Планування маркетингу – Овєчкіна О. А. – 5.2. Основні підходи до визначення маркетингової стратегії фірми. Види стратегій маркетингу
Учені і практики розробили ряд підходів, які можуть бути корисні при плануванні стратегічних маркетингових рішень в конкретній ринковій ситуації.
Більшість підходів до вибору стратегій маркетингу заснована на:
А) використанні матричного методу аналізу;
Б) врахуванні комплексу (або основних груп) чинників, що визначають стан і позиції фірми на цільових ринках;
В) поєднанні конкретних стратегій в руслі базових, загальних стратегій.
При розробці певних конкурентних стратегій використовують різні матричні моделі як розвиток моделей портфоліо-аналізу. Матричні моделі дозволяють визначити цілу сукупність підходів до розробки маркетингової стратегії фірми та її СБО. Існують наступні підходи до визначення маркетингових стратегій (рис. 5.9):
Рис. 5.9. Матриця стратегій І. Ансоффа
Перший підхід: застосування запропонованої І. Ансоффом у 1966 р. матриці “продукт-ринок”, яка дозволяє обрати стратегію залежно від темпів зростання ринкового попиту (рис. 5.9).
Основні стратегічні рекомендації, отримані за допомогою представленої на рис. 5.9 матриці Ансоффа, полягають у наступному:
1. Стратегія глибокого проникнення на ринок, яка ефективна для СБО, коли старий ринок не насичений, і є можливість збільшити його обсяг в цілому. Фірма відкриває “цільовий люк”, шукає нові шляхи розвитку на старому ринку, проводячи рекламні кампанії з метою пропозиції по-новому використовувати старий товар; здійснюючи деяке зниження цін з метою залучення покупців, які купують аналогічну продукцію у конкурентів.
2. Стратегія розвитку ринку, або розширення меж застосовується, коли фірма виходить із старими продуктами на нові ринки. Це можливо в тому випадку, якщо з’являються нові покупці старої продукції, формуються нові області застосування старого продукту, збільшується збут старої продукції на нових регіональних ринках.
3. Стратегія розробок нового товару, або стратегія інновацій (продаж нових продуктів на старих ринках). Щодо товару інновації стосуються: а) створення принципово нової продукції (зокрема нових моделей відомих марок); б) зміни упаковки й оформлення товару (квазінові, тобто майже нові продукти); пропозиції пробних товарів, які є новими тільки для даного підприємства (так звані Me-too продукти).
Перераховані вище конкретні маркетингові стратегії є різновидами загальної стратегії сегментації. Практика багатьох фірм показує вдалі приклади її використання, зокрема: вихід фірми IBM на ринок персональних комп’ютерів, коли вона деталізувала свій маркетинговий підхід до цільових ринкових сегментів; або зміцнення позицій фірми “Кенон” на ринку фотоапаратів, коли вона стала виробляти набір фотокамер різних моделей (для початківців, аматорів і професіоналів). Прикладом успішної стратегії сегментації можна також назвати маркетингові дії компанії “Д-р Пеппер”, коли, завдяки правильній сегментації покупців, їй вдалося потіснити на ринку безалкогольних напоїв таких фірм, як “Кока-кола” і “Пепсі-кола”.
4. Стратегія диверсифікації, або активної експансії (захвату) інших галузей виробництва – вона застосовується, коли фірма приймає рішення пропонувати нові товари для нових ринків. Ця стратегія використовується фірмою-новатором, що має фінансову нагоду і технічний потенціал для переходу до нових сфер діяльності. Існують три різновиди стратегії диверсифікації:
1) горизонтальна диверсифікація – стратегія поповнення номенклатури товарами, які з технічної або маркетингової точки зору схожі з існуючими товарами фірми. Наприклад, автомобільне підприємство виробляє також мотоцикли, або редакція журналу починає друкування книг. Горизонтальною стратегією скористалися деякі американські пивоварні, проникнувши на ринок безалкогольних напоїв (зокрема по концесії компанії “Кока-кола”);
2) вертикальна диверсифікація – стратегія поповнення номенклатури товарами, які не пов’язані безпосередньо із старим асортиментом, але можуть зацікавити клієнтів фірми. Диверсифікація у цьому випадку стосується не виробництва, а збутових або постачальницьких ринків. Наприклад, виробник текстилю відкриває підприємство з пошиттю одягу, або редакція журналу може організувати читацький клуб за інтересами. Вертикальна диверсифікації застосовується також хімічними і металургійними концернами, що прагнуть організувати власну систему переробки і збуту, приймаючи участь в акціонерному капіталі відповідних підприємств. Достатньо успішно стратегію вертикальної диверсифікації використовувала японська фірма “Ямаха” – провідний виробник мотоциклів. Ця компанія диверсифікувалася, розпочавши виробництво товарів і послуг для відпочинку, зокрема спортивних товарів;
3) конгломератна, або латеральна диверсифікація – стратегія поповнення асортименту виробами, що не мають відношення до застосованої фірмою виробничої технології, її нинішніх товарів або цільових ринків. Наприклад, “Пепсі-кола” – виробник безалкогольних напоїв, який бере участь у виробництві спортивного інвентарю, або тютюнова компанія “Філіп-Моріс”, придбавши пивоварну компанію “Міллер”, розпочала конкурентну боротьбу на ринку пивної продукції.
