Менеджмент організацій – Шморгун Л. Г. – 3.1.3. Управлінські процедури: визначення мети, інформаційне забезпечення, аналітична діяльність, вибір альтернативи
Стратегічне планування є засобом досягнення місії підприємницької організації, яка тісно пов’язана з її цілями. Оскільки місія та цілі є орієнтиром для всіх наступних етапів розробки стратегії, вибір їх – перше і найвідповідальніше рішення під час стратегічного планування, результатом якого є визначені обмеження відповідно до напрямів діяльності організації, пов’язані з аналізом альтернатив її розвитку. Якщо місія окреслює загальні орієнтири функціонування підприємства, що відображають суть його існування та смисл діяльності, то конкретний кінцевий стан, до якого воно прямує, визначається у вигляді його цілей. Вибір цілей підприємства, їх узгодження та уточнення власне відбуваються на основі та шляхом уточнення формульованої місії підприємства.
Отже, мета підприємства – це деталізація та уточнення місії. Мета на відміну від місії фіксує конкретні бажані стани окремих характеристик підприємства, на досягнення яких і спрямовується діяльність підприємства.
Мета підприємства повинна чітко визначити майбутню позицію підприємства щодо:
– забезпечення отримання власниками високих прибутків;
– підтримання рентабельності підприємства;
– забезпечення фінансової ліквідності, гарантування безпеки праці та розвитку колективу підприємства.
Кожне підприємство має не одну вузьку мету, а систему цілей, які визначаються його становищем у зовнішньому середовищі, внутрішнім потенціалом, структурою, функціями підприємства тощо. У сучасній теорії управління виокремлюють основні сфери діяльності, в межах яких кожне підприємство визначає власну систему основних цілей, до яких належать зокрема такі:
– вигідна позиція підприємства на ринку;
– високий рівень продуктивності;
– доходи підприємства;
– фінансова стабільність;
– активна інноваційна діяльність, упровадження інновацій;
– робота з клієнтами;
– менеджмент;
– висока кваліфікація персоналу;
– потреби та добробут працівників;
– соціальна відповідальність.
В основу класифікації покладено різні критерії. Так, виокремлюють кількісні та якісні цілі. Залежно від ступеня формалізації виокремлюють такі цілі:
– добре структуровані (співвідношення між елементами виражені лише в кількісній формі);
– слабо с тру к турова ні (мета містить елементи як кількісного, так і якісного змісту);
– неструктуровані (мета містить лише якісний опис найважливіших елементів без виявлення взаємозв’язків між ними).
За рівнем змінних у меті розрізняють цілі з однією і багатьма змінними.
За періодом часу реалізації цілі поділяють на довго-, середньо – і короткострокові.
За ступенем важливості для організації вирізняють стратегічні, тактичні й оперативні цілі.
Стратегічні цілі орієнтовані на вирішення перспективних масштабних проблем у довгостроковому періоді.
Тактичні цілі є проміжними відносно стратегічних і відображають окремі етапи їх досягнення.
Оперативні цілі – це організаційні цілі, спрямовані на зайняття фірмою певної ринкової позиції, з урахуванням довгострокових цілей.
За напрямами діяльності підприємства цілі можна поділити на наукові, технічні, соціальні, екологічні.
За спрямованістю на зовнішнє чи внутрішнє середовище виокремлюють зовнішні і внутрішні цілі.
За функціональним аспектом (функціональними сферами) діяльності підприємства виокремлюють маркетингові, виробничі, фінансові, інноваційні, кадрові цілі тощо.
За рівнем пріоритетності, значимості цілі поділяють на основні (головні) та локальні.
Цілі, які висуваються перед підприємством, так чи інакше справляють багатогранний вплив як на саме підприємство, так і на його оточення. Визначення адекватних цілей абсолютно необхідне для успішного функціонування підприємства в перспективі, а їх неправильне формулювання може призвести до серйозних негативних наслідків. Тому, приймаючи конкретне рішення щодо визначення чи зміни мети (цілей підприємства), слід дати відповідь на такі питання:
– Чи це добре для суспільства?
– Як поставляться до цього рішення працівники фірми?
– Як поставляться до цього рішення інвестори, акціонери, кредитори?
– Як від реагують конкуренти?
