Контролінг для менеджерів – Маркіна І. А. – 3.2. Характеристика стратегічного контролінгу
Стратегічний контролінг координує функції стратегічного планування, контролю та системи стратегічного інформаційного забезпечення.
Цільове завдання стратегічного планування полягає у забезпеченні тривалого успішного функціонування підприємства. Для цього потрібно формулювати та запроваджувати стратегії пошуку, побудови і збереження потенціалу успіху (прибутковості). Слід розрізняти нові та існуючі потенціали успіху.
Якщо підприємство може забезпечити більш ефективне рішення, ніж у конкурентів, чи нові проблеми клієнтів, то це означає його здібність генерувати нові потенціали успіху.
Також, потенціали успіху можна поділити на зовнішні та внутрішні. Зовнішні потенціали залежать від успішної комбінації “продукт/ринок”. Внутрішні потенціали можуть бути наступних видів: інформаційні, структурні, технічні, фінансові, кадрові тощо.
Головним пунктом стратегічного планування є розробка стратегій – можливих дій по досягненню цілей, які стоять перед підприємством.
У принципі, стратегії можуть формулюватися і диференціюватися у межах як всього підприємства, так і його функціональних підрозділів.
Процес стратегічного планування можна розділити на наступні фази:
O пошук і формулювання стратегічної мети;
O оформлення і оцінка стратегії;
O прийняття стратегічного рішення.
Стратегічні цілі – це ті цілі, які виводяться із загальних цілей підприємства і конкретизуються як нові та існуючі потенціали успіху. Водночас вводяться обмеження у вигляді фіксованих і незалежних змінних. Ці обмеження як зовнішнього, так і внутрішнього характеру представляють собою вихідні передумови процесу планування. Ті планові цілі та обмеження, які вже сформульовані, визначають процес пошуку альтернативних даних, а також оцінку їх реалізації.
При оформленні та оцінці стратегії слід зафіксувати вихідну ситуацію, потенціали та стратегічні “люки” підприємства – різницю між можливими і реально досягнутими результатами. Аналіз вихідної ситуації на підприємстві дозволяє виявити його сильні та слабкі сторони. Крім того, можна встановити різницю між метою, як плановою величиною, і вихідною ситуацією, як фактичною величиною в теперішній момент часу.
На цьому етапі розробки стратегії слід шукати і конкретизувати можливі альтернативні рішення, які дозволять досягти поставлених цілей і встановити “люки” які вже маються. Необхідно розробляти по можливості більшу кількість альтернативних стратегій на базі пропозицій, очікувань і прогнозів з використанням відповідного інструментарію.
Через неповну кількісну та якісну інформації, а також внаслідок невизначеного горизонту планування, оцінка генеруючих альтернатив у межах стратегічного планування сильно ускладнена.
Стратегічне рішення – остання фаза процесу планування, на якій здійснюється свідоме встановлення цілеспрямованих дій.
Оскільки оцінка включає в себе виявлення однозначних пріоритетів, то скорочується число найбільш важливих обраних альтернатив. Як правило, стратегічні рішення ведуть до дій, які є наслідком еволюції, переструктурування чи створення нової структури підприємства.
Завдання стратегічного контролю – супроводжувати і підтримувати стратегічний план відносно забезпечення його життєздатності. Супроводження включає в себе перевірку адекватності формулювання стратегії, її упровадження та реалізацію.
При формулюванні концепції стратегічного контролю необхідно враховувати і вирішувати наступні завдання:
– формування контролюємих величин для виміру і оцінки потенціалу успіху;
– встановлення нормативних величин, які діють у якості бази для співставлення;
– визначення фактичних значень контролюємих величин;
– перевірка фактичних величин по відношенню до нормативних, шляхом співставлення плану та факту і співставлення плану з фактично сформованими контролюємими величинами, які характеризують актуальний потенціал успіху;
– фіксація відхилень і аналіз причин відхилень;
– виявлення корегуючих дій для управління відхиленнями від стратегічних цілей.