Стратегія диверсифікації в умовах ринку покупця виявилася перспективною, тому багато компаній розробляють власні конкретні маркетингові стратегії диверсифікації; досить часто під час процесу розробки вони використовують матрицю стратегій диверсифікації Томпсона і Стрікланда (рис. 5.10).
Рис. 5.10. Матриця стратегій диверсифікації
Згідно рис. 5.10, матриця Томпсона і Стрікланда представляє рекомендовані стратегії диверсифікації залежно від двох параметрів: динаміки зростання ринку і конкурентної позиції фірми. Серед них виділяються: вертикальна інтеграція (створення спільних підприємств в новій галузі); горизонтальна інтеграція (злиття декількох СБО, продукція яких має схожі риси); концентрична диверсифікація (компанія знаходиться у пошуку нових товарів або ринків, що дещо схожа на продукцією, що вже нею випускається, або на вже освоєні ринки); скорочення або ліквідація (застосовується, коли позиції фірми на повільно зростаючому ринку практично не підсилюються, і стає доцільним перевести капітал підприємства у інші галузі діяльності).
Другий підхід: застосування матриці “частка ринку-зростання ринку” (однієї з основних портфоліо-моделей), розробленою групою Бостонською консультаційною групою (БКГ) наприкінці 60-х років минулого сторіччя. Ця модель дозволяє вибрати стратегію залежно від частки СБО на ринку щодо основних конкурентів і річного зростання галузі (рис. 5.11).
Рис. 5.11. Матриця стратегій БКГ
Матриця БКГ набула найбільше поширення і визначає базисні зразки дій, що використовуються для стратегічного планування і розподілу ресурсів фірми між її СБО. Згідно рис. 5.11, за позицією в матриці розрізняють такі основні типи СБО та їх маркетингові стратегії:
1. СБО-“зірки”, розташовані в лівому верхньому кутку матриці, приносять прибуток, темпи зростання якого можуть стабілізуватися, отже СБО стануть “дійними коровами”. Відносно “зірок” фірма планує проведення атакуючої (наступальної) стратегії, коли ставиться задача збільшити їх частку на ринку;
2. СБО-“дійні корови”, продукти яких досягли фази зрілості і приносять стійкий прибуток. Для таких СБО застосовується стратегія оборони, або утримуюча стратегія, коли фірма прагне підтримати їх частку на ринку;
3. СБО-“знаки питання”, що знаходяться у правому верхньому куту матриці, пропонують продукти, які щойно вийшли на ринок. Незважаючи на невелику частку ринку, за прогнозами розвитку таких СБО передбачаються значні темпи зростання. Отже, фірми намагаються завдяки наступальній стратегії і великим інвестиціям отримати зростання їх ринкових часток. Якщо ринок не прийме продукцію цих СБО, то фірма буде використовувати стратегію відступу.
4. СБО називають “кульгавими качками”, якщо їх продукція є неприбутковою, тобто, знаходиться на фазі спаду (дегенерації). До таких СБО фірма застосовує стратегію дезінвестування, і через певний час виключає їх з портфелю.
Третій підхід: використання матриці “привабливість ринку-переваги в конкуренції”, розробленої фахівцями компанії “Дженерал електрік” і консультаційної фірми “Маккінсі” (рис. 5.12.).
Рис. 5.12. Матриця стратегій групи “Маккінсі”
Привабливість ринку складається з комплексу характеристик попиту і пропозиції. Переваги в конкуренції визначаються відносною позицією СБО на ринку, її науково-технологічним та інтелектуальним потенціалом.