– Як зміниться конкурентне середовище?
– Як вплине рішення на покупців?
– Як вплине рішення на навколишнє середовище? Основні правила (принципи) визначення стратегічних цілей підприємства можна сформулювати так:
– основні (глобальні) цілі перспективного розвитку залежать від особливостей кожного конкретного підприємства;
– підприємство повинно виділяти основну (глобальну)мету і декілька підпорядкованих їй локальних цілей, які забезпечують досягнення основної;
– формування основної глобальної та локальних цілей під час вироблення довготривалої стратегії має ітеративний (лат. iterativus – часто повторюваний) характер: спочатку формулюється основна (глобальна) мета (наприклад, виведення підприємства зі збиткового в рентабельне), а потім за прогнозування та вивчення умов, засобів, можливих шляхів, строків та результатів, вона уточнюється та обгрунтовується рішеннями щодо різних видів діяльності підприємства, за кожним з яких також може бути виділено один або декілька показників, які ідентифікують та конкретизують мету.
Процес визначення цілей складається з таких основних етапів:
– виявлення та аналіз трендів, які спостерігаються в середовищі підприємства, у його оточенні та внутрішній структурі. Оскільки цілі підприємства залежать безпосередньо від стану його зовнішнього оточення і внутрішніх можливостей (потенціалу підприємства), то виявлені в них тренди дають змогу визначити адекватні довгострокові цілі відповідно до сформованого передбачення розвитку підприємства і коригувати їх у випадку змін у середовищі підприємства, що впливають на зміни цих трендів;
– установлення (вибір) цілей для підприємства в цілому (загальних цілей) і визначення їх пріоритетності;
– побудова ієрархії цілей. Формування “дерева цілей” передбачає:
– декомпозицію головних цілей за напрямами діяльності підприємства;
– ранжування їх за принципом пріоритетності (забезпечення максимальної рентабельності зі збереженням видів діяльності (напрямів розвитку));
– уточнення (декомпозицію) загальних цілей на рівні стратегічних господарських центрів (бізнес-одиниць) підприємства відповідно до конкретного ринку та ролі, яку воно прагне відігравати на ринку.
Окрім розглянутих вимог до визначення цілей слід звернути увагу і на інші критерії правильного формування цілей:
– конкретність і вимірюваність цілей (цілі треба формувати так, щоб їх можна було кількісно виміряти або будь-яким іншим способом об’єктивно визначити, чи досягнуто мети);
– реальність і досяжність (нереальність мети призводить до дезорієнтації підприємства, що негативно відображається на його діяльності);
– погодженість (несуперечливість, сумісність) цілей підприємства (довгострокові цілі відповідають місії, а короткострокові – довгостроковим тощо);
– однозначність для сприйняття, зрозумілість;
– гнучкість (цілі доцільно встановлювати так, щоб залишалася можливість для їх коригування відповідно до змін зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства);
– орієнтація на високий результат і наукова обгрунтованість.
У сукупності локальні та глобальні (загальні) цілі утворюють ієрархію цілей, яка є деком пози цією цілей вищого рівня в цілі нижчого рівня та яка встановлює їх відносну важливість і черговість. Найнижчим рівнем такої ієрархії цілей є завдання (підцілі), на які деталізуються (декомпонуються) локальні цілі для конкретних виконавців у структурі підприємства і, нарешті, конкретні дії щодо їх (завдань) реалізації.
Кожна мета має свій часовий горизонт, який визначає строки її досягнення. На підприємствах, які самостійно розробляють стратегію, доцільно будувати таку ієрархію у вигляді “дерева цілей” – графа зв’язків числових значень взаємопов’язаних показників. Такі “дерева цілей” будують (варто будувати) за організації виробництва нової продукції, створення (будівництва) нових виробничих потужностей чи соціальних об’єктів тощо.
Інформаційне забезпечення – інформація, необхідна для управління економічними процесами, яка зберігається в базах даних інформаційних систем.
Інформація – це повідомлення, відомості про щось, які передає людина; відомості, втілені в матеріальній структурі (матеріалізована інформація); зменшення невизначеності завдяки отриманню повідомлення про щось; відображена різноманітність у будь-яких об’єктах і процесах (живої та неживої природи); сукупність повідомлень, які відображають конкретний аспект явища, події, виробничо-господарської діяльності.