Реалізація стратегічного контролю пов’язана з великою кількістю проблем. Це, насамперед, проблеми виміру, організаційної структури і взаємовідносин. Проблеми виміру пов’язані з невизначеним часовим горизонтом і високим ступенем абстрактності стратегічного планування, що ускладнює дії з контролюємими величинами.
Організаційна структура підприємства, яка фіксує взаємовідносини між підрозділами і сферами діяльності підприємства може сприяти розбіжності короткострокових оперативних цілей структурних одиниць і довгострокових стратегічних цілей підприємства. Як правило, для структурних підрозділів превалюючими є вимірювачі їх успіху сьогодні, так як механізм мотивації співробітників орієнтується на досягнуті показники.
Проблема взаємовідносин проявляється у недостатній готовності керівництва підприємства робити загальнодоступними для контролю прийняті ними стратегічні рішення.
Основне завдання стратегічного контролю полягає у підтримці досягнення стратегічної мети підприємства. Процес стратегічного контролю складається з трьох фаз:
O формування контролюємих величин;
O проведення контрольної оцінки;
O прийняття рішення за результатами стратегічного контролю.
При формуванні контролюємих величин, в якості контролюємих величин слід розглядати об’єкти контролю. Такими об’єктами, а відповідно, і контрольними величинами можуть бути: цілі, стратегії, потенціали успіху, фактори успіху, сильні та слабкі сторони підприємства, шанси та ризики, припущення-сценарії, рубежі та наслідки.
Проведення контрольної оцінки може розглядатися як власне контроль в вузькому розумінні. На цій фазі визначаються і оцінюються ефективність поточного процесу і створеної структури, а також вірність поставленої мети. Зокрема на цій фазі можуть проводитись співставлення, аналіз й оцінка відхилень, а також обгрунтування причин, які викликали виявленні відхилення.
При прийнятті рішення за результатами стратегічного контролю за даними аналізу відхилень між контролюємими величинами генеруються і реалізуються корегуючи дії. Крім того, стимулюється проведення самих корегуючих дій.
Як вже відмічалось, головне завдання керівництва полягає у створенні потенціалу успіху на ринку в майбутньому, що досягається, насамперед, застосуванням системи стратегічного планування.
Щоб стратегія, яка розробляється, була вірною, необхідно мати інформаційну систему раннього виявлення майбутніх тенденцій як зовні підприємства, тобто в оточуючому середовищі, так і усередині нього. Зовнішні “індикатори” повинні інформувати про економічні, соціальні, політичні і технологічні тенденції. Внутрішні “індикатори”, що представляють собою на практиці окремі показники і їх системи, покликані інформувати керівництво про поточне “здоров’я” і “самопочуття” підприємства, а також прогнозувати кризові ситуації на підприємстві в цілому чи в окремих сферах його діяльності. В завдання контролінгу входить методична і консультаційна допомога по створенню системи раннього виявлення тенденцій і факторів що спроможні принести при їх розвитку як користь, так і збиток.
Одне з головних завдань контролінгу – інформаційна підтримка управління, вирішити його можна тільки при умові чіткого і налагодженого функціонування системи інформаційних потоків на підприємстві.
Контролінг є постачальником інформації, яка необхідна для функціонування системи управління на підприємстві. Інформація – це сукупність відомостей які зменшують ступень невизначеності. Тому інформація повинна відповідає наступним вимогам:
– достовірність;
– повнота;
– релевантність (суттєвість);
– корисність (ефекти від використання інформації повинен перевищувати витрати на її отримання);
– зрозумілість;
– своєчасність;
– регулярність.