Згідно рис. 5.12, модель Маккінсі дозволяє розробити такі стратегічні рекомендації:
– стратегія інвестицій і прогресивного зростання застосовується для СБО, які мають значні переваги відносно конкурентів та працюють на привабливому (перспективному) цільовому ринку;
– стратегія вичерпання задіюється до СБО, які не відповідають визначеним критеріям;
– стосовно СБО, які знаходяться посередині матриці, стратегічні рішення приймаються у залежності від конкретної ситуації та загальних установок фірми (наприклад, від відношення керівництва до ризику). Для таких СБО може бути застосована стратегія стійкого зростання, якщо рівень комерційного ризику визнаний фірмою припустимим.
Четвертий підхід: застосування матриці “стратегічна ціль – стратегічна перевага”, запропонованої М. Портером наприкінці 70-х років минулого сторіччя (рис. 5.13). Дана матрична модель будується на базі використання концепції вибору цільового ринку та формування стратегічних переваг фірми. Згідно моделі Портеру, отримання прибутку вище середнього рівня можливе лише за умови сильної позиції фірми по відношенню до конкурентів, яка засновується на принципах скорочення витрат та забезпечення незалежності продукту з точки зору покупця.
Рис. 5.13. Матриця стратегій М. Портеру
Згідно рис. 5.13, за матрицею стратегій Портеру розрізняють: 1. Стратегію диференційованого маркетингу, яка застосовується за умов орієнтації фірми на великий ринок, якщо пропонується не стандартизований товар, а “унікальний”, що відрізняється від продукції конкурентів і має неповторні з точки зору покупців характеристики (якість, технологічна новизна, простота експлуатації, дизайн, умови продажу тощо). В даному випадку фірма може встановити високу ціну на свою продукцію, і витрати тут відіграють другорядну роль. Прикладами успішної реалізації стратегії диференціювання є маркетингова діяльність фірми “Мерседес”, яка пропонує неповторні за якісними експлуатаційними характеристиками авто, або фірми “Браун”, яка виробляє побутові електроприлади особливого дизайну і функціональності.
2. Стратегію недиференційованого маркетингу (стратегію переваг за витратами) застосовує фірма, яка орієнтується на великий ринок і здійснює масове виробництво, що дозволяє знизити витрати на одиницю продукції стандартного типа. Прикладом проведення стратегії недиференційованого маркетингу є маркетингові дії фірми “Херши”, яка вдало пропонувала ту ж саму марку шоколаду для декількох сегментів (груп) покупців: всі її маркетингові рішення з організації пропозиції стандартного товару переслідували головну мету – скорочення витрат.
3. Стратегію концентрованого цільового маркетингу (стратегію концентрації на сегменті) застосовує фірма, концентруючись на специфічному вузькому сегменті ринку, якого цікавлять низькі ціни та (або) унікальна пропозиція товару. Фірма спрямовує свої фінанси і виробничі ресурси на декілька ключових товарів, призначених певній групі покупців. Концентрований маркетинг зазвичай є привабливим для великих рентабельних фірм, наприклад, таких як компанія “Фольксваген”, що певний період часу зосередила свої зусилля на ринку малолітражних авто, або фірма “Х’юлетт-Паккард”, що сконцентрувалася на ринку дорогих калькуляторів. Модель М. Портеру таким чином надає значний простір для вибору маркетингових стратегій (рис. 5.14).
Рис. 5.14. Модель М. Портеру: портфельні стратегії
На рис. 5.14. показана И-подібна крива, що описує маркетингову діяльність фірми з вибору розглянутих вище стратегій сегментації.
Визначаючи зв’язок між часткою на ринку і рентабельністю капіталовкладень, фірма не має потрапити в “болото” (критичну зону спаду продаж і збитків) через погано сконцентровану стратегію за відсутності цінового лідерства. Узагальнюючи перелічені вище особливості вибору портфельних стратегій, можна зробити наступні висновки:
А) фірми з незначною часткою на ринку можуть мати успіх, якщо проводитимуть добре сконцентровану стратегію;
Б) фірми, які мають значну частку на ринку, досягатимуть успіху, якщо стратегія концентрації обрана як тимчасова, а довгостроковою є стратегія диференціації;
В) фірма може сповзти в “болото”, втративши свою частку на ринку і дохід, якщо вона не має унікальної продукції та переваг за витратами.