Інформаційні системи – системи збирання, зберігання, обробки, перетворення, передавання та оновлення інформації за допомогою сучасної комп’ютерної та іншої техніки для постійного використання інформації в процесі управління. Інформаційні системи використовують у всіх ланках народного господарства і сферах суспільної діяльності під час аналізу ситуації, вироблення, прийняття, реалізації рішень. В основі інформаційної системи – інформаційні моделі, які описують і регламентують інформаційні потоки в управлінні за допомогою певних алгоритмів і процедур фіксування та оброблення інформації. Згідно з технологічним підходом до інформаційної системи виокремлюють такі їх ланки:
– збирання і введення інформації до інформаційної системи;
– аналіз інформації;
– збереження інформації;
– переробка інформації;
– виведення інформації та користування нею.
Сучасна ринкова економіка не може існувати без розвинутої інформаційної інфраструктури, інформаційного бізнесу. Інформаційне забезпечення є запорукою ефективної діяльності підприємств. Своєчасне отримання інформації – юридичної, управлінської, а також бізнес-інформації про стан ринку товарів, робіт, послуг на сучасному рівні передбачає створення інформаційних систем, які полегшують процеси збирання, обробки, аналізу економічної інформації та використання її в режимі реального часу.
Підприємство для задоволення власних потреб може отримувати інформацію:
– з публічних оголошень (телебачення, преса, Інтернет тощо);
– в індивідуальному порядку, що підтверджено відповідними документами.
Зазначимо, що відповідно до Закону України “Про інформацію” від 2 вересня 1992 р. № 2657-ХІІ законодавством не визначено, які саме види інформації підприємство може отримувати для задоволення господарських потреб.
Стаття 18 Закону України “Про інформацію” виокремлює вісім основних видів інформації:
– статистична – офіційна державна інформація, яка відкрито публікується;
– адміністративна (дані) – офіційна інформація органів державної влади;
– масова – публічно поширювана друкована та аудіовізуальна інформація;
– про діяльність державних органів влади та органів місцевого і регіонального самоврядування;
– правова – законодавча та юридична інформація, в тому числі закони та інші нормативні й ненормативні акти;
– про особу;
– довідково-енциклопедичного характеру;
– соціологічна.
Сьогодні інформацію розглядають як один із найважливіших ресурсів розвитку суспільства, поряд із матеріальними, енергетичними та людськими. В економічній теорії є багато концепцій інформації, але всі вони однозначно підтверджують, що “…інформація завжди була ресурсом, але лише зовсім недавно ми побачили перші проблиски сприйняття інформації в тому аспекті, в якому економісти розглядають матерію й енергію як ресурси”1.
Інколи роль інформації в управлінні образно порівнюють із призначенням фар автомобіля в нічний час для водія. Фари освітлюють дорогу попереду, але не звільняють водія від необхідності прийняття правильних рішень і виконання дій. Подібно до цього управлінська інформація “освітлює” простір, у межах якого функціонує будь-яка організована система. Однак це не позбавляє менеджера необхідності приймати рішення на основі інформації у кожній конкретній ситуації.
Як невід’ємний елемент ефективного управління організаційно-економічними процесами взагалі й підприємницькою діяльністю зокрема інформація є сукупністю даних для проведення аналізу, контролю, прийняття управлінських рішень. Інформація відіграє подвійну роль, оскільки, з одного боку, відображає умови, властивості, закономірності, особливості функціонування та організації як об’єкта, і системи його управління. З іншого боку, інформація опосередковує трудову діяльність людей, відносини між ними, використовується в управлінні виробництвом, розподілом, обміном та використанням виробленого продукту.
Інформація може мати як негативні, так і позитивні складові, що приводить до різних наслідків під час прийняття рішень на їх основі. Тому рішення можуть прийматися на основі як правильної, так і недостовірної інформації.
У практичній діяльності керівників іноді головною проблемою є не брак, а надлишок інформації. Розв’язанню цієї проблеми сприяє класифікація інформації за видами. Уся інформація, що стосується питання, яке розглядається, називається релевантною. Менеджер, як правило, звертає увагу на набагато більший обсяг інформації, ніж той, який він може використовувати для прийняття конкретного рішення. Цю інформацію позначають як узяту до уваги. Та її частина, що стосується питання, яке розглядається, називається використаною інформацією. Інформація, яку менеджер узяв до уваги, але яка не стосується завдання, що розв’язується, називається плутаючою, оскільки цей вид інформації сприяє заплутуванню питання.
