сильніше розширюється.
Форма лійки повинна показувати, що зміни у зовнішньому середовищі можуть протікати в різних напрямках. Підприємство має можливість розвиватися по горизонталі, вертикалі чи діагоналі.
На базі існуючих факторів, що впливають, виходить трендовий сценарій. При впливі додаткових факторів ми можемо одержати іншу картину майбутнього, позначену на рис. 6.12 пунктирною лінією А. Однак сценарій А може змінитися під впливом подій, що обурюють, і розвиток може піти по іншому напрямку. Цю ситуацію за рішенням керівництва підприємства беруть під контроль, унаслідок чого з’являється сценарій В и проводяться коригувальні заходи. Рис. 6.12 показує взаємозв’язок між різними сценаріями. Приклад події, що обурює – нафтова криза.
Рис. 6.12. Лійка сценарію за подією, що обурює
При здійсненні довгострокових інвестицій необхідно визначити відносно точні стратегії. До довгострокових інвестицій відносяться, наприклад, будівництво виробничого цеху чи покупка устаткування, а також розробка нового продукту й освоєння нового ринку. Довгострокові інвестиції вимагаються, крім того, для цілей утворення і підвищення кваліфікації.
Розвиток підприємства може проходити по екстремальних сценаріях А и В. Коло цілей майбутнього дозволяє встановити, що окремі можливі траєкторії розвитку усередині лійки сценаріїв незначно відхиляються одна від одної.
У групу по розробці сценаріїв необхідно включити менеджерів, що володіють широким кругозором по відношенню до розвитку ринків, знанням окремих продуктів і особливостей конкуренції. Члени групи повинні ясно виражати й відстоювати свою думку і без особливих проблем витримувати професійну критику з боку інших.
Група може складатися з 6-10 учасників. Бажано, щоб члени групи мали високий рівень абстрактного мислення і творчим потенціалом. У такому випадку група може обговорювати всі мислимі варіанти розвитку. Практика показує, що найкраще для керівництва роботою і її координації в групі запрошувати фахівця-модератора (координатора) з боку.
Група повинна працювати в постійному складі до закінчення розробки сценарію. Доцільно, щоб члени групи брали участь і в реалізації результатів.
Група встановлює обсяг робіт із проекту розробки сценарію і план-графік робіт. Засідання групи краще проводити поза стінами підприємства. Для досягнення високих результатів учасники групи повинні бути цілком звільнені від іншої роботи.
Засідання групи можуть продовжуватися один чи навіть два дні, що залежить від обсягу розроблювального сценарію. Звичайно потрібно кілька засідань, перш ніж з’являться гарні результати.
Найкраще для модерації підходить зовнішній консультант. Грунтуючись на своєму досвіді, він спочатку пояснить учасникам основи методу розробки сценаріїв, а в ході роботи в критичних ситуаціях допоможе досягти угоди.
Учасники групи, не володіючи необхідним досвідом модерації, найчастіше не в змозі самі успішно й ефективно вести дискусію. При створенні системи раннього попередження і розробці стратегії також необхідний модератор.
Навчання учасників перед першим засіданням групи дуже важливо, оскільки всі учасники повинні мати однаковий рівень інформування. Найкраще провести для групи загальний семінар, на якому можна роздати й обговорити необхідні підготовчі матеріали, запитальники, спеціальну літературу. Процес навчання продовжується і під час робочих засідань групи, оскільки в ході формування й обміну думками здійснюється безупинне навчання учасників.
Гарний робочий клімат у групі забезпечить групову динаміку. Модератор повинний піклуватися про те, щоб учасники групи швидко приходили в робочий стан і показували високу продуктивність. Тому всі учасники повинні добре володіти технікою розробки сценаріїв. Висока працездатність забезпечує також відчуття успіху. Паралельно розвивається почуття приналежності до команди.
У групі повинна панувати атмосфера творчості й орієнтації на кінцевий результат. Всі учасники розглядаються як рівноправні партнери; кожний може відкрито висловлювати свою думку. І нарешті, необхідний пошук угоди серед всіх учасників. Відмінність у думках регулює модератор. Для всіх учасників групи повинні діяти ті самі правила гри.
Існує кілька моделей розробки сценаріїв, що розрізняються змістом етапів цього процесу. Багато підприємців для досягнення більшої ефективності стратегічного планування потребують допомоги. Без сценаріїв розвитку керівництво підприємства не зможе успішно діяти в майбутньому, оскільки нові напрямки розвитку часто виникають зненацька.
