Менеджмент організацій – Федулова Л. І. – 13.9. Інформаційне і програмне забезпечення функціонування системи стратегічного менеджменту “АДІС”
Комплексна комп’ютерна Система підтримки прийняття рішень (СППР) для стратегічного менеджменту “АДІС” (Адміністративна інформаційна система організацій) призначена для вищого керівництва фірмою (президент, ревізійна комісія, спостережна рада, віце-президенти, відділ стратегічного планування). Із позиції використовуваної інформації – це інформаційно-вирішувальна система класу “порадницьких”, що виробляє конкретне управлінське рішення, з остаточним правом особи, яка приймає рішення (ОПР), його обрати, змінити (відкоригувати) або взагалі відхилити. Робота системи “АДІС” спирається на два основних комплекси дій стратегічного менеджменту.
■ Стратегічне планування – перспективні (масштабні й довгострокові) цілі, збалансовані із засобами, що забезпечують їх. Воно виконується періодично, через значні проміжки часу (заздалегідь передбачені) або коли виникає (передчасно) необхідність зміни стратегічних “віх” діяльності фірми, тобто здійснюється в дискретному (перервному) масштабі часу. Те, що розроблено стратегічним плануванням є для фірми нормою (динамічною) і за засобами, і за цілями її досягнення.
■ Контролінг (моніторинг і регулювання) – безперервне коригування норми (цілей і засобів), беручи до уваги постійні зміни, що відбуваються в зовнішніх та внутрішніх середовищах фірми. Контролінг умовно поділяється на стратегічний (коли кардинально змінюються цілі та відповідні засоби діяльності фірми) та оперативний (коли цілі залишаються попередніми або трохи змінюються, а основний акцент робиться на зміну засобів для досягнення необхідних цілей). Коригування контролінгу реалізується на підставі вимірювання того, що дає повне або часткове повернення до норми і що це буде за витратами (досліджується баланс “результат-витрати”). В тих випадках, коли повертатися до минулих норм недоцільно, встановлюються нові норми, й діяльність фірми коригується вже щодо них. Оскільки коригування (регулювання) виконується на підставі інформації про стан внутрішнього і зовнішнього середовища фірми, що опрацьовується моніторингом (спостереженням) контролінгу безперервно та відповідає їхнім реальним становищам, то контролінг можна охарактеризувати як дійовий в реальному масштабі часу процес.
Сучасне стратегічне планування виконує низку взаємопов’язаних дій (кроків):
1) визначення місії фірми (призначення, основні цілі діяльності, переваги серед конкурентів);
2) сегментація ринкового оточення фірми на окремі автономні елементи – стратегічні зони господарювання (СЗГ);
3) вибір системи управління фірмою відповідно до цілей її діяльності;
4) проектування організаційної структури фірми, адекватної її цілям;
5) подолання опору персоналу фірми стратегічним інноваційним змінам.
Перший крок визначає мегастратегію фірми, формуючи суть її діяльності.
Другий – товарно-ринкову стратегію фірми, встановлюючи відносини фірми з ринковим середовищем на рівні балансу попиту на діяльність фірми й засобів його задоволення. Третій, четвертий і п’ятий кроки визначають організаційну стратегію фірми, розглядаючи її з позиції “інструменту”, адекватного обраним цілям діяльності фірми в аспектах: рівня “інтелекту” фірми (система управління), виконавчої дієздатності фірми (оргструктура), інноваційної мотивації персоналу фірми (подолання опору).
Мегастратегія фірми, її товарно-ринкова та організаційна стратегія утворюють основу стратегічного планування й формують вхідну інформацію для групи інших стратегій фірми (ціноутворення, взаємодія з ринками виробників, поведінка на ринках грошей і цінних паперів, зниження виробничих витрат, зовнішньоекономічна діяльність, стимулювання персоналу), а також узгоджують з ними свої реалії. Вони утворюють “контекст” дії мегастратегії, товарно-ринкової та організаційної стратегій фірми, що формують “ядро” стратегічного планування стратегічного менеджменту.
Зазначена група стратегій фірми зумовлює набір її “проблемного” менеджменту, що віддзеркалює той чи інший аспект діяльності фірми і, відповідно, форму його раціонального управління.
