Планування маркетингу – Овєчкіна О. А. – 5.1. Процес, технологія і дизайн планування стратегічних маркетинг-взаємодій фірми
5.1. Процес, технологія і дизайн планування стратегічних маркетинг-взаємодій фірми
Стратегічне планування є системою планових рішень, за допомогою яких розробляється і здійснюється стратегія функціонування і (або) розвитку фірми в умовах змінного маркетингового середовища. Стратегія розглядається як траєкторія руху фірми в перспективному періоді, визначаючи напрям розвитку, сфери діяльності, систему взаємостосунків з іншими суб’єктами ринку і засоби, методи та інструменти досягнення довгострокових цілей. Стратегічне планування маркетингу – це управлінський процес підтримки довгострокової відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями (ресурсами) і шансами (ризиками) у сфері маркетингової діяльності.
Стратегічне планування в маркетингу має наступні особливості:
А) розраховане на значний період часу, воно відрізняється від довгострокового планування. У стратегічному плануванні за основу береться не часовий горизонт (аспект), а зміст плану, визначений складністю поставлених проблем;
Б) в рамках стратегічного планування розв’язуються проблеми щодо:
– з’ясування і затвердження переліку продуктів, послуг, ринків (ринкових сегментів), з якими працюватиме підприємство, а також його кількісні та якісні цілі (імідж, збут, частка ринку, рівень рентабельності);
– визначення стратегій маркетингу з формулюванням принципів поведінки фірми стосовно ринкових партнерів (споживачів, конкурентів, торгових організацій) та встановленням головної цілі для всього комплексу маркетингу;
– розробки й оптимізації маркетингового бюджету;
– розподілу ресурсів фірми між її структурними підрозділами.
Стратегічний план маркетингу будується на основі так званих стратегічних господарських підрозділів (СГП) при обов’язковій умові їх взаємодії. Вперше концепція СГП була розроблена в 1971 р. компанією “Маккінсі” для фірми “Дженерал електрик”, дозволивши виявити господарські структури, які мають найбільший потенціал за доходами. Надалі концепція СГП почала використовуватися багатьма фірмами, що започаткувало розробку теорії управління господарським портфелем, автори якою запропонували використовувати поняття “стратегічна бізнес-одиниця” (СБО). Під СБО стали розуміти: продуктово-ринкові комплекси; самостійні виробничі об’єкти; центри прибутку; центри витрат; стратегічні зони господарювання.
Автори теорії управління господарським портфелем фірми вважають, що концепція СБО повніше розкриває особливості виробничо-господарської структури фірми. Дослідники приходять до думки про те, що кожна СБО має [5; 56]:
1) бути реальною адміністративно-господарською одиницею, тобто діяти як самостійна, незалежна фірма (мати свою управлінську структуру і фінанси);
2) відповідати за виробництво і реалізацію певної групи товарів на конкурентному ринку;
3) мати своїх конкуренті;
4) обслуговувати зовнішній, а не внутрішній ринок компанії та мати власних клієнтів. Якщо продукцію СБО одержують лише внутрішні споживачі, вона розглядається як “центр витрат”. Якщо дві або декілька СБО мають тих самих клієнтів і конкурентів, фірма може запропонувати таким підрозділам модель загального управління, створену за принципами організації “центрів прибутку”.
Впровадження концепції СБО в плановій роботі фірм обумовило визначення певної послідовності етапів процесу стратегічного планування всіх сфер діяльності фірм, перш за все їх маркетингової діяльності. Процес стратегічного планування маркетингу включає наступні етапи:
1. Ситуативний аналіз зовнішніх і внутрішніх чинників маркетингового середовища.
2. Постановка маркетингових цілей і задач фірми та її стратегічних підрозділів.
3. Розробка сукупності альтернативних маркетингових стратегій.
4. Оцінка і вибір оптимальної моделі стратегічного розвитку СБО у сфері маркетингової діяльності фірми.
5. Розробка й оптимізація маркетинг-міксу.
