Стратегічне управління – Порохня В. М. – 5.2. Загальні характеристики глобальних стратегій
Стратегія мінімізації витрат. Основним джерелом мінімізації витрат є вибір оптимальної робочої крапки на кривій галузі 1-го порядку, тобто встановлення оптимального значення обсягу виробництва (виробничий ефект масштабу) просування і збуту (маркетинговий ефект масштабу). Тому такі заходи, як зниження витрат на НДДКР або перехід на більш дешеву і низькоякісну сировину в рамках вже існуючих технологій не можуть бути віднесені до способів реалізації стратегії мінімізації витрат.
Звично в більшості галузей обсяг виробництва, при якому досягається мінімальна питома собівартість продукції, великий, тому лише відносно крупні організації можуть дістати доступ до переваг ефектів масштабу, організовуючи серійне виробництво й масове просування і збут. Проте необхідно відзначити, що технологічні інновації обох типів (радикальні і поліпшуючі) можуть значно впливати на параметри стратегічної кривої галузі 1-го порядку, наприклад, зсовувати екстремум ближче до початку координат.
Нижче перераховані чинники, що сприяють вживанню стратегії мінімізації витрат і є джерелами мінімізації витрат: галузь виробляє достатньо стандартизований товар і можливості диференціації обмежені; попит еластичний за ціною; висока вірогідність переходу споживачів товару на інші.
Розглянемо переваги стратегії мінімізації витрат в світлі моделі п’яти сил конкуренції. По відношенню до прямих галузевих конкурентів організація, що має мінімальні витрати, за інших рівних умов має більш високу рентабельність продажів. В тому випадку, якщо така організація не має максимальної в галузі ринкової частки, у неї є шанси завоювати її за рахунок більшої рентабельності.
По відношенню до покупців така організація також має сильні позиції, оскільки ніхто окрім неї на ринку не може запропонувати більш низькі ціни в довгостроковому періоді
Нічого конкретного відносно постачальників в рамках моделі сказати не можна, оскільки в окремих випадках мінімальні витрати можуть значдаю мірою досягатися за рахунок сприятливих відносин з постачальниками; з другого боку, організація може від них сильно залежати, оскільки останні усвідомлюють, що значною мірою визначають успіх вибраної організацією стратегії мінімізації витрат. Проте, якщо ринкова частка організації значно перевищує частки інших галузевих організацій, вона може до певного ступеня диктувати постачальникам свої умови.
По відношенню до потенційних конкурентів такі організації мають сильні позиції через своє положення, вони можуть значно слабшати, якщо конкуренти увійдуть до галузі з новими, більш ефективними технологіями.
По відношенню до товарів-замінників статус організації з мінімальними витратами не дає відчутно виражених переваг, за винятком випадків, коли конкурентоспроможність товарів-замінників порівнянна з конкурентоспроможністю товарів організації.
Організації, що зробила ставку на стратегію мінімізації витрат, необхідно ретельно відстежувати зміни в галузевих технологіях, перевагах споживачів, і бути готовою в прийнятний термін здійснити необхідну модернізацію або навіть повну заміну виробничих потужностей, або внести належні корективи в номенклатуру продукції; інакше вона ризикує потерпіти невдачу.
Найуразливіші організації, що зробили ставку на стратегію мінімізації витрат, до величини завантаження потужностей. Звичайно вважається, що оптимальної є 95% завантаження від максимальної. При більшому завантаженні непропорційно зростає темп зносу устаткування, при меншій – різко зростає собівартість продукції, обумовлена фактичним омертвлянням частини капіталу, вкладеного в це устаткування, і зростанням частки питомих постійних експлуатаційних витрат.
Недоліки, що властиві стратегії мінімізації витрат, можуть бути частково або повністю усунені шляхом підвищення гнучкості виробництва Основною слабкістю стратегії мінімізації витрат є її відносна суперечність із стратегією диференціації, тобто виробництвом безлічі модифікацій продукції, що пояснюється тим фактом, що найбільш повно переваги виробничого ефекту масштабу досягаються при достатньо значних обсягах виробництва. Дана суперечність частково нівелюється при вживанні гнучкого виробництва, що припускає, по-перше, низькі витрати перебудови і переналагодження виробничих потужностей при виробництві різних модифікацій продукції; по-друге, досягнення максимального прояву виробничого ефекту масштабу при відносно невеликих обсягах виробництва [7, с. 43-46].
Стратегія диференціації заснована на виробництві широкої номенклатури товарів одного функціонального призначення і дозволяє організації обслуговувати більшу кількість споживачів з різними потребами.
Так звана “споживацька цінність товару” для споживача визначається суб’єктивно оцінюваним співвідношенням між ступенем його важливості для споживача і ціною. Під важливістю мається на увазі функція ряду аргументів: технічних, експлуатаційних, естетичних і інших параметрів, що характеризують товар. Клієнт скоює бажану дію, наприклад, покупку, тоді, коли оцінювана їм споживацька цінність товару перевищує його ринкову ціну.
