Міжнародний менеджмент – Юхименко П. І. – 8.3. Команди у міжнародних корпораціях
Теоретично люди, які працюють разом в одній групі, можуть досягти більш вагомих результатів, ніж це вдалося б кожному окремо. Саме тому робочі групи з виконання тих чи інших завдань використовуються в компаніях досить часто. Існують різні типи груп, однак у наші дні найбільш популярними є команди. На практиці багато менеджерів називають робочі групи командами. З формальної точки зору група – це будь-яка сукупність людей, що працюють разом над досягненням спільної мети, тоді як команда – це особливий тип групи, що приймає на себе відповідальність за свою роботу.
Команда має наступні характеристики:
1. Команда має чітко визначену рольову структуру; кожному члену команди відведена певна роль, яку він приймає і в відповідно до неї забезпечує внесок у досягнення спільної мети.
2. Команда регламентує поведінку членів команди відповідно до певних норм. До числа таких норм поведінки належать форма одягу, графік проведення зборів команди і виконання тих або інших дій, умови відсутності на роботі, продуктивність кожного члена команди і т. д.
3. Команда характеризується високим рівнем згуртованості її членів. Іншими словами, члени команди все більше і більше ототожнюють себе з командою і кожен член команди поважає, цінує своїх колег по команді і підтримує з ними тісну співпрацю.
4. Деякі команди виділяють неформальних лідерів зі своїх членів, іншими словами, людей, яких команда наділяє особливим статусом і які можуть керувати роботою команди, не користуючись переважно формальними повноваженнями.
Команда може досягти максимального рівня ефективності при дотриманні певних умов: структура розподілу посадових обов’язків у команді орієнтована на підвищення ефективності; норми поведінки, прийняті в команді, стимулюють високу продуктивність; колектив команди є по-справжньому згуртованим; неформальні лідери команди підтримують досягнення цілей, поставлених перед компанією. З іншого боку, якщо структура розподілу посадових обов’язків у команді неефективна, норми продуктивності не витримуються, колектив не є згуртованим і / або неформальні лідери не підтримують цілей компанії, діяльність команди може виявитися надзвичайно неефективною з точки зору компанії в цілому.
Склад команди відіграє найважливішу роль у динаміці поведінки членів команди. Командам з відносно однорідним складом властиві такі характеристики, як низький рівень конфліктності, спрощений спосіб спілкування, більш низький рівень креативності, більш уніфіковані норми поведінки, більш високий рівень згуртованості та прозоре неформальне лідерство. Команди з більш різнорідним складом характеризуються підвищеною конфліктністю, наявністю труднощів у спілкуванні, більш високою креативністю, менш уніфікованими нормами поведінки, більш слабкою згуртованістю і неоднозначним неформальним лідерством.
Менеджерам, в обов’язки яких входить формування команд у різних культурах, необхідно оцінити характер завдання, яке повинна буде виконати команда, і як можна ретельніше підібрати такий склад команди, який найкращим чином відповідав би цьому завданню. Наприклад, якщо завдання порівняно проста, для її вирішення більше підходить однорідна команда. Подібні знання, виховання, цінності і переконання можуть забезпечити більш рівну і ефективним роботу команди. Однак якщо команді належить вирішувати незвичайне, складне й / або неоднозначне завдання, більш ефективним був би неоднорідний склад цієї команди, члени якої відзрізнялися б один від одного досвідом, знанням і цінностями.
Інші культурні фактори також можуть зіграти свою роль у динаміці поведінки в команді. Наприклад, в індивідуалістичнійї культурі можуть бути проведені заходи з встановлення загальних норм поведінки та формування згуртованості колективу, тоді як у колективістській культурі згуртованість команди може сформуватися в ході природного ходу подій. У культурах, яка характеризується повагою до влади, члени групи повинні належати до одного й того ж рівня ієрархічної організаційної системи, оскільки в таких культурах представники нижніх рівнів повинні повністю підкорятися вищим посадовим особам. У культурах, що характеризуються терпимістю до влади, комплектування команди представниками різних рівнів організаційної структури не становить особливих проблем. Взаємозв’язок між відношенням до невизначеності і динамікою поведінки групи також може бути обумовлена характером завдання, поставленого перед командою. Якщо це завдання розпливчасте, неоднозначне і не структуроване, група, членам якої властива схильність до неприйняття невизначеності, може не забезпечити високого рівня ефективності при виконанні цього завдання. Навпаки, група, що складається з людей, яким властиво прийняття невизначеності, може добитися високих результатів при виконанні такого завдання. На закінчення слід зазначити, що команди, що складаються з представників культур з активною цільовою поведінкою, можуть працювати разом більш ефективно, якщо завдання, поставлене перед командою, тягне за собою фінансові наслідки. З другого боку, команди, членам яких властива пасивна цільова поведінка, можуть бути більш мотивовані на отримання результатів, пов’язаних з формуванням взаємовідносин з адміністрацією або підвищенням якості трудового життя.