Таким вимогам повинна відповідати будь-яка інформація, у тому числі інформація традиційного бухгалтерського (фінансового) обліку. Однак значимість різних вимог може бути різною: якщо для бухгалтерського (фінансового) обліку головне – це достовірність інформації, то для контролінгу – релевантність інформації (наскільки вона суттєва для прийняття управлінських рішень). Всі інші вимоги до інформації у межах контролінгу грають підпорядковану роль: несуттєва інформація, навіть якщо вона цілком достовірна, не може допомогти в прийнятті управлінських рішень; в той же самий час суттєва, але достовірна лише на 95 %, – може оказатись в нагоді у керівництва.
Релевантними для прийняття управлінських рішень можна вважати лише ті відомості, які безпосередньо пов’язані з даним рішенням:
O умови, в яких приймається рішення;
O цільові критерії;
O набір можливих альтернатив (які рішення у принципі можливо прийняти);
O наслідки прийняття кожної з альтернатив (що трапиться, якщо буде прийняте те чи інше рішення).
3.3. Характеристика оперативного контролінгу
Оперативний контролінг координує процеси оперативного планування, контролю, обліку і звітності на підприємстві при підтримці сучасної інформаційної системи.
Головним завданням оперативного контролінгу є забезпечення методичної, інформаційної і інструментальної підтримки менеджерів підприємства для досягнення запланованого рівня прибутку, рентабельності і ліквідності у короткостроковому періоді.
На відміну від стратегічного контролінгу оперативний контролінг орієнтований на короткостроковий результат, тому інструментарій оперативного контролера принципово відрізняється від методик і інструментів стратегічного контролера.
Нижче приведені відмінні особливості оперативного планування у співставленні зі стратегічним плануванням [118] (табл. 3.2)
Таблиця 3.2. ВІДМІННІ ОСОБЛИВОСТІ ОПЕРАТИВНОГО І СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
Ознаки | Стратегічний | Оперативний |
Організаційна ієрархія | Вище керівництво | Всі рівні з упором на середній |
Невизначеність | Суттєво вища | Менша |
Вид проблем | Проблеми слабко структуровані | Відносно добре структуровані |
Горизонт | Довгострокові і середньострокові аспекти | Середньострокові і короткострокові аспекти |
Інформація | В основному із зовнішнього середовища | В основному усередині підприємства |
Альтернативи | Широкий спектр | Спектр обмежений |
Охоплення | Концентрація на окремих важливих позиціях | Всі функціональні сфери з наступною інтеграцією |
Деталізація | Низька | Відносно велика |
Як ми бачимо, основні відмінності між стратегічним і оперативним контролінгом полягають у тому, що перший орієнтований на тенденції майбутнього, а останній, навпаки, орієнтований на теперішній час. Характерними відмінностями стратегічного і оперативного контролінгу можна назвати такі:
O стратегічний контролінг орієнтований на потенціал, а оперативний контролінг – на конкретний результат;
O контроль передбачень успіху і результатів має різне значення для обох напрямків контролінгу;
O об’єкти планування і контролю в оперативному контролінгу співпадають, а в стратегічному контролінгу вони не однакові;
O в оперативній сфері домінує контроль з боку (частіш за все з боку відділу контролінгу), а в стратегічному – самоконтроль.
В реальній практиці стратегічний і оперативний контролінг достатньо тісно взаємодіє один з одним у процесі реалізації функцій менеджменту. Служба контролінгу виступає в якості координатора між правлінням і підрозділами підприємства при розробці стратегічних і оперативних планів, а також здійснює контроль за їх виконанням.
Отже, як ми можемо бачити, контролінг є складною конструкцією, яка об’єднує в собі різні елементи: встановлення цілей, планування, облік, контроль, аналіз, управління інформаційними потоками та надання рекомендацій для прийняття управлінських рішень. В наслідок своєї інтегрованості контролінг забезпечує синтетичний, цілісний погляд на діяльність підприємства в минулому, теперішньому і майбутньому, комплексний підхід до виявлення і рішення проблем які постають перед підприємством.
(1 votes, average: 5,00 out of 5)