Дуже важливе планування проектів. Етапи цього процесу розкриваються і коротко описуються в календарних планах.
Етапи розробки сценарію не завжди випливають один за одним, тому досвідчений модератор повинний постійно регулювати цей процес.
Процес розробки сценарію включає наступні основні етапи:
1) визначення предмета дослідження;
2) ідентифікація зовнішнього середовища;
3) опис вихідного стану;
4) розробка гіпотез майбутнього розвитку;
5) визначення подій, що обурюють;
6) розробка сценарію;
7) формулювання стратегії підприємства.
Визначення предмета дослідження
Предметом розробки сценарію може бути підприємство як ціле, окремий продукт чи продуктова група. Сценарій доцільний тільки в тому випадку, коли аналіз розвитку, що проводився в минулому, буде здійснюватися і надалі. Мета розробки сценарію може складатися, наприклад, у тім, щоб уникнути в майбутньому помилкових інвестицій. Проект повинний містити конкретні і реальні цілі, що дозволяють поліпшити майбутні стратегії підприємства. Робоча група повинна усвідомити собі, над яким проектом вона працює і що реалізує в майбутньому. Аналізуються взаємозалежні і взаємовпливаючі елементи проекту.
Предмет дослідження потрібно розглядати як систему. Для цього потрібно відповісти на наступні питання:
1) що функціонально відноситься до цієї системи?
2) що перебуває за межами системи?
3) з яких елементів складається система?
4) чи є підсистеми?
5) які функції виконують окремі елементи?
6) який вплив роблять елементи і підсистеми один на одного? Якщо предмет дослідження має комплексну природу, відповісти на поставлені питання важко. Необхідно пам’ятати про те, що не всі елементи системи можна ідентифікувати. Мова йде про те, щоб виявити найважливіші елементи, найбільш значимі для поводження системи в цілому. Робоча група повинна обмежитися приблизно 10 елементами; використання ЕОМ дозволяє додатково досліджувати й інші елементи.
Спочатку необхідно точно встановити вихідні структури і функції досліджуваного предмета (проекту сценарію).
Зовнішнє середовище, З яким оперує предмет дослідження (проект сценарію), повинне бути ідентифікованим, а фактори, що впливають, точно описані. Необхідно відібрати від 6 до 10 сегментів зовнішнього середовища і представити зв’язок між ними в матричній формі. Доцільно чітко відмежувати відібрані сегменти зовнішнього середовища один від одного. До таких сегментів можна віднести:
1) законодавство;
2) технічний прогрес;
3) інфраструктуру;
4) ринок праці;
5) постачальників;
6) загальний європейський ринок;
7) економіку;
8) покупців;
9) навколишнє середовище.
Робоча група виявляє, наприклад, найважливіші фактори, що впливають, за допомогою мозкового штурму, потім їх групують по загальних ознаках і розподіляють по відповідним сегментах зовнішнього середовища. Кожен сценарій знаходиться під впливом декількох сегментів, число яких варто обмежити, оскільки без застосування ЕОМ робота зажадає занадто багато часу і сил.
Сегменти зовнішнього середовища впливають через фактори, що впливають, на предмет дослідження (сценарій) і, крім того, взаємодіють один з одним. Група повинна встановити, які сегменти займають домінуюче положення, а які – грають підлеглі ролі.
На предмет дослідження (проект сценарію) впливають такі сегменти зовнішнього середовища, як законодавство, технічний прогрес, постачальники, економіка, покупці і навколишнє середовище. Кожен сегмент має свій набір факторів, що впливають. Для сегмента “економіка” – це, наприклад, витрати на персонал, витрати на енергію, вартість капіталу, рентабельність, інвестиції і ріст.
Предмет дослідження визначається 5-10 критеріями, які можна назвати також підсистемами. До таких критеріїв відносяться, наприклад, канали збуту, політичний вплив, сервіс, конкуренція, реклама, ціни продажів, асортимент, логістика і закупівельні ціни.
На початку розробки сценарію створюється загальна інформаційна база для всіх учасників робочої групи шляхом детального опису нинішнього вихідного стану. Часто учасники по-різному оцінюють вихідну ситуацію. Тому особливо важливо на підставі даних про вихідний стан виробити загальну точку зору на предмет дослідження.
