Стратегічне управління – Порохня В. М. – 2.3. Роль контролю в реалізації стратегії
Реалізація стратегії включає вибір правильної комбінації структури і контролю реалізації стратегії компанії. В загальному випадку контроль необхідний, оскільки хоча структура управління призначає виконавцям ролі і задачі, вона не забезпечує їх мотивацію.
Системи стратегічного контролю є системами формального ціле-полягання контролю, нагляду, оцінок і зворотного зв’язку, які забезпечують менеджерів інформацією про діяльність організації і необхідності коректуючих дій. Отже, система контролю повинна реалізувати чотири ступеня дій:
– встановлення стандартів оцінки функціонування, які повинні розроблятися одночасно із стратегією;
– створення вимірювальної системи, яка покаже ступінь досягнення цілей, що є комплексною задачею, оскільки багато дій важко оцінити;
– порівняння реального функціонування зі встановленою метою;
– оцінка результатів порівняння і розробка коректуючих дій. Контрольні системи можуть аналізувати досить широкий клас
Явищ: від вимірювання виходів організації до вимірювання організаційної поведінки, що, звичайно, складніше. Контроль повинен здійснюватися на всіх рівнях управління: корпоративному, дивізіональному, функціональному і індивідуальному (табл. 17). Ринковий контроль найбільш об’єктивний, оскільки він проводиться на основі системи цін і дозволяє оцінити поведінку фірми, достатньо об’єктивні й показники, що використовуються. Ринкова ціна акцій визначається в результаті конкуренції, і всі її коливання дають менеджерам уявлення про їх діяльність у вигляді зворотного зв’язку.
Таблиця 17
ТИПИ КОНТРОЛЬНИХ СИСТЕМ І ЇХ ЗМІСТ
Типи контролю | Ринковий | По виходу | Бюрократичний | 3 боку колективу |
Контрольовані характеристики | Ціна акцій Повернення інвестицій Трансферні ціни | Дивізіональні Результати Функціональні Результати Індивідуальні Результати | Правила і процедури Бюджети Стандартизація | Норми Результати Соціальна відповідальність |
Швидкість повернення інвестицій вимірює віддачу інвестиційного капіталу і є іншою формою ринкового контролю. На корпоративному рівні така оцінка може показати результати діяльності компанії щодо інших фірм, на дивізіональному рівні це дає відносну оцінку роботи відділень фірми, що важливе для диверсифікації [5, с.60].
Трансферні ціни показують економічні взаємостосунки між відділеннями. Вони можуть встановлюватися двома способами: на основі ринкових цін і на основі собівартості. Тому є певні проблеми їх використовування як показник.
На дивізіональному рівні успіх ринкового контролю залежить від здатності менеджерів корпоративного і дивізіонального рівня досягти рівнозначних рішень по цінових ресурсах. Це дуже важливо для головного офісу компанії з багатьма відділеннями.
Ринковий контроль – основа планування портфеля, оскільки порівняння швидкостей повернення інвестицій (ROI) – принциповий шлях оцінки компанією діяльності своїх відділень.
Контроль по виходу є наступною об’єктивною формою контролю, який використовується у відсутність інших об’єктивних методів. При цьому компанія повинна оцінювати або прогнозувати досягнення відповідних цілей по різних відділеннях, функціях або підрозділах.
На дивізіональному рівні оцінюються обсяги продажів, продуктивність, зростання і контрольована частка ринку. Ці показники міняються в процесі діяльності відділень і відображають поведінку менеджерів відділень.
На функціональному рівні також оцінюються ступінь досягнення відповідних цілей. Функціональні результати можуть бути використані для розробки компанією відмітних переваг, вони одночасно – могутні методи контролю поведінки персоналу.
Контроль по індивідуальних результатах звичний на всіх рівнях – вищі менеджери, збувальники, виробничники і т. д. Проте, коли є ускладнення в оцінці діяльності (наприклад, у сфері НДДКР або при колективній роботі) дуже важко оцінити індивідуальну віддачу. Невідповідне використовування контролю по виходу може привести до негативних наслідків на всіх рівнях організації.
Бюрократичний контроль представляє собою директивну форму контролю поведінки підрозділів, функціональних органів і працівників. При цьому їм наказують якнайкращі способи досягнення результатів. Правила і процедури є керівництвом до дії. Вони указують, що повинно бути зроблено і таким чином стандартна поведінка дає передбачений результат і передбачену реакцію. Звичайно вони корисні при рутинних ситуаціях, але скрутне їх використовування в протилежному випадку.
Бюджети – це сукупність правил розподілу ресурсів. Вони визначаються структурою організації і встановлюють певні обмеження. Особливу увагу повинно бути надане тому, щоб при їх виконанні не було конфліктів між відділеннями і функціональними органами.
Стандартизація – дуже важливий спосіб контролю поведінки. Стандартизації можуть бути піддані входи, процеси і виходи. Входи контролюються з тим, щоб забезпечити на них високу якість людських або фізичних ресурсів. Процес стандартизується з метою програмування діяльності і забезпечення мінімальних витрат і високої якості. Організаційні виходи стандартизуються по специфічних критеріях кінцевої продукції, за якістю і сервісному обслуговуванню. При стандартизації своєї діяльності компанія створює ефективну систему нагляду за своїм функціонуванням.
Менеджер повинен відстежувати використовування бюрократичного контролю, щоб переконатися в його відповідності. Слід мати на увазі, що цей вид контролю достатньо дорогий, в усякому разі дорожче ринкового.
Коли ні виходи, ні поведінка не можуть відстежуватися або оцінюватися, організація повинна знайти інші форми контролю. Контроль з боку колективу найбільш корисний. Він грунтується на створенні внутрішньої системи результатів фірми. Ця форма контролю, коли працівники самі встановлюють норми і результати своєї поведінки. Такий контроль корисний в поєднанні із стандартизацією входів.
У великій організації різні відділення або продуктивні лінії можуть мати різні культури, і така ситуація підриває зв’язки між ними. Контроль з боку колективу незручний, коли компанія швидко росте або міняється, оскільки немає часу для обліку цих організаційних змін.
На практиці різні типи контролю використовуються компанією одночасно і дуже важливе їх правильне поєднання.
Стратегічний вибір на функціональному рівні, рівні стратегічних зон господарювання (СЗГ) і корпоративному рівні природним чином визначає структуру управління і системи контролю.
(2 votes, average: 4,00 out of 5)