Приведення бізнес-поведінки у відповідність з культурними цінностями, які поділяють працівники компанії, – це ключовий елемент забезпечення ефективності роботи компанії. Наприклад, конкурентоспроможність багатьох япононських компаній значною мірою обумовлена тим, що кожне робоче місце в цих компаніях організовано з урахуванням культурних норм. В японській культурі особливе значення має злагода в колективі і повага до вищого керівництва. “Мовчазні лідери” швидше направляють дії своїх підлеглих, а не командують ними, і дбають про збереження злагоди в колективі. Такі лідери викликають більше захоплення у підлеглих, ніж менеджери, які дотримуються авторитарного стилю керівництва. Система гарантує, що будь-яке рішення отримає схвалення колективу ще до початку його практичної реалізації. У деяких найбільших японських компаніях використовується практика довічного найму, яка забезпечує лояльність працівників по відношенню до компанії. Ретельний добір нових працівників сприяє укріпленню всіх цих аспектів ведення бізнесу. На роботу в японській компанії наймаються лише ті люди, які готові підпорядкувати свої особисті цілі потребам всього колективу. Така корпоративна філософія переноситься і на закордонні операції японських багатонаціональних компаній. Наприклад, деякі американські газети повідомляли про те, що кандидат на ту чи іншу посаду повинен пройти надзвичайно велику кількість тестів і співбесід при прийомі на роботу в японські фірми, що діють на території США.
Отже, можемо визначити, що Команда – група людей, яка об’єднується не службовими відносинами, а якимось спільними проблемами і завданнями.
Основні кроки по створенню команд:
1. Встановлення групових цілей і їх доведення до всіх членів.
2. Добір членів групи з урахуванням необхідних навичок і можливостей доповнити один одного.
3. Виявлення кожним членом групи свого потенційного внеску в роботу групи та відчуття своєї важливості і взаємозалежності з іншими членами.
4. Встановлення культурних відмінностей між членами групи та шляхів їх ефективної співпраці.
5. Вимірювання результатів групової роботи та їхньої змін залежно від поліпшення взаємодії, управління стресами у світлі поставлених цілей.
6. Тренінги членів команди, спрямовані на розвиток міжосо-бистісних та міжкультурних навичок.
7. Утворення комунікаційних зв’язків між членами групи з метою кращого розуміння та обміну інформацією між членами групи.
8. Винагорода членів команд з метою обгрунтування нових ідей та здійснення відповідних дій.
Міжнародна команда – група людей різних національностей. Кожен у команді виконує свою роль. Ролі у команді (за М. Бербіном):
1. Координатор (лідер) – забезпечує досягнення мети командою та ефективне використання її потенціалу.
2. Локомотив (працівник) – прагне прискорити досягнення поставлених цілей будь-якими методами, проте не володіє управлінськими навичками.
3. Іноватор (мислитель) – основне джерело продукування нових ідей і стратегій
4. Аналітик (математик) – забезпечує прийняття зважених остаточних рішень завдяки тверезому мисленню та обережності.
5. Постачальник (шукач джерел) – налагоджує зовнішні контакти і шукає ресурси поза групою, що дозволяє швидше розробити якісне рішення.
6. Організатор (скрупульозний виконавець) – детально перевіряє всі аспекти проекту, планує його чергові етапи, зберігає всі деталі і забезпечує досягнення мети.
7. Душа команди (командний гравець) – нейтралізує особисті проблеми учасників команди і створює умови для ефективної участі в колективній роботі кожного члену групи шляхом підбадьорювання та підтримки.
8. Фінішер (реалізатор) – здатний перекласти ідеї та цілі групи на практичну мову деталізованих планів.
Існують певні правила організації командної роботи в міжнародних корпораціях, які дозволяють досягти найвищої продуктивності.
Правила організації командної роботи в міжнародних корпораціях (за М. О’Хара-Деверекс та Р. Йохансоном):
1. Створення команд, що не перевищують 10 членів.
2. Поєднання різних людей, які володіють розвинутими навичками з точки зору технічної експертизи і здатності вирішувати проблеми чи управляти міжособистісними конфліктами.
3. Сприйняття командою загальної мети, яка має бути реалістичною, посильною для досягнення.
4. Встановлення рівня виконання конкретних завдань, які пов’язані із загальними цілями.
(2 votes, average: 3,00 out of 5)