Контролінг для менеджерів – Маркіна І. А. – 6.4. Портфельний аналіз
Портфельний аналіз – новий метод, що дозволяє поліпшити стратегічне планування на підприємстві. Цей метод припускає аналіз стратегій підприємства в довгостроковому плані. На базі результатів портфельного аналізу керівництво підприємства може приймати більш зважені рішення про напрямки діяльності підприємства в майбутньому.
Унаслідок безупинного росту і щодо високої рентабельності бізнесу в минулому підприємницькі стратегії були в основному орієнтовані на ринкову експансію. Однак у результаті падаючих темпів росту ринків, підсиленої конкурентної боротьби за ринкові частки і рентабельність, що знизилася, багато підприємств були змушені консолідувати свій бізнес. Для того щоб вижити в довгостроковій перспективі, підприємству слід було перебороти структурні проблеми.
Керівництво підприємства повинне відповісти на наступні питання:
1) яка ситуація з конкуренцією?
2) чи збалансована продуктова програма на наявних ринках?
3) чи пропонуються власні продукти на привабливих ринках?
4) чи не оперує підприємство на занадто великій кількості локальних ринків?
5) на яких стадіях життєвого циклу знаходяться окремі продуктові групи?
6) наскільки велика прибутковість окремих продуктових груп?
7) які продуктові групи необхідно стимулювати?
8) які продуктові групи слід в майбутньому виключити з асортиментної програми, коли вони стануть збитковими?
9) чи потрібно в майбутньому впроваджувати на ринок нові продукти?
10) які грошові потоки мі можемо очікувати в майбутньому від окремих продуктових груп?
11) які інвестиції необхідно зробити в майбутньому для окремих продуктових груп?
12) яких стратегій варто дотримуватись для покращення положення підприємства в майбутньому?
Портфельний аналіз є придатним методом для відповіді на поставлені питання.
За допомогою портфельного аналізу підприємство розділяють на стратегічні бізнес-одиниці й аналізують їх по окремості. Як стратегічні бізнес-одиниці, які можна використовувати й у короткостроковому плануванні, особливо підходять продуктові групи. Для окремих продуктових груп надалі можна розробити різні стратегії.
Поняття портфеля прийшло з фінансової сфери і спочатку використовувалося для аналізу фінансових вкладень у цінні папери. Однак надалі концепція портфельного аналізу і планування поширилася і на продуктову програму підприємства, що оцінювалася за спеціальними критеріями.
Стратегічні бізнес-одиниці діють (позиціонують) у стратегічних сегментах бізнесу (бізнес-сегментах). Підприємство складається з окремих стратегічних сегментів бізнесу, що аналізують з урахуванням їх взаємовпливу. Стратегічний сегмент бізнесу являє собою продуктово-ринкову комбінацію, для якої можна розробити самостійну стратегію розвитку. Шанси і ризики кожного стратегічного сегмента бізнесу залежить від визначених факторів успіху.
Стратегічна бізнес-одиниця охоплює однорідні програми продуктів і послуг для одного специфічного ринку з єдиною конкурентною ситуацією. На практиці часто в якості стратегічних бізнес-одиниць приймають продукти, продуктові групи чи набори послуг. Шляхом утворення стратегічних бізнес-одиниць повинні створюватися транспарентні і незалежно заплановані продуктові групи, що представляють собою потенціал успіху підприємства.
При утворенні стратегічних бізнес-одиниць у підприємства з’являються наступні переваги що підвищують його конкурентоздатність:
1) розвантажуються керівники підприємства;
2) делегуються спеціальним менеджерам відповідальність і повноваження на управління цими бізнес-одиницями;
3) розвивається співробітництво функціональних служб підприємства при прийнятті ринкових рішень;
4) підвищується гнучкість унаслідок децентралізації продуктово-ринкових рішень;
5) підсилюється мотивація менеджерів за допомогою їхнього залучення до розробки стратегій;
6) підсилюється ідентифікація з цілями підприємства у менеджерів;
7) підвищується відповідальність менеджерів за досягнення запланованих результатів;
8) зберігаються функціональні організаційні форми;
9) поліпшуються планування, контроль і регулювання на підприємстві.
Показники ринкової частки і ринкового росту добре підходять у якості критеріїв для аналізу окремих продуктових груп підприємства. Портфель “ріст ринку – частка ринку” дозволяє проводити простий аналіз продуктів підприємства з метою розробки в майбутньому специфічних стратегій. Портфельне відображення базується на стратегічних факторах успіху:
1) відносній ринковій частці;
2) майбутньому росту ринку.
Найбільш відома в практиці розроблена Бостонською консалтинговою групою наочна портфельна матриця “частка ринку – ріст ринку” (рис. 6.5). У її основі лежать концепції кривої досвіду і життєвого циклу продукту.
Рис. 6.5. Портфельна матриця “частка ринку – ріст ринку”
Ринковий ріст і відносна ринкова частка обираються як найважливіші критерії ринкового успіху підприємства. Якщо ми протиставимо обидва критерії в матриці, то одержимо для аналізу чотири стратегічних сегменти, у яких можуть бути позиціоновані окремі стратегічні бізнес-одиниці. Ці сегменти дозволяють робити причинно-наслідкові висновки про потенціали успіху.
Особлива перевага матричного представлення як стратегічного інструмента полягає в тому, що складний предмет можна описати всього двома параметрами. Завдяки цьому керівництво підприємства і менеджери мають можливість одержати просте і наочне представлення про складні взаємозалежності.
Продуктові групи позиціонують в чотирьох сегментах матриці за критеріями займаної відносної частки ринку (вісь X) і росту ринку (вісь У).
Для окремих сегментів можна розробити спеціальні стратегії.
(1 votes, average: 5,00 out of 5)