В організації, де працює менеджер, може обертатися значно більше інформації, ніж потрібно для розв’язання конкретних завдань. її називають бюрократичною інформацією. Позбутися бюрократичної інформації вкрай важко. Плутаюча інформація часто використовується як привід для ігнорування релевантної інформації, яку не взято до уваги. Іншою причиною її ігнорування може бути її важкодоступність.
Менеджера має цікавити насамперед релевантна інформація. Він повинен прагнути максимально зменшити ймовірність того, що релевантну інформацію буде проігноровано.
Деякі менеджери намагаються узяти до уваги всю інформацію, що доходить до них, у своїй повсякденній роботі. Приймаючи рішення, вони спочатку запитають, яка інформація доступна, і тільки потім – яка стосується справи. Комп’ютери і телекомунікації сприяють цьому процесу. Тим самим обсяг релевантної інформації зменшується, а обсяг плутаючої зростає. Остання взагалі може паралізувати роботу менеджера, тому йому слід насамперед концентрувати увагу на релевантній інформації та лише після цього аналізувати всю доступну. Основна складність полягає в тому, яку інформацію вважати релевантною. Останнє визначається знаннями менеджера про природу проблем, які стоять перед ним, тим, яких теорій він дотримується. Якщо менеджер погано розбирається у сфері, в якій він працює, буде потрібна більша кількість інформації. Чим краще менеджер знатиме систему, в якій працює, тим ретельніше він добиратиме інформацію.
Є два основні канали інформаційного забезпечення керівників: формалізований (ним циркулює регламентована за формою, змістом і часом надання інформація з достатнім ступенем достовірності) і стихійний (ним керівникам хаотично надходить величезна кількість найрізноманітніших відомостей, які далеко не завжди об’єктивно відображають справжній стан речей: телефонні дзвінки, усні звернення або відповіді, службові записки, інформація численних нарад)1.
Високоефективне інформаційне забезпечення керівництва сучасної організації досягається шляхом створення управлінських інформаційних систем, які охоплюють усі рівні управління.
Стратегічні, тактичні та оперативні комплексно поставлені завдання управління діяльністю організації можна вирішувати лише за допомогою інформаційної системи менеджменту, що успішно діє, яка базується на використанні сучасних програмних візуальних оболонок, економіко-математичних методів і моделей, засобів об’єктно-орієнтованого програмування, сучасних засобів електронної обчислювальної техніки і засобів зв’язку.
Інформаційна система менеджменту повинна забезпечувати комплексне вирішення стандартних спеціалізованих завдань кожної складової інформаційної підсистеми, проводити економічне прогнозування й аналіз у кожній окремій підгрупі цих підсистем, і, врешті-решт, давати можливість моделювати управлінські рішення як найвищий критерій адекватності реагування в розглянутій ситуації.
Сучасні інформаційні технології дають змогу створювати єдине інформаційне середовище в організації (фізичну основу якого становлять інтегровані комп’ютерні мережі та системи зв’язку), яке допомагає в динаміці супроводжувати та координувати як внутрішню, так і зовнішню діяльність. Зокрема, цей підхід включає технічну, організаційну та методологічну інтеграцію таких базових напрямів управлінської діяльності, як виробнича, організаційна, маркетингова, фінансова, бухгалтерська, кадрова та проектно-конструкторська. Інформаційні ресурси розміщуються в розподілених базах даних, які працюють у полі єдиних протоколів і правил під керівництвом адміністратора мережі.
На практиці інформаційні системи менеджменту створюються у процесі формування інтегрованих автоматизованих систем управління великими економічними об’єктами. Такі комплекси охоплюють усі рівні управління об’єкта – від загального керівництва до управління виробничими процесами. Усі рівні управління тісно взаємопов’язані. Зворотний зв’язок, що починається з нижчих рівнів, сприяє прийняттю рішень на вищих рівнях управління. Згори донизу об’єднуються ресурси, необхідні для виконання робіт, синхронізуються комплексні програми, спрямовані на розвиток системи. До складу таких систем можуть входити декілька інформаційних центрів – сотні мережевих комп’ютерів, тисячі персональних комп’ютерів, десятки тисяч пакетів програмних комплексів як вищих форм використання інформаційного ресурсу в менеджменті. Основні структурні елементи інформаційної системи та їх взаємозв’язок зображено на рис. 3.1.