■ Маркетинг-менеджмент – аналіз ринкового оточення фірми та впровадження маркетингових заходів.
■ Фінансовий менеджмент – розгляд фінансового стану фірми та управління її коштами.
■ Менеджмент персоналу – дослідження трудових ресурсів фірми й управління ними.
■ Інноваційний менеджмент – вивчення науково-дослідницьких і дослідницько-конструкторських розробок (НДДКР) та управління їх впровадженням.
■ Операційний менеджмент – ознайомлення зі станом і управлінням виробництвом товарів (послуг) у фірмі.
■ Екологічний менеджмент – аналіз стану природного оточення фірми та оптимізація рівня екологічної безпеки.
■ Інформаційний менеджмент – розвиток інформаційної системи фірми.
Особливістю окремих видів “проблемного” менеджменту є те, що їм, як правило, відповідають не конкретні стратегії цілком (як у стратегічному плануванні), а вони діють “на стику” двох і більше стратегій.
Між стратегічним плануванням і окремими видами “проблемного” менеджменту фірми діє взаємовідношення, яке вирізняється:
– граничним агрегуванням характеристик стратегічного плану й повним дезагрегуванням і конкретністю характеристик “проблемного” менеджменту;
– паралельністю та одночасністю дії характеристик стратегічного плану та “проблемного” менеджменту;
– переважним установчим змістом характеристик стратегічного плану Й виконавчим змістом характеристик “проблемного” менеджменту.
Відповідно, розробка стратегічного плану (як набору завдань діяльності фірми на певний період і засобів, що їх забезпечують) передбачає діалог між стратегічним плануванням (як центральним блоком інформаційно-вирішальної системи “АДІС”) і “проблемними” менеджментами (як периферійними блоками системи “АДІС”). Інформаційна модель інформаційної системи “АДІС” представлена на рис. 74.
Цей діалог має забезпечувати, по-перше, сумісність і взаємодію центрального й будь-якого периферійного блоку системи (що використовують інформацію різноманітного рівня агрегування та змістової спрямованості), по-друге, динамічну актуалізацію інтенсивнішого діалогу між центральним блоком і тим інформаційним блоком (тими периферійними блоками), де проявляються найбільші суперечності, і, по-третє, схожість у характеристиках стратегічного плану, втіленого в різних мовах інформації центрального та периферійного блоків системи.
“Ідеологічною” основою контролінгу є стратегія запобігання банкрутству фірми. Контролінг, як один із підрозділів стратегічного менеджменту, безпосередньо взаємодіє з іншим підрозділом стратегічного менеджменту – стратегічним плануванням. У режимі оперативного контролінгу здійснюється коригування засобів, що використовуються в реалізації поставлених стратегічних цілей (з можливим незначним уточненням цілей), у режимі стратегічного контролінгу – зміна як цілей, так і засобів, зважаючи на встановлену (що прогнозується) радикальну зміну зовнішнього або внутрішнього середовища фірми. Контролінг утворює другий центральний блок інформаційно-вирішальної системи “АДІС”, який з периферійними блоками проблемного менеджменту взаємодіє через центральний блок стратегічного планування.
Технологія роботи контролінгу базується на дії системи раннього попередження, що прогнозує на базі “слабких сигналів” початок можливих сценаріїв розвитку нових подій на фірмі та в її оточенні й розробку відповідних дій за цими сценаріями.
Рис. 74 Інформаційна схема системи “АДІС”
Структура центральних (стратегічне планування й контролінг) та периферійних (проблемний менеджмент) блоків системи “АДІС” визначає основний напрям, послідовність і зміст рішень, що приймаються зі стратегічного менеджменту. Змістовна конкретність і кількісна означеність кожного елементу рішення, яке приймається, забезпечується відповідною (релевантною) інформацією системи – її базою даних (БД) та інструментами (моделями) ухвалення рішення.