6. Реалізація стратегій маркетингу на основі складання і здійснення стратегічних маркетингових планів.
7. Контроль за виконанням стратегічних планів маркетингової діяльності фірми та її СБО.
В процесі ситуативного аналізу (етап 1 стратегічного маркетингового планування) фірма визначає свої маркетингові можливості і проблеми, з якими можуть зіткнутися її СБО (відбувається виявлення можливостей “відкриття дверей” на ринок). Ситуативний аналіз дозволяє знайти відповіді на три загальні питання:
– яке нинішнє становище фірми та її стратегічних підрозділів на певному цільовому ринку;
– чи є оптимальною кількість СБО в поточний період часу;
– у якому напрямі фірмі слід планувати свій подальший розвиток. Постановка цілей і задач, яка здійснюється на етапі 2, пов’язана з
Розробкою функціональних стратегій та інтеграційної корпоративної стратегії фірми. Вирішуючи ці питання, фірма формулює свої вимоги до СБО, адаптуючи концепцію стратегічних господарських одиниць до конкретних умов функціонування на вибраних ринках.
Розробка, аналіз стратегічних альтернатив і вибір оптимальної моделі стратегічного розвитку фірми (етапи 3, 4) вважають серцевиною стратегічного планування маркетингу фірми. Реалізація маркетингової стратегії пов’язана з плануванням засобів та інструментів маркетингової діяльності (маркетинг-міксу) і системи тактичних заходів (маркетингових планів).
Оцінка і контроль реалізації стратегічних планів є логічним завершальним етапом процесу стратегічного планування, коли забезпечується зворотний зв’язок між процесом досягнення цілей і власне самими цілями. Реалізація процесу стратегічного планування зв’язана з вибором і застосуванням певної технології оцінки стратегії (власне технології стратегічного маркетингового планування) (рис. 5.1).
Згідно рис. 5.1, оцінка поточних стратегій передбачає вирішення наступних задач:
– визначення впливу внутрішніх і зовнішніх чинників маркетингового середовища на процес та результати реалізації вибраної стратегії;
– оцінка за певними ознаками рівнів досягнення поставлених стратегічних цілей маркетингу;
– оцінка ефективності діючої моделі планування корпоративній стратегії фірми в сфері маркетингу.
Фірми спрямовують аналіз маркетингового середовища свого бізнесу на виявлення чинників, що впливають на стан поточних (діючих) корпоративної і функціональних стратегій. Аналіз поточних стратегій фірми припускає також оцінку ефективності обраної моделі планування всієї її корпоративній стратегії. Виділяють наступні різновиди таких моделей за певними ознаками:
Рис. 5.1. Технологія планування маркетингової стратегії
А) за рівнями управління розрізняють:
– стратегічне планування, коли вище керівництво бере активну участь в розробці стратегій функціонування СБО;
– фінансовий контроль, коли верхні рівні управління не займаються розробкою стратегій СБО, але встановлюють планові завдання з доходів і грошових потоків. У даній моделі головним об’єктом уваги керівництва є короткострокові перспективи, швидка окупність вкладень за рахунок придбання нових структур, а не внутрішнього розвитку;
– стратегічний контроль, коли основна відповідальність за стратегічне планування покладається на операційні одиниці, а вище керівництво контролює баланс напрямів підприємницької діяльності в довгостроковій перспективі. За цією моделлю керівництво компанії оцінює стратегії, прийняті СБО (якщо вони визнаються як недостатньо ефективні, компанія утримується від виділення ресурсів своїм бізнес-структурам);
Б) за формою здійснення оцінки ефективності функціонування сформованих СБО виділяють:
– портфельний аналіз (портфоліо-аналіз), в ході якого розробляються портфельні моделі, що допомагають визначитися з напрямами інвестицій в СБО;
– вартісні моделі, що дозволяють оцінити ефективність розподілу ресурсів компанії.