За результатами проведення систематичних маркетингових досліджень служба маркетингу має отримати чітку й повну інформацію про фактичний стан і ринкові позиції її СБО для розробки заходів щодо уникнення “зони збитків”.
П’ятий підхід: вибір маркетингової стратегії може проводитися на базі багатокритеріальної матриці “привабливість ринку-конкуренто-спроможність фірми”, розробленої Ж.-Ж. Ламбеном. Дана матриця будується на оцінках привабливості обраних цільових сегментів ринку і конкурентних переваг фірми. Останні визначаються набором характеристик, властивостей товару або марки, які обумовлюють переваги фірми над своїми прямими конкурентами. Ці переваги створюються завдяки реалізації стратегії домінування, стратегій агресивного або селективного зростання та стратегії низької активності (рис. 5.15).
Рис. 5.15. Матриця стратегій Ж.-Ж. Ламбена
За матрицею стратегій Ламбена, представленої на рис. 5.15, фірма може обрати:
1. Стратегію низької активності (зона А), коли, маючи високу конкурентоспроможність, фірма прагне звільнитися від непривабливого ринкового сегмента.
2. Стратегію агресивного зростання (зона В) за умов конкурентоспроможності на ринкових сегментах, що представляють комерційний інтерес.
3. Стратегію селективного (вибіркового) зростання (зона С), коли, маючи низьку конкурентоспроможність, намагається знайти свою “нішу” на привабливих ринкових сегментах.
4. Стратегію деінвестування (зона Д), якщо можливе продовження підприємницької діяльності без додаткових інвестицій. СБО, які опинилися в такому становищі, фірма пропонує за рахунок їхніх ресурсів здійснити перехід в зону Е.
5. Стратегію домінування за витратами, яка забезпечить перехід до стратегії агресивного зростання за умов впровадження виробничих, маркетингових, організаційних тощо інновацій.
Сьомий підхід: вибір стратегії залежно від стану ринкового попиту. За даним підходом розрізняють наступні види маркетингових стратегій:
1. Стратегію конверсійного маркетингу, що застосовується у випадку від’ємного попиту на товари (послуги) фірми і передбачає розробку заходів щодо подолання такої негативної позиції покупців.
2. Стратегія креативного маркетингу може використовується при відсутності попиту (нульового попиту) на товари фірми.
3. Стратегія стимулюючого маркетингу обирається, коли необхідно збільшити низький попит на товари фірми.
4. Стратегія синхромаркетингу (стабілізуючого маркетингу) використовується, коли попит на продукцію значно коливається.
5. Стратегія підтримуючого маркетингу обирається з метою підтримки попиту, який знаходиться на оптимальному рівні.
6. Стратегія демаркетингу застосовується для зниження зайвого попиту.
7. Стратегія ремаркетингу обирається для підживлення падаючого попиту.
8. Стратегія протидіючого маркетингу використовується для ліквідації попиту на товари, котрі є негативними з точки зору суспільства, моралі, моральності (наркотичні речовини, зброя, тощо).
Восьмий підхід:вибір маркетингової стратегії фірми та її СБО в межах загальної стратегії інтернаціоналізації виробництва. За даним підходом фірма оцінює доцільність застосування наступних стратегій:
1. Стратегії “лазерного променю”, коли фірма спочатку планує опанувати внутрішній ринок, надалі виходячи на зовнішній, на якому мають бути перш за все “опрацювані” (освоєні) регіони з низьким рівнем конкуренції з боку національних фірм, а потім – регіони з високим рівнем конкуренції (рис. 5.16).
Рис. 5.16. Стратегія “лазерного променю”
Досліджуючи механізм реалізації стратегії “лазерного променю”, представлений на рис. 5.16, слід зауважити, що послідовний, сходинко-вий рух до оптимуму (граничного освоєння фірмою ринку) називають методом “мурахи”. Досягнення оптимуму шляхом порушення послідовності руху (перевищення оптимуму і повернення до нього) складає сутність методу “бабки” (рос. “стрекозы”), що вимагає врахування наслідків багатьох негативних спроб і помилок.
2. Стратегія інтернаціоналізації використовується з метою планомірної і систематичної обробки зарубіжних ринків, і представляється як стратегія глобалізації та стратегія кооперації.
Стратегія глобалізації полягає у визначенні загальних, не залежних від національних особливостей окремих країн, характеристик ринків і цільових сегментів.