Комп’ютерні мережі не дублюють розгалужену мережу телефону і телеграфу, які, незважаючи на значні розміри, не можуть справитися зі зростаючим інформаційним потоком ділової інформації. Комп’ютери і телекомунікаційні засоби, об’єднані в мережі, дають можливість миттєвого доступу до світових спеціалізованих баз даних практично з будь-яких місць земної кулі.
Рис. 3.1. Схема інформаційної системи
Основні причини швидкого розвитку мереж передачі такі:
– по-перше, можливість абонента бази даних вести з нею діалог, не виходячи зі своєї організації;
– по-друге, власники комп’ютерів можуть здійснювати інформаційно-обчислювальний сервіс, включаючи продаж за кордон своїх послуг.
Завдяки мережам виникла реальна основа для вивчення інформаційної політики організацій і країн, у найближчі роки вона стане домінуючою частиною науково-технічного прогресу.
Серед основних тенденцій розвитку сучасних інформаційних систем менеджменту можна зазначити такі:
– створення єдиного об’єднаного інформаційного середовища в організації;
– створення тісних інформаційних горизонтальних та вертикальних зв’язків усередині організації для обміну інформацією;
– конвергенція та інтеграція спеціалізованих інформаційних систем;
– можливості доступу до зовнішніх джерел інформації;
– упровадження інтелектуальних творчих засобів обробки інформації.
Отже, розвиток інформаційних систем менеджменту дасть змогу здійснювати ефективне управління за порівняно незначних затрат.
Інформаційна система менеджменту повинна забезпечити підтримку основних (первинних) процесів управління підприємством, допоміжних (вторинних інформаційних) процесів у таких класичних спеціалізованих функціональних ділянках: виробничих усіх задіяних профілів, інженерній, фінансовій, бухгалтерській, маркетинговій, кадровій ділянках, у зовнішньоін-формаційних зв’язках. Однією з найважливіших цілей створення інформаційних систем менеджменту є забезпечення комплексного скоординованого автоматизованого виконання розрахункових, проектних і обліково-інформаційних робіт, які виникають у функціонально-організаційних системах підприємства.
У сучасних умовах необхідна система знань про основи економічного аналізу господарської діяльності, його методи і методологію, треба вміти використовувати економіко-логічний та економіко-математичні методи і моделі під час вивчення економічних процесів, що відбуваються на виробничих підприємствах, навчитися методики аналізу головних показників, що характеризують господарську діяльність підприємства, з метою прийняття обгрунтованих управлінських рішень. Це дасть можливість освоїти методику і методологію побудови, аналізу і використання в практичній діяльності моделей об’єкта дослідження, а також набути навичок практичної роботи з ними, спрямувати творчу думку на вдосконалювання організації та методики економічного аналізу відповідно до вимог теорії й практики ринкового господарства.
Володіння прийомами і методами економічного аналізу створює підгрунтя для розвитку економічного мислення, набуття здатності сприймати економічні процеси, що відбуваються на підприємствах (а також в інших об’єктах управління), у всіх їх багатогранності й взаємозумовленості. Це особливо важливо в умовах розвитку і поглиблення ринкових засад в економіці України, які об’єктивно ускладнюють завдання у сфері прийняття управлінських рішень на кожному підприємстві, кожному об’єкті управління.
Аналітична діяльність – комплексне вивчення економічної діяльності підприємств, об’єднань, установ за певний період з метою підвищення її ефективності. Об’єктом аналізу господарської діяльності є сукупність економічних і соціальних факторів, що впливають на ефективність виробництва товарів і послуг, а також на обіг товарів. Аналітична діяльність здійснюється всередині окремого підприємства (на робочому місці, в бригаді, цеху, філії тощо), на підприємстві, в об’єднанні.