Багато маркетологів вважають, що з аналізу портфеля (пакету) продукції СБО власне і починається процес стратегічного планування, оскільки на основі даного аналізу дається комплексна оцінка всіх функціональних стратегій компанії. Проте, останнім часом значна увага приділяється розробці вартісної моделі маркетингового планування (рис. 5.2).
Рис. 5.2. Елементи вартісної моделі маркетингового планування
Згідно вартісної моделі планування, представленої на рис. 5.2, приріст вартості акціонерного капіталу, обумовлений вибраною стратегією, залежить від трьох чинників:
А) руху грошових коштів, що забезпечує реалізацію стратегії;
Б) вартості капіталу, яка використовується для дисконтування показників руху грошових коштів в майбутньому;
В) ринкової вартості зобов’язань фірми (довгострокової кредиторської заборгованості і портфелю облігацій). Суть вартісних моделей планування полягає в оцінці потоку грошових коштів, виникаючого завдяки реалізації вибраної стратегії. Величина потоку визначається такими факторами:
– темпами очікуваного зростання продажів;
– маржею операційного прибутку;
– ставками податків;
– інвестиціями;
– тривалістю періоду приросту вартості, тобто часу, протягом якого дана стратегія забезпечує зростання норми прибутку.
З точки зору керівництва компанії і акціонерів, привабливою є стратегія, в результаті якої частка капіталу, що їм належить, набуває вищої ринкової вартості. Портфельні і вартісні моделі планування, доповнюючи одне одну, забезпечують фірмі достатньо повну й достовірну оцінку ефективності маркетингових стратегій і дозволяють спланувати їх подальше вдосконалення у напрямі пошуку оптимальної довгострокової моделі функціонування фірми та її СБО на цільових ринках.
Багато дослідників вважають, що подальший розвиток технології планування маркетингу актуалізує проблему вдосконалення дизайну цього процесу. Дизайн планування маркетингу – це проектування і конструювання процесу маркетингового планування, вдосконалення його моделі. Дизайн планування менше за все має бути спрямований на сам процес планування, а більшою мірою – на ті зміни, які зазнаватимуть суб’єкти інтегрованої маркетингової системи фірми. На рис. 5.3 представлена узагальнена модель маркетингового планування з прямими і зворотними зв’язками між його елементами.
Рис. 5.3. Узагальнена модель маркетингового планування
– вироблення критеріїв оцінки показників і результатів (ful fowarol);
– зворотний зв’язок (ful back)
В моделі маркетингового планування однією з найважливіших складових виступає дизайн маркетингових досліджень (рис. 5.4), пов’язаний зі створенням розгорненого представлення організації комплексного ситуативного аналізу навколишнього маркетингового середовища фірми. Відповідно до цього, модель маркетингових досліджень складається з наступних елементів: визначення загальної потреби в даних, оцінка доцільності використання вторинних даних, відбір аналітичних методів, проведення аналізу скомпонованої інформативної бази з відбором релевантної інформації.
Рис. 5.4. Модель маркетингових досліджень
Найбільше логічне навантаження припадає на етапи розробки стратегічних маркетингових планів, коли на основі статистико-аналітичної інформації планується комплекс програм виробництва і збуту продукції СБО фірми на цільових ринках (рис. 5.5).
Рис. 5.5. Модель взаємозв’язку стратегічних планів і програм
На рис. 5.5 представлений взаємозв’язок стратегічних планів і програм, який забезпечує узгодження довгострокових цілей фірми і використання ресурсів, реалізацію вибраних стратегій функціонування та розвитку СБО на цільових ринках.
Надалі перед фірмою постає проблема розробки дизайну процесу планування маркетинг-міксу (рис. 5.6).
