Стратегічне управління – Порохня В. М

Починаючи з 70-х років XX ст. почався докорінний злом традиційних концепцій управління, що було викликано різкими змінами зовнішнього середовища діяльності фірм: загостренням конкуренції, високими темпами технологічних і структурних зрушень, насиченням ринків товарами, зростанням ролі

Починаючи з 70-х років XX ст. почався докорінний злом традиційних концепцій управління, що було викликано різкими змінами зовнішнього середовища діяльності фірм: загостренням конкуренції, високими темпами технологічних і структурних зрушень, насиченням ринків товарами, зростанням ролі

Система бюджетно-фінансового планування була дійовим засобом визначення і контролю прибутковості фірми. Але їй були властиві істотні недоліки: фінансове планування мало короткостроковий характер (бюджети звичайно розроблялися на рік); основні показники бюджету відбивали стан внутрішньофірмової діяльності,

А. Томпсон і Д. Стрікленд [14] розглядають п’ять взаємозалежних завдань, що становлять основу створення і реалізації стратегії фірми: визначення сфери діяльності і формування стратегічних установок; постановка стратегічних цілей і завдань для їх досягнення; формулювання

2.1. Сутність і основні характеристики зовнішнього (макро-) і внутрішнього (мікро-) середовища підприємства Зовнішнє середовище для організації – це економічні умови, споживачі, профспілки, урядові акти, законодавство, конкуренти, суспільні погляди, техніка і технологія (рис.3). Зовнішнє середовище

Для того, щоб розробити стратегію організації, необхідно уміти оцінювати її поточне становище. Це можна зробити, давши відповіді на наступні питання: яка ефективна поточна стратегія організації; які сильні і слабкі сторони організації, її можливості та

3.1. Модель галузевої конкуренції М. Портера Під “конкурентоспроможністю” (КС) організації далі розумітимемо її здатність приносити прибуток на вкладений капітал в короткостроковому періоді не нижче заданої, або як перевищення прибутковості в короткостроковому періоді над середньостатистичною

Ключові чинники успіху (КФУ) – головні визначники фінансового і конкурентного успіху в даній галузі. їх ідентифікація – один з головних пріоритетів розробки стратегії. Вони можуть служити наріжним камінням побудови стратегії, проте вони можуть мінятися

4.1. Визначення стратегічного балансу і сутність SWOT – аналізу Стратегічний баланс передбачає баланс зусиль компанії в кожній зі сфер бізнесу в залежності від стадії їхнього життєвого циклу. Таке балансування надає впевненість, що на стадії

Функціонування підприємства в сучасних умовах пов’язано із змінами в зовнішньому і внутрішньому середовищі його діяльності, що обумовлює необхідність розробки нових підходів до визначення цільової функції його діяльності, обгрунтовування економічних механізмів стабілізації і зростання ефективності

Тема 1. Стратегічне планування в організації 1.1. Сутність, мета і принципи стратегічного планування. Етапи стратегічного планування Функція планування припускає рішення про те, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб

Тема 1. Стратегічне планування в організації 1.1. Сутність, мета і принципи стратегічного планування. Етапи стратегічного планування Функція планування припускає рішення про те, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб

Існує декілька базових стратегій, які можуть бути вибрані організаціями залежно від зовнішніх і внутрішніх умов, що склалися. Для стратегії обмеженого зростання характерне встановлення цілей від досягнутого, скоректованих з урахуванням інфляції. Така стратегія застосовується в

2.1. Вплив структури організації на ефективність функціонування системи стратегічного управління Для того, щоб організація могла повною мірою скористатися всіма благами технології стратегічного управління, в ній повинна бути упроваджена система стратегічного управління (СУ), під якою

Реалізація концепції стратегічного управління на підприємстві торкається всіх аспектів його діяльності; проте, оскільки інформація – це предмет управлінської праці, а більшість чинників впливу суб’єкта управління на об’єкт має інформаційний характер, необхідно дуже ретельно переглянути

На цьому рівні системи управління характеризуються вертикальною диференціацією. Горизонтальна диференціація підходить менше, оскільки йдеться про реалізацію однієї функції управління, і це забезпечує жорсткий контроль. В той же час використовуються бюрократичний контроль і контроль по

На цьому рівні системи управління характеризуються вертикальною диференціацією. Горизонтальна диференціація підходить менше, оскільки йдеться про реалізацію однієї функції управління, і це забезпечує жорсткий контроль. В той же час використовуються бюрократичний контроль і контроль по

3.1. Організаційна культура і стиль управління Організації і їх керівники мають цінності, які існують в культурі даного суспільства. З часом відбуваються певні зміни в основних характеристиках організацій, що пов’язано зі зміною суспільних і особистих

Для успішної реалізації стратегії менеджери повинні мотивувати персонал до роботи і заохочувати за досягнуті результати. У контексті управління мотивація – це процес спонукання себе й інших до високоефективної діяльності для досягнення особистих цілей і

4.1. Фінансова оцінка обраної стратегії Стратегічний план за своєю суттю є інвестиційним планом тому, що досягнення певних цілей потребує певних інвестицій. Саме тому для оцінки ефективності обраної стратегії використовується методичний інструментарій фінансового та інвестиційного

Зовнішні ризики пов’язані в першу чергу з нестабільністю державної влади, особливостями державного ладу і чинного законодавства, неефективною економічною політикою і її складовими елементами, демографічною, регіональною поляризацією інтересів різних соціальних груп і т. ін. На

5.1. Принцип стратегічних кривих в теорії стратегічного управління Поняття “глобальної стратегії конкуренції”, що розглядається в цій темі, застосовується до конкретних сфер бізнесу (стратегічних зон господарювання). Для того, щоб зрозуміти сутність глобальних стратегій конкуренції організації

Стратегія диверсифікації припускає включення в портфель сфер бізнесу організації нових сфер бізнесу за допомогою: придбання організацій; створення організацій “з нуля”; створення спільних організацій. Слідством диверсифікації в рамках портфеля сфер бізнесу можуть бути синергетичні ефекти,

У деяких випадках зміни в зовнішньому середовищі або внутрішні зміни можуть призводити до того, що раніше приваблива сфера бізнесу перестає приносити необхідний прибуток, і єдиним правильним рішенням стає припинення її діяльності в рамках портфеля.

Наступальні і оборонні стратегії Конкуренцію можна порівняти з війною. Подібна аналогія породила окремі терміни в СУ, наприклад – наступ, оборона, “партизанський напад” і ін. Величини конкурентних переваг в процесі конкуренції змінюються. Якщо у фірми