Контролінг для менеджерів – Маркіна І. А. – 7.3. Види бюджетів та їх особливості
Бюджети класифікують за різними ознаками. Зупинимося лише на основних із них.
В залежності від періодичності охоплення Вони бувають від одного року (або менше) до десяти і більше років. Багато компаній використовують бюджетування як невід’ємну частину довгострокового планування. У більшості випадків бюджетування складає 1 рік. Річний бюджет розбивається на квартали, а квартальний бюджет – на місяці. Протягом року бюджети можуть коригуватись.
Стосовно до вихідних даних Розрізняють фіксовані (статичні) та гнучкі бюджети.
Гнучкий бюджет Показує розміри витрат і результати при різному обсязі діяльності відповідного центра відповідальності. Залежно від обсягу діяльності змінні й змішані витрати змінюються, а постійні залишаються незмінними. Тому, у гнучкому бюджеті вказується ставка змінних витрат на одиницю продукції й приріст змішаних витрат на одиницю приросту обсягу продукції.
Гнучкий бюджет щонайкраще підходить для центрів повністю регульованих витрат, а також для центрів виторгу, тому що він показує, як саме керівник, змінюючи обсяг випуску або реалізації, може впливати на витрати або виторг, витрати на основні матеріали, відрядну зарплату.
Фіксований бюджет Не змінюється залежно від змін рівня ділової активності, тому його використовують для планування частково регульованих витрат, які не залежать безпосередньо від обсягу випуску й для яких взаємозв’язок “вхід-вихід” має не настільки явний характер. Фіксовані бюджети використовуються насамперед для центрів частково регульованих витрат, а також для інших видів центрів відповідальності. Прикладом фіксованих бюджетів може бути план витрат на НДДКР, на рекламу тощо.
Розглянемо більш детально найпоширеніші методи складання фіксованих бюджетів.
Бюджети “від досягнутого” Складають на підставі статистики минулих періодів з урахуванням можливої зміни умов діяльності підприємства (тому їх іноді називають “бюджетування через прирощення”). Наприклад, загальногосподарські витрати звичайно планують “від досягнутого” (такі бюджети трапляються найчастіше). За такого підходу фактичні показники попереднього періоду коригують з урахуванням цінової та додаткової політики держави та інших чинників. Перевагою такого методу є простота, оскільки він не потребує значних витрат на розрахунки. Завдяки цьому цей метод набув значного практичного поширення.
Суттєвою вадою цього методу є те, що в процесі бюджетування не аналізують ефективність витрат, а досягнуті результати автоматично переносять на наступний період. У некомерційних організаціях це може привести до того, що бюджетним центрам, які мають перевищення бюджету, можуть у наступному періоді надати додаткові ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки, скоротять асигнування.
Бюджети з проведенням додаткових варіантів Відрізняються від звичайних “бюджетів на приріст” аналізом різних варіантів. Наприклад такий бюджет може містити варіанти, при яких сума витрат скорочується або збільшується на 5, 10, 20 %. Цей підхід є проміжним між бюджетом “від досягнутого” і бюджетом “з нуля”.
Бюджети “з нуля” Розробляють, виходячи з припущення про те, що для даного центра відповідальності бюджет складається вперше. Це рятує від тягаря минулих помилок. Бюджетування “з нуля” доцільно проводити частково регульованих витрат. Зокрема його можна використати при розробці бюджетів на маркетинг, науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт, ремонтні роботи тощо.
Переваги “бюджетування з нуля”:
– орієнтація на досягнення глобальної мети підприємства;
– цілі чітко визначені, альтернативні способи їх досягнення описані чітко;
– підвищення мотивації через участь менеджерів середнього й нижчої ланок у підготовці бюджету;
– можливість вибору пріоритетного напряму діяльності;
– більше інформації при вході й виході (кошторис) стає більш раціональний і менш “політичним”;
– підвищення ефективності розподілу ресурсів. Недоліки “бюджетування з нуля”:
– складність і трудомісткість розробки;
– дорожнеча розробки;
– труднощі виміру ефективності (особливо у випадку нематеріальних вигод).
Отже, бюджетування “з нуля” доречне для планування частково регульованих витрат у ситуаціях, коли потенційні втрати досить невеликі. Різноманіття форм бюджетів велике, проте всі вони містять:
– зіставлення бюджетних і звітних даних;
– дані для специфічних управлінських рішень;
– довгострокові бюджети, які часто називають капітальними або проектними;
– гнучкі бюджети.
Сьогодні дедалі більше компаній, особливо транснаціональних, застосовують Безперервне бюджетування. Це система бюджетування, за якої після завершення кожного бюджетного періоду (зазвичай кожного місяця або кварталу) цей період виключають з генерального зведеного бюджету з одночасним включенням нового аналогічного бюджетного періоду. Наприклад, по завершенню 1 кварталу 2009 року, компанія складає бюджет на квітень 2010 року-березень 2011 року. Такий підхід дає змогу брати до уваги зміни, що відбулися після складання попереднього бюджету, та враховувати останню інформацію.
(2 votes, average: 5,00 out of 5)