Згідно рис. 5.6, створення дизайну планування маркетинг-міксу має розпочинатися з розробки принципів формування останнього. До принципів (правил) розробки маркетинг-міксу відносять:
– принцип послідовності, що вимагає узгодження кожної змінної величини (фактору) з іншими змінними (наприклад, висока якість товарів має супроводжуватися ефективною рекламою, якісним обслуговуванням і привабливою упаковкою);
– принцип зваженого підходу, що припускає визначення чутливості ринку до чинників ринкової кон’юнктури, які постійно змінюються, з метою відповідної адаптації маркетингової діяльності фірми (наприклад, якщо ринок чутливий до якості товару, то в рекламі доцільно дати розгорнену характеристику якісних переваг даного товару);
– принцип дотримання бюджетної дисципліни, який потребує врахування змін бюджетних і інших витрат фірми;
– принцип комплексності, згідно якого здійснюється одночасне планування всіх елементів структури маркетинг-міксу.
Рис. 5.6. Дизайн планування маркетинг-міксу
Впроваджуючи перелічені принципи планування як систему, фірма має змогу:
– розрахувати можливу кількість комбінацій складових (маркетингових заходів) комплексу маркетингу;
– для кожної комбінації (композиції складових) маркетинг-міксу визначити залежність зміни обсягів продажів від витрат на маркетинг;
– обрати оптимальну модель комплексу маркетингу з калькуляцію витрат на її впровадження. Тут слід зауважити, що бажаний результат від проведення маркетингових заходів може бути досягнутий завдяки різними комбінаціями маркетингового інструментарію, тому у фірми виникає проблема пошуку оптимального маркетинг-міксу; при цьому процес оптимізації комплексу маркетингу може бути пов’язаний з розширенням або навіть скороченням ресурсів маркетингового бюджету.
Кількість можливих моделей маркетинг-міксу розраховується за формулою:
Де КМ – кількість моделей комплексу маркетингу; П – кількість субміксів (структурованих складових) в маркетинг-міксі; х – кількість елементів (конкретних маркетингових інструментів) в межах складових маркетинг-міксу.
Одночасне вирішення цих проблем передбачає вдосконалення дизайну моделі бюджетного планування маркетингу (рис. 5.7).
Рис. 5.7. Матриця бюджетів маркетингового планування
Згідно рис. 5.7, фірма має розробляти матрицю бюджетів, в якій загальний бюджет – це скоординований за всіма підрозділами план роботи компанії, який поєднує блоки окремих бюджетів. Складання загального бюджету починається з розробки операційного бюджету. Першим кроком формування операційного бюджету є складання бюджету продажів, що містить інформацію про обсяги реалізації, ціни, виторг, товарний асортимент і засоби його просування на цільових ринках. Залежно від структури обсягу продажів, виробничий і (або) фінансовий бюджети коректуються (у бік розширення або звуження) таким чином, щоб всі виробничо-маркетингові операції компанії були профінансовані.
Визначення місця контролю за результатами маркетингової діяльності в узагальненій моделі маркетингового планування дозволяє зробити такі зауваження:
– фірми застосовують стратегічний маркетинг-контроллінг як найважливіший елемент безперервного процесу стратегічного планування маркетингу;
– розробка дизайну стратегічного маркетинг-контроллінгу створює для фірми можливість вдосконалення всієї моделі стратегічного планування її маркетингових взаємодій (рис. 5.8).
Згідно рис. 5.8, стратегічний маркетинг-контроллінг забезпечує розв’язання цілого комплексу довгострокових задач з ефективного функціонування фірми: отримуючи систематизовану й об’єктивну інформацію про стан та ефективність маркетингу, фірма приймає рішення щодо підтримки або реорганізації існуючої структури управління маркетинговою діяльністю та необхідності внесення змін в її виробничо-комерційну систему в майбутньому.
Рис. 5.8. Дизайн стратегічного маркетинг-контроллінгу
Таким чином, здійснюючи інформаційно-методичне забезпечення процесу маркетингового планування, стратегічний маркетинг-контроллінг дозволяє здійснити на практиці більш якісну ув’язку і координацію стратегічних планів маркетингу, а отже, створити умови для успішної реалізації маркетингової стратегії фірми та її СБО.
(2 votes, average: 3,00 out of 5)