Стратегічне управління – Порохня В. М. – 3.3. Конкурентний потенціал підприємства
Ключові чинники успіху (КФУ) – головні визначники фінансового і конкурентного успіху в даній галузі. їх ідентифікація – один з головних пріоритетів розробки стратегії. Вони можуть служити наріжним камінням побудови стратегії, проте вони можуть мінятися від галузі до галузі. Звичайно для галузі характерні три-чотири такі чинники, а з них один-два найбільш важливі, і задачею аналізу є їх виділення. Наприклад, на ринку пива КФУ наступні: оптимальне завантаження виробничих потужностей, наявність широкої мережі оптових дистриб’юторів, могутня, правильно спланована реклама [7, с. 25].
Нижче перераховані можливі КФУ.
Нижче перераховані типи КФУ і їх складові.
1. Чинники, пов’язані з технологією:
– компетентність в наукових дослідженнях (особливо в наукомістких галузях);
– здібність до інновацій у виробничих процесах;
– здібність до інновацій в продукції;
– роль експертів в даній технології.
2. Чинники, пов’язані з виробництвом:
– ефективність низьковитратного виробництва (економія на масштабі виробництва, ефект накопичення досвіду);
– якість виробництва;
– висока фондовіддача;
– розміщення виробництва, що гарантує низькі витрати;
– забезпечення адекватною кваліфікованою робсилою;
– висока продуктивність праці (особливо в трудомістких виробництвах);
– дешеве проектування і технічне забезпечення;
– гнучкість виробництва при зміні моделей і розмірів.
– доступ до необхідних постачальників і висококваліфікованих кадрів;
– висока продуктивність праці (особливо важливий там, де використовується висококваліфікований персонал).
3. Чинники, пов’язані з розподілом:
– повне використовування маркетингового ефекту масштабу і освоєння; добре підготовлений торговий персонал; високий рівень після продажного обслуговування; широкий асортимент (довга продуктова лінія); могутня мережа дистриб’юторів /дилерів;
– можливість доходів в роздрібній торгівлі;
– наявність “вигідних місць” на торгових площах в магазинах роздрібної торгівлі;
– наявність недорогих роздрібних торгових точок, що належать організації; власна торгова мережа компанії;
– низькі витрати на збут;
– швидка доставка.
4. Чинники, пов’язані з маркетингом:
– добре випробуваний, перевірений спосіб продажів;
– зручний, доступний сервіс і техобслуговування;
– точне задоволення купівельних запитів;
– широта діапазону товарів;
– комерційне мистецтво;
– привабливі дизайн і упаковка;
– гарантії покупцям.
5. Чинники, пов’язані з кваліфікацією:
– видатні таланти;
– “ноу-хау” в контролі якості;
– експерти в області проектування;
– експерти в області технології;
– здібність до точної якісної реклами;
– здатність одержати в результаті розробки нові продукти у фазі НДДКР і швидко вивести їх на ринок.
6. Чинники, пов’язані з можливостями організації:
– першокласні інформаційні системи;
– здатність швидко реагувати на ринкові умови, що змінюються;
– компетентність в управлінні і наявність керівників “ноу-хау”.
7. Управлінські КФУ:
– найвищий професійний рівень;
– націленість на якість; високий дизайнерський потенціал;
– уміння швидко виводити товар на ринок із стадії НДДКР;
– уміння бістро реагувати на зміни в зовнішньому середовищі;
– наявність управлінського досвіду.
8. Інші типи КФУ:
– сприятливий імідж і репутація;
– усвідомлення себе, як лідера;
– зручне розташування;
– приємне, ввічливе обслуговування;
– доступ до фінансового капіталу;
– патентний захист;
– загальні низькі витрати [5, с. 23-24].
Один з найчіткіших індикаторів ситуації компанії – її цінова позиція по відношенню до конкурентів. Особливо це відноситься до галузей із слабо диференційованою продукцією, але навіть інші компанії вимушені не відставати від суперників, інакше вони ризикують втратити конкурентну позицію. Відмінності у витратах суперників можуть визначатися:
– різницею цін на сировину, матеріали, що комплектують, енергію і т. ін.;
– різницею в базових технологіях, віці устаткування;
– різницею у внутрішньої собівартості через різні розміри виробничих одиниць, кумулятивного ефекту випуску, рівнів продуктивності, різних податкових умовах, рівнів організації виробництва і т. ін.;
– різницею в чутливості до інфляції і змін курсів валют;
– різницею в транспортних витратах;
– різницею витрат в каналах розподілу [5, с. 28]. Стратегічний вартісний аналіз фокусується на відносній вартісній
Позиції фірми по відношенню до її суперників. Первинним аналітичним підходом такого аналізу є побудова вартісного ланцюга по окремих діях, що показує картину вартості від сировини до ціни кінцевих споживачів (табл. 6).
Ця таблиця показує, що є три головні області в ланцюзі дії/витрати, де можливі найбільші відмінності для конкуруючих фірм: сфера постачання, передові частки каналів розподілу, власне внутрішня діяльність компанії. Якщо фірма втрачає конкурентоспроможність в задній або передній частинах ланцюга, вона може змінювати свої внутрішні дії з метою відновлення конкурентоспроможності.
Коли вартісні пропуски лежать в основному в задній частині ланцюга, фірма може використовувати шість стратегічних дій:
– добиватися більш сприятливих цін у постачальників;
– працювати з постачальниками з метою зниження їх витрат;
– зробити інтеграцію назад для контролю над матеріальними витратами;
– спробувати використовувати більш дешеві замінники;
– знайти нові джерела постачання з прийнятними цінами;
– спробувати зменшити різницю шляхом економії в інших частинах ланцюга.