Для короткого опису і розмежування сегментів зовнішнього середовища використовують дескриптори – показники, за допомогою яких вимірюють найважливіші тенденції розвитку і зміни зовнішнього середовища. Як дескриптори можуть, наприклад, використовуватися показники чисельності працівників регіональної служби збуту, індекс зміни валового соціального продукту, індекс зміни рівня безробіття. Дескриптори завжди виражаються кількісно.
Число дескрипторів варто обмежити приблизно 10. Надійні дескриптори можуть бути однозначно оцінені учасниками групи і потім вносяться в лист гіпотез.
Для того щоб виявити визначені тенденції, необхідно прийняти гіпотези про напрямки майбутнього розвитку. З безлічі комбінацій гіпотез необхідно утворити агреговані гіпотези.
За допомогою методу генерації ідей описують можливі майбутні напрямки розвитку. При створенні сценаріїв звичайно не використовують тенденції, що діяли в минулому, оскільки це часто приводить до помилок. Робоча група повинна творчо підійти до розробки сценарію і спробувати відмовитися від минулого.
При розробці сценарію необхідно визначити позитивні і негативні події, що обурюють, після чого варто відібрати події, що мають найбільшу важливість і імовірність настання. Мова йде про представлені події. З усієї мислимої безлічі подій, що обурюють, потрібно відібрати обмежену кількість найважливіших подій. До важливих подій, що обурюють, можна віднести, наприклад, енергетичну кризу, валютну кризу, прийняття строгих законів про охорону навколишнього середовища.
Кожну важливу подію, що береться, варто врахувати в сценарії. Це є гарним навчальним процесом для учасників групи.
Інформацію, оброблену на окремих етапах створення сценарію, потрібно узагальнити і сформулювати для відображення в сценарії. Група повинна скласти оптимістичний і песимістичний сценарії, що сильно відрізняються один від іншого траєкторіями розвитку. Для кожного сценарію з урахуванням прийнятих гіпотез описуються найбільш ймовірні шляхи розвитку. При розробці обох сценаріїв варто звернути увагу на логіку, правдоподібність і насиченість. Цей процес, схожий на написання кіносценарію, є найважливішим етапом роботи над проектом. Причому необхідно увесь час концентруватися на ключових ідеях.
Особливо важлива візуалізація центральних положень у виді таблиць, схем і графіків. Така форма представлення сприяє гарному розумінню членами групи напрямків майбутнього розвитку предмета дослідження.
Сценарії повинні бути переконливими і реалістичними. Якщо розробка пройшла методично правильно, то і песимістичний, і оптимістичний сценарії включають усі досить реалістичні елементи і події. Імовірність здійснення обох сценаріїв з погляду на майбутнє повинні оцінити всі члени групи.
Члени групи повинні зробити зі сценарію ключові висновки для підприємства. На основі сценарію виробляються підприємницькі рішення про удосконалювання стратегічного планування.
Група часто цілком ототожнює себе з результатами здійснення сценарію. Тому учасники добре мотивовані реалізувати їх на підприємстві.
Необхідно зіставити поточні стратегії з найбільш ймовірним сценарієм. Нові рішення варто приймати з урахуванням усіх результатів реалізації цього сценарію. На цій базі можна розробити нові, більш гнучкі стратегії.
За допомогою сценаріїв здобуваються нові знання, що дозволяють уможливити інноваційний переворот на підприємстві. Щоб краще реалізувати результати сценарію, потрібно розкласти його на ключові принципи, що представляють собою тезовий виклад основних положень найбільш ймовірного сценарію. Ці принципи і позитивно, і негативно впливають на існування підприємства.
Ключові принципи впливають на вже реалізовані стратегії. Якщо стратегії не відповідають ключовим принципам, що випливають зі сценарію, необхідно сформулювати нові стратегічні цілі. Зміна стратегій починається й у випадку, коли не були враховані окремі критерії створення сценарію.
Група розробки сценарію повинна запропонувати і систему раннього попередження, що дозволить якомога раніше виявляти сигнали про те, йде розвиток у відповідності зі сценарієм А чи В. Це дасть керівництву підприємства можливість вчасно переорієнтуватися на нові траєкторії розвитку.
Перш ніж розробляти плани заходів, необхідно перевірити передумови, що маються для нових стратегій. Порівнюючи фактичний стан з розробленим сценарієм, виявляють стратегічні розриви.
(2 votes, average: 4,50 out of 5)