Для цього використовується система взаємопов’язаних аналітичних показників, що грунтується на всіх видах економічної інформації та звітності. Розрізняють оперативний, повний і тематичний аналіз господарської діяльності.
Оперативний аналіз здійснюється на основі щоденної економічної інформації з метою прийняття оперативних рішень. Такий аналіз проводиться на основі місячної, квартальної та річної звітності.
Повний аналіз проводиться за всіма видами економічної діяльності.
Тематичний аналіз проводиться за окремими видами або окремими показниками.
За змістом аналіз господарської діяльності поділяють на загальноекономічний і техніко-економічний. Перший з’ясовує узагальнюючі вартісні показники господарської діяльності різних суб’єктів господарювання (рівень рентабельності, величина прибутку тощо), другий – технічний, науковий і технологічний рівні підприємств, об’єднань (механізація та автоматизація виробництва, фондоозброєність праці тощо) та їх вплив на загальноекономічні показники.
Важливу роль у діяльності суб’єктів господарювання в сучасних умовах відіграє фінансовий аналіз стратегії розвитку компанії, фірми.
На першій його стадії вивчають потреби компанії (в усіх видах ресурсів, ринку збуту здійснюються програмне планування і програмування розвитку тощо) і створюються соціальні програми для їх визначення.
На другій проводиться аналіз втілення цих програм, пов’язаних із залученням спеціалістів, управлінням зайнятого персоналу та його переміщенням, з випуском продукції й розвитком відносин з іншими фірмами тощо.
На третій вивчається досягнутий компанією результат її діяльності (прибутки, платоспроможність, розподіл прибутків та ін.).
Із цією метою в розвинутих країнах Заходу використовують такі фінансові коефіцієнти та співвідношення: прибутковості, ліквідності, активності, заборгованості.
Отже, основним завданням економічного аналізу на підприємстві є оцінка результатів господарської діяльності, виявлення резервів виробництва і факторів, які справляють позитивний чи негативний вплив на кінцеві показники роботи підприємства.
Вирішальне значення для успішного аналізу мають чіткі організаційні форми його проведення. Сьогодні на кожному підприємстві є необхідні передумови для того, щоб аналіз став постійним і основним змістом економічної роботи.
Розгалужена система аналітичної роботи в економіці, промисловості та на окремих підприємствах потребує відповідної організації, упорядкування, налагодження координації та погодження її здійснення з метою попередження дублювання, внесення єдності в роботу окремих посадових осіб чи аналітичних органів.
Під організацією аналітичної роботи розуміють систему заходів з метою вивчення господарської діяльності. Загальні методичні принципи організації аналітичної роботи включають:
– організаційні форми;
– планування аналітичної роботи;
– етапи економічного аналізу;
– узагальнення та форми реалізації результатів аналізу. У практиці організації аналітичної роботи розрізняють
Централізовану та децентралізовану форми. За централізованої форми організації вся робота з аналізу господарської діяльності концентрується в спеціальному структурному підрозділі в системі управління виробництвом відповідної назви. Децентралізована форма організації передбачає, що аналізують господарську діяльність усі структурні підрозділи з питань, які належать до їх компетенції” зважаючи на розмежування прав та обов’язків між ними, передбачених відповідними нормативними документами – внутрішніми чи галузевими.
Незалежно від організаційних форм методичне та методологічне керівництво, як правило, здійснюється головними спеціалістами.
Вищестоящі органи господарського управління здійснюють аналіз на основі консолідованих звітних форм. Це зумовлює необхідність для організації збирання додаткової інформації та розрахунків, що потребує розробки спеціальних програм досліджень, додаткових затрат ресурсів.
Аналітична робота на підприємстві починається з планування. Розрізняють план аналітичної роботи та план (програму) конкретного аналізу.
План аналітичної роботи складається на рік з розбиттям за кварталами. У цьому плані передбачаються зміст, періодичність і методи проведення аналізу, вказуються розділи господарської діяльності та об’єкти, включені в план періодичного контролю, терміни проведення, відповідальні виконавці, технічні засоби й джерела інформації, необхідні для аналізу, а також строки і порядок обробки результатів.
У плані конкретного аналізу, який складається відповідно до плану аналітичної роботи, розділи та об’єкти аналізу деталізуються за конкретними виконавцями, визначаються мета і завдання, розробляються необхідні методики розрахунку впливу конкретних факторів, досліджується їх взаємозв’язок, складаються таблиці, схеми, графіки, зведення, узагальнення резервів і результатів аналізу.