Маркетингова стратегія глобалізації була застосована у 80-тих роках минулого сторіччя японськими автомобілебудівними компаніями з метою проникнення на американській ринок середньолітражних машин. Японські фірми зробили ставку на якість легкових авто, їхню комфортність, економічність, тобто ті параметри корисності товару, які визнаються всіма покупцями на всіх ринках. Аналогічну стратегічну позицію зайняла фірма “Moulinex”, яка запропонувала безпеку, зручність, витончений дизайн своєї продукції і стала однім із лідерів на світовому ринку побутової електротехніки.
Стратегія кооперації застосовується з метою зміцнення існуючих ринкових позицій шляхом взаємовигідної співпраці з іншими фірмами.
Однією з широко поширених форм кооперації на інтернаціональному рівні є джойт венчур – спільне підприємство, яке об’єднує національних і зарубіжних партнерів. Порівняно нову форму кооперації представляють так звані стратегічні альянси, відмінні від спільних підприємств (СП) тривалістю функціонування і менш детальною регламентацією діяльності.
Дев’ятий підхід: маркетингові стратегії розрізняються також залежно від конкретного виду маркетингової діяльності: цінова стратегія; рекламна; комунікаційна; товарна тощо.
Десятий підхід: вибір стратегії маркетингу залежно від відношення фірми до нових технологій.
Для багатьох фірм особливої значущості набуває правильне визначення стратегії управління технологіями виробництва на основі систематичного дослідження умов, резервів розвитку власного технічного потенціалу відповідно до потреб ринку. В сфері управління виробничими технологіями можливий вибір наступних стратегій:
1. Стратегії технологічного лідерства, коли фірма намагається досягти переваг у конкурентній боротьбі за рахунок тимчасового монопольного використання прогресивних технологій.
2. Стратегію наслідування лідера, за якою фірма не впроваджує власні інновації до тих пір, поки конкурент-лідер не зробить цього першим.
3. Стратегію сегментації, коли компанія, спираючись на відомі технології, здійснює специфічні рішення в межах певного сегменту.
4. Стратегію імітації, що полягає в копіюванні технологічних рішень конкурентів.
Одинадцятий підхід: вибір маркетингової стратегії СБО й подальше її коректування залежать від результатів оцінки ефективності портфелю замовлень підприємства з використанням так званого коефіцієнту ефективності, який показує відношення середнього дисконтованого ефекту, отриманого від 7-го контракту на виконання робіт чи послуг за кожноюокремою СБО протягом певного періоду, до середньої дисконтованої собівартості виконання даних контрактів за вказаними СБО за той самий період [36].
Коефіцієнти ефективності є відносними показниками, що виражаються у відсотках і можуть бути порівняні з аналогічними показниками, розрахованими за попередні періоди часу, або з їх прогнозними значеннями.
Дані коефіцієнти мають задовольняти таким умовам:
І можуть бути розраховані за формулою:
Де Евлв – величина дисконтованого економічного ефекту від виконання одного контракту в межах К-ї СБО за рахунок власних виробничих потужностей, грн.; Е – величина дисконтованого економічного ефекту від виконання одного контракту в межах К-ї СБО за рахунок виробничих потужностей сторонніх організацій, грн.; Свлв – дисконтована середня собівартість виконання одного контракту в межах К-ї СБО за рахунок власних виробничих потужностей, грн.; Сств – дисконтована середня собівартість виконання одного контракту в межах К-ї СБО за рахунок виробничих потужностей сторонніх організацій, грн.; Явл, в, аствв – середня за розрахунковий період частка відповідно власного і стороннього виробництва в межах окремої к-ї СБО, %.
За базу розрахунку береться максимальний у галузі або між порівнюваними підприємствами коефіцієнт ефективності та прирівнюється до 1, отже, максимально можливе значення коефіцієнта ефективності також дорівнює 1. Фірма-виробник може проводити розрахунки коефіцієнтів економічної ефективності для умов власного й стороннього виробництва, з метою отримання додаткової інформації для прийняття рішення щодо використання аутсорсингу: якщо собівартість виконання робіт чи послуг за рахунок власних виробничих потужностей значно нижча, ніж собівартість робіт, що виконуються сторонніми організаціями, то приймається рішення щодо здійснення цих операцій за рахунок власних коштів [3; 30; 33].
(2 votes, average: 4,50 out of 5)