У випадку, якщо це характерно для передньої частини ланцюга, можливі три коректуючі дії:
– використовувати привабливіші форми для учасників каналів розповсюдження;
– змінити економічну стратегію, включаючи можливість прямої інтеграції;
– спробувати компенсувати різницю зниженням витрат в інших частинах ланцюга.
Таблиця 6
Коли джерело втрати конкурентоспроможності за вартістю лежить у внутрішніх областях ланцюга доцільно розглянути можливість наступних дій:
– ревізія внутрішніх статей бюджету;
– спроба підняти продуктивність праці робітників і дорогого устаткування;
– дослідження, чи не буде вигідніше виконання деяких технологічних процесів на стороні, ніж самою фірмою;
– інвестування ресурсозберігаючих технологічних поліпшень;
– розгляд компонентів вартості, що викликають побоювання, як об’єктів нових інвестицій у виробництво й устаткування;
– модифікація продукції з метою зниження її вартості;
– балансування великих внутрішніх витрат економією в передній і задній частинах ланцюга [5, с. 29].
На додаток до діагнозу цінової конкурентної позиції потрібен загальний аналіз конкурентної позиції і конкурентної сили компанії. Він повинен відповісти на питання:
1. Наскільки сильна сьогоднішня конкурентна позиція фірми?
2. Яка зміна конкурентної позиції можна чекати при використовуванні сьогоднішньої стратегії (з її тонким підстроюванням)?
3. Який перелік конкурентних переваг фірми?
4. Яка у фірми є можливість захищати свою позицію в світлі галузевих рушійних сил, конкурентного тиску і передбачуваних дій суперників?
Для оцінки конкурентної позиції фірми використовуються бальні оцінки за ключовими чинниками успіху. При цьому проводиться зважування оцінок таких чинників для фірми і її суперників (табл. 7).
Таблиця 7
ОЗНАКИ СИЛИ І СЛАБКОСТІ В КОНКУРЕНТНІЙ ПОЗИЦІЇ ФІРМИ
Ознаки сили | Ознаки слабкості |
Важливі відмітні переваги | Відсутність реальних відмітних переваг |
Велика частка ринку (або лідер на ринку) | Втрати на ринку щодо головних суперників |
Послідовна або відмітна стратегія | Відсутність чіткої стратегії |
Зростання бази споживачів і їх лояльності | Падаюча репутація у споживачів |
Знаходження у фаворитній стратегічній групі | Знаходження в стратегічній групі позиції, що знижується |
Концентрація на швидкорослих ринкових сегментах | Слабкості в областях з найбільшим ринковим потенціалом |
Закінчення табл. 7
Ознаки сили | Ознаки слабкості |
Цінова перевага | Виробник товарів з високою собівартістю |
Маркетингове мистецтво вище середнього | Мало головних чинників ринкового успіху |
Технологічні і інноваційні здібності вище середнього | Послідовник в розробці продуктів, їх слабка якість |
Ініціативний, підприємницький підхід до небезпек | Відсутня хороша позиція по відношенню до виникаючих загроз |
Позиція накопичення сприятливих можливостей | Втрати щодо головних суперників |
Загальне правило: компанія повинна накопичувати свої конкурентні сильні сторони і захищати свої конкурентні слабкості. Вона повинна будувати стратегію на своїх сильних сторонах і здійснювати дії по забезпеченню ситуації із слабостями.
У той же самий час рейтинг сильних сторін суперників показує, звідки можна чекати їх атак і, навпаки, де вони слабкі. Якщо компанія має важливі конкурентні сильні сторони там, де суперники відносно слабкі, то можна здійснити дії по експлуатації цієї обставини.
Приклад зваженої оцінки стратегічної сили компанії щодо суперників дозволяє визначити лідерів та аутсайдерів на ринку (табл. 8). Шкала рейтингу: найслабкіший – 1, найсильніший – 10, у дужках – додаток ваги на рейтингову оцінку [5, с. 29-30].
Таблиця 8
ЗВАЖЕНА ОЦІНКА СТРАТЕГІЧНОЇ СИЛИ КОМПАНІЇ [5, С. 31]
Ключові фактори успіху | Вага | Компанія | Суперник А | Суперник В | Суперник С |
Якість виконання продукту | 0,10 | 8(0,80) | 5 (0,50) | 9 (0,90) | 6 (0,60) |
Репутація (імідж) | 0,10 | 8(0,80) | 7 (0,70) | 10 (1,00) | 6 (0,60) |
Матеріали (вартість) | 0,05 | 5 (0,25) | 5 (0,25) | 6 (0,30) | 4 (0,20) |
Технологічне мистецтво | 0,05 | 8 (0,40) | 5 (0,25) | 5 (0,25) | 4 (0,20) |
Виробничі потужності | 0,05 | 9 (0,45) | 7 (0,35) | 10 (0,50) | 6 (0,30) |
Маркетинг | 0,05 | 9 (0,45) | 7 (0,35) | 9 (0,45) | 6 (0,30) |
Фінансові ресурси | 0,10 | 5(0,50) | 4 (0,40) | 7 (0,70) | 4 (0,40) |
Відносна вартісна позиція | 0,25 | 5 (1,25) | 9 (2,25) | 6 (1,50) | 4 (1,00) |
Здатність конкурувати за ціною | 0,25 | 5 (1,25) | 9 (2,25) | 7 (1,75) | 4 (1,00) |
Зважений рейтинг сили | 6,15 | 7,30 | 7,35 | 4,60 |
(2 votes, average: 2,50 out of 5)