В умовах автоматизації процесів управління здійснення економічного аналізу вимагає раціональної його організації.
На підприємстві економічний аналіз розбивають на декілька етапів.
Перший етап – визначення і чітке обмеження мети та завдань роботи. Недостатня увага до цього етапу може призвести до втрати аналізом конкретності, цілеспрямованості, його виконання може затягнутись у часі.
Другий етап – старанне опрацювання програми дій, робочого (календарного) плану, визначення кола учасників, поділ обов’язків між ними, постановка конкретних завдань, що випливають із загальної мети, визначення джерела інформації, розробка макетів аналітичних таблиць, форм, методичних вказівок щодо їх заповнення, а також способів графічного оформлення результатів аналізу.
Третій етап – збирання інформації (із залученням статистичної звітності, даних синтетичного та аналітичного обліку, планової документації, результатів спеціальних спостережень тощо); перевірка її достовірності; обсяг інформації, що охоплюється, слід цілком підпорядковувати меті й завданням аналізу; обсяг її має бути необхідним і достатнім. Треба врахувати, що збирання інформації – трудомісткий процес, тому здобуття зайвої інформації, яка не відповідає завданням, робить працю дорожчою, відсуває строки її виконання, а отже, під час збирання інформації потрібно звертати увагу на її точність і повноту.
Четвертий етап – аналітична обробка інформації за допомогою спеціальних методів і прийомів; забезпечення порівнянності показників; аналіз причин динамічних змін і відхилень від плану; з’ясування причин негативних явищ і хиб у роботі; кількісне вимірювання впливу факторів; установлення потенційно невикористаних можливостей щодо поліпшення роботи підприємства. Визначають коло факторів, що впливають на досліджувані показники, групують їх, виокремлюючи фактори, залежні та незалежні від підприємства. Особливу увагу приділяють вивченню механізму дії факторів, які безпосередньо залежать від підприємства (цеху, дільниці).
П’ятий етап – визначення і зведений підрахунок резервів виробництва, розроблення пропозицій, економічно обгрунтованих рекомендацій щодо реалізації цих резервів та визначення їхнього впливу на показники роботи підприємства. Це найбільш відповідальний етап. Якраз за наміченими пропозиціями, результативністю їх упровадження судять про глибину аналізу, кваліфікацію спеціалістів, які брали участь у його проведенні.
Узагальнення результатів економічного аналізу є його кінцевим етапом і оформлюється у вигляді аналітичної записки чи звіту. Структура записки має такий вигляд: спочатку характеризуються загальні показники, потім часткові – від позитивних рівнів та змін до негативних; розкривається вплив факторів, визначаються резерви, причини позитивних та негативних змін, резерви виробництва та шляхи їх мобілізації.
Результати аналізу реалізуються шляхом підготовки та видання наказів і розпоряджень, у яких містяться найменування заходів, дати початку та закінчення їх здійснення, визначаються необхідні матеріальні та грошові ресурси, називаються виконавці, відповідальні та контролюючі службові особи чи підрозділи підприємства.
Для сучасного етапу характерне ускладнення господарських процесів і методів управління ними, що безумовно вимагає переходу до нової якості знань.
В умовах ринку економічний аналіз на підприємстві потребує обов’язкового системного, комплексного підходу, бо тільки так можна дати повну характеристику та якісно проаналізувати завдання, визначені в меті аналізу. Для аналізу своєї господарської діяльності підприємство користується як внутрішніми даними, так і зовнішніми джерелами інформації.
Аналізу повинні передувати перевірка інформації, яка проводиться стосовно суті напряму аналізу, технічна перевірка та вибіркова перевірка підсумків. Аналіз на підприємстві включає різноманітні види інформації, зокрема:
– правове та господарське законодавство;
– звітна інформація (дані бухгалтерського обліку, статистика, оперативний звіт);
– не облікова інформація (матеріали перевірок) тощо.