Диференціація може бути розділена на два види. Перший – горизонтальна, при якій ціна залишається приблизно однаковою, і середній рівень доходу споживачів однаковий. Наприклад, зубна щітка може мати однакові характеристики, за винятком кольору. В цьому випадку при збереженні ціни обсяг продажів виявиться великим в порівнянні з ситуацією, коли є зубна щітка одного кольору.
Другий вид – вертикальна, при якій і ціни, і середній рівень доходу споживачів різний. Наприклад, можна купити дешевий механічний годинник, а можна дорогий, престижний, але всі вони вироблювані однією і тією ж організацією. Така диференціація дозволяє організації отримувати доступ до різних сегментів клієнтів, що збільшує обсяг реалізації.
Чим більш диференційована продуктова лінія організації, тим більший обсяг продукції вона може реалізувати, але з другого боку – тим вище питома собівартість її товарів. Вживання стратегії диференціації дає більш високі шанси на успіх в тих випадках, коли попит не еластичний за ціною (переважання нецінової конкуренції), і галузевий ринок має складну структуру.
Основні проблеми, що виникають при реалізації стратегії диференціації: високі витрати на іміджеву рекламну діяльність; поява товарів-імітаторів; посилення цінового аспекту в конкуренції [7, с.46-47].
Стратегія фокусування припускає обслуговування вузького сегменту споживачів, що характеризується особливими потребами. Найбільш успішно дана стратегія може реалізовуватися тоді, коли:
– існують достатньо великі групи споживачів, чиї потреби в товарі із заданим функціональним призначенням значно відрізняються від середньостатистичних;
– існують відносно невеликі групи клієнтів, що мають нестандартні потреби, і потреби даних груп споживачів не задоволені в належній мірі;
– ресурси організації відносно невеликі і не дозволяють їй обслуговувати великі групи споживачів з відносно стандартизованими потребами.
При реалізації даної стратегії можуть виникати складнощі, наприклад:
– зникнення відмінностей в значущих для споживачів параметрах товарів для цільового сегменту і загального ринку;
– падіння цін на стандартизовану продукцію і зростання вірогідності переходу споживачів цільового сегменту на загальний ринок;
– посилення диференціальних тенденцій серед підприємств, діючих на ринку, що також підвищує вірогідність переходу [7, с. 47-48].
Стратегія інновацій припускає отримання конкурентних переваг за допомогою створення принципово нових товарів або технологій, або задоволення існуючих усвідомлених або неусвідомлених потреб новим способом. Організації, що вибрали дану стратегію, прагнуть сформувати конкурентну перевагу за рахунок здійснення радикальних інновацій в різних сферах (табл. 28). Організація, що здійснила радикальну інновацію, дістає можливість створення надприбутку за рахунок стрибка в рентабельності продажів або за рахунок створення нового сегменту споживачів. Альтернативою є продаж нової технології іншим зацікавленим організаціям.
Таблиця 28
ХАРАКТЕРИСТИКИ ГЛОБАЛЬНИХ СТРАТЕГІЙ [7, С. 50]
Статистика свідчить, що діяльність зі створення та впровадження інновацій характеризується, з одного боку, високим рівнем ризику, з іншого – високим рівнем прибутковості, який в середньому більш ніж в 3 рази перевищує середню прибутковість інвестицій в економічно розвинених країнах. У розвинених капіталістичних країнах вже давно усвідомили, скільки вигідно займатися інвестиціями в інноваційні фірми. Це звичайно робиться у вигляді венчурного інвестування, ідея якого полягає в тому, що ризик, який розподіляється між різними проектами, що знаходяться в інвестиційному портфелі венчурного капіталіста, повністю покривається надвисокими доходами від інновацій. Наприклад, акції американської інноваційної компанії Digital Equipment, створені на базі венчурного капіталу, за десять років подорожчали більш ніж в 750 разів [7, с. 48].
Стратегія оперативного реагування припускає досягнення успіху за допомогою швидкого реагування на зміни в зовнішньому середовищі. Наприклад, для того, щоб пристосувати продукцію, що випускається, до нових потреб ринку, необхідний час. Організація, що вибрала дану стратегію, докладе всі зусилля до того, щоб в максимально короткі терміни здійснити адаптацію. Якщо вона зробить це швидше за своїх конкурентів, у нею буде нагода одержати додаткові прибутки у зв’язку з тимчасовою відсутністю конкурентів нового/модифікованого товару/послуги. Дана стратегія є “найулюбленішою” організаціями-імітаторами, що здійснюють підробку марочної продукції всесвітньо відомих виробників [7, с.50].
(1 votes, average: 5,00 out of 5)