Інструменти прийняття рішень утворюють базу моделей (БМ) системи “АДІС” і формують другу групу її периферійних блоків. Сюди входять такі підсистеми:
– фактографічного прогнозування за динамічними рядами й матрицями – для прогнозної оцінки за умов стабільного та інерційного розвитку;
– сценарного аналізу – для прогнозної оцінки за умов нестабільного й, можливо, багатоваріантного розвитку;
– вибору оптимальної альтернативи – для відбору найкращого альтернативного варіанта за умов багатомірного (багато-атрибутивного) вибору рішення при дії мало-структурованої (числової, мовної) інформації;
– факторного аналізу – для відбору чинних факторів в управлінні фірмою і аналізу процесів, що в ній відбуваються;
– дискримінантного та кластерного аналізу (розпізнання образів) – для ідентифікації наявних в управлінні фірмою станів і визначення груп дії на фірму.
Особливістю периферійних блоків БМ є те, що до них можна безпосередньо звертатися як із центральних блоків стратегічного менеджменту, так і з периферійних блоків проблемного менеджменту, тобто в будь-якому необхідному місці прийняття конкретного управлінського рішення.
Саме такий доступ забезпечується й до загальної для центральних блоків стратегічного менеджменту і периферійних блоків проблемного менеджменту БД. Кожний із периферійних блоків БМ має власну БД, що визначає специфіку його інструментальної спрямованості.
Математичну основу системи “АДІС” утворюють дві групи підходів: локальних та системо-утворюючих. Група локальних підходів складається з тих методів (від побудови регресійних моделей до рішення оптимізаційних завдань та МАІ), які в процесі прийняття рішень з управління фірмою роблять відносно автономні розрахунки або зі своєю розрахунковою зоною долучаються до системо-утворюючого підходу.
Групу системо-утворюючих підходів формують методи (від композиційного планування ітеративного агрегування до моделювання паралельних процесів і феноменів в однорідних структурах), що дають змогу представити фірму, ЯКУ в процесі управління (та моделювання) розглядають у різних аспектах (за стратегічним плануванням, контролінгом, проблемним менеджментом, окремими підрозділами і т. ін.) як органічну цілісність.
З позицій системотехніки робота “АДІС” реалізується в рамках об’єктно-орієнтованого аналізу (ООА), де засобами моделювання (інформації, станів і процесів) у блоках різноманітної цільової спрямованості для управління фірмою та різноманітного рівня агрегування інформації, що відображає реальну взаємодію по-різному пов’язаних станів і процесів на конкретному підприємстві.
Контрольні запитання й завдання
1. Що таке управлінська інформація?
2. Назвіть етапи розвитку технології інформаційної діяльності.
3. Які завдання вирішує внутріфірмова система інформації в організації?
4. Які існують проблеми впровадження інформаційних технологій у практику підприємств?
5. В чому полягає сутність інформаційного менеджменту?
6. Які умови виникнення та практичного застосування інформаційного менеджменту?
7. Охарактеризуйте роль та особливості корпоративних інформаційних систем.
8. Яке призначення Адміністративної інформаційної системи організацій (“АДІС”)?
9. Яка роль міжнародної комп’ютерної мережі Інтернет у діяльності менеджменту організацій?
Рекомендована література
Бронников М. К вопросу о цене информации // Проблемы теории и практики управления. 1999. № I.
Герчикова И. И. Менеджмент. М., 1994.
Дудинская’ Э., Мизла М. Управленческие информационные системы // Проблемы теории и практики управления. 1996. № 2.
Дулейтер Г. Информационный менеджмент как инструмент развития экономики // Научные и технические библиотеки. 1996. № 6.
Кантер Дж. Управленческие системы / Пер. с англ. М., 1982.
Патюредь Р. Создание сетевых организационных структур // Проблемы теории и практики управления. 1997. № 3.
Поппель Г., Голдстайн Б. Информационная технология – миллионы прибыли / Пер. с англ. М., 1990.
Устинова Т. М. Информационные системы менеджмента: основные аналитические технологии в поддержке принятия решений. СПб., 2000.
Хентце Й., Хайнеке А. Содержание и задачи информационного менеджмента на предприятии // Проблемы теории и практики управления. 1995. № 4.
Хоскинг А. Курс предпринимательства / Пер. с англ. М., 1993.
(1 votes, average: 5,00 out of 5)