Найважливішою є бухгалтерська звітність, яка при читанні надає досвідченому аналітику повну інформацію про фінансовий стан, стійкість становища і можливі перспективи підприємства. Повний аналіз бухгалтерської звітності дає змогу застосувати заходи, спрямовані на поліпшення діяльності підприємства в цілому та його структурних підрозділів. Використовуються також вибіркові звітні дані, що сприяє поглибленню та деталізації при вивченні показників звітності.
Економічний аналіз певного підприємства потребує професіоналізму та майстерності спеціалістів, що залучаються до такої складної та вагомої аналітичної роботи. На сьогодні, якщо великі підприємства мають змогу забезпечити наявність у своєму штаті висококваліфікованих та підготовлених для цієї мети спеціалістів, то середні, а тим паче малі, внаслідок компактності штату не можуть скористатися такими трудовими ресурсами, оскільки це потребує додаткових коштів на утримання подібних кадрів.
Специфікою малих підприємств, як наслідок, є універсальність використовуваної робочої сили, тобто працівники працюють не тільки на суворо обмеженій ділянці роботи, а й на суміжних із нею, що дає можливість бачити структуру підприємства більш всеохопно, на відміну від великих підприємств, де кожному працівнику виділений вужчий профіль.
Отже, в нових умовах формування ринкових відносин, функціонування підприємств із різними формами власності необхідно шукати нові шляхи підвищення ефективності суспільного виробництва, а також уміло використовувати економічні методи керування підприємством. У зв’язку з цим зростає роль економічного аналізу, що є функцією керування. Такий аналіз дає змогу одержати нові характеристики досліджуваного об’єкта вивчення і застосувати обгрунтоване управлінське рішення, що веде до досягнення поставленої мети.
Управлінське рішення – результат творчого процесу суб’єкта управління щодо пошуку способів, напрямів, засобів розв’язання виробничо-господарської ситуації та водночас адекватних дій колективу об’єкта управління1.
Управлінське рішення – це фіксований управлінський акт, який спрямовує діяльність трудового колективу в русло досягнення цілей, поставлених перед організацією або особою (рис. 3.2).
Управлінські рішення відрізняються за формою і змістом, тому їх класифікують за різними ознаками. Виокремлюють такі види рішень:
– за характером поставлених цілей: перспективні, поточні, оперативні;
– рівнем прийняття: народногосподарські, галузеві, регіональні, місцеві, внутрішньовиробничі;
– масштабом здійснення: глобальні, локальні;
– сферою здійснення: економічні, соціальні, технічні, організаційні;
Рис. 3.2. Схема прийняття управлінських рішень
– ступенем новизни: стандартні (рутинні), творчі (евристичні);
– способом прийняття: одноособові, колегіальні, колективні;
– ступенем визначеності: програмовані та не програмовані;
– характером проблеми: інтуїтивні, такі, що грунтуються на судженнях, раціональні;
– терміном дії наслідків рішення: довго-, середньо-, короткострокові;
– частотою прийняття: одноразові (випадкові) й такі, що повторюються;
– широтою охоплення: загальні (які стосуються всіх співробітників), тематичні, вузькоспеціалізовані;
– складністю: прості й складні;
– регламентом: контурні, структуровані, алгоритмічні;
– характером управлінської ситуації: програмні, ініціативні, виробничо-ситуаційні.
Контурні рішення лише приблизно позначають схему дії підлеглих і дають їм широкий простір для вибору засобів та методів їх утілення.
Структуровані передбачають жорстке регламентування (обмеження) дії підлеглих. Ініціатива з їх боку може бути підтримана лише у вирішенні другорядних питань.
Алгоритмічні гранично жорстко регламентують діяльність підлеглих і практично виключають їх ініціативу.
Американські теоретики сучасного менеджменту М. Мескон, Ф. Альберт, Ф. Хедуорі дають іншу класифікацію управлінських рішень, згідно з якою виокремлюються такі види управлінських рішень, як організаційні.
Організаційне рішення – вибір, який має зробити керівник, що виконує обов’язки, обумовлені його посадою.
Мета організаційного рішення – забезпечення руху до поставлених завдань. Організаційні рішення поділяються на дві групи:
– запрограмовані;
– незапрограмовані.
У запрограмованому режимі кількість можливих альтернатив обмежена, вибір має бути зроблений у межах напрямів, заданих організацією.
Незапрограм
(1 votes, average: 5,00 out of 5)