Міжнародний менеджмент – Юхименко П. І. – 9.3. Моделі стратегічного управління в корпораціях
Для реалізації стратегій залежно від конкретних умов використовують такі моделі: внутрішньо фірмового управління у спокійному зовнішньому середовищі; управління в умовах динамічного ринку, перетворення науково-технічного прогресу на постійно діючий фактор розвитку; модель, яка пристосована до спонтанних, раптово виникаючих загроз і можливостей у зовнішньому середовищі.
Нині дедалі більшого значення набуває вибір моделі стратегії корпорації в умовах зростаючої конкуренції. Розробленню ефективної стратегії переваг на ринку повинні передувати ретельний аналіз конкурентоспроможності корпорації, оцінка зовнішніх і внутрішніх факторів. Така оцінка може бути здійснена за допомогою аналізу сильних і слабких сторін, та визначення ринкових можливостей і загроз (SWОТ-аналіз). При цьому можливість розглядається як зовнішня умова, яка являє собою значну перспективу для поліпшення позиції корпорації відносно конкурентів, а загроза – як зовнішня умова, що спричинює підрив ринкових позицій корпорації.
При аналізі можливостей і загроз враховуються елементи загального становища корпорації на ринку, які впливають на її здатність досягти своїх стратегічних цілей: технологічні, економічні, юридичні, політичні, соціокультурні та міжнародні. Враховуються також потреби та інтереси контактних аудиторій, з якими компанія стикається у своїй діяльності: споживачі, конкуренти і постачальники.
Водночас дослідження внутрішнього середовища компанії, дані про її сильні й слабкі сторони доповнюють характеристики зовнішніх можливостей і загроз. Так, дані про сильні сторони корпорації характеризують її потенціал до підвищення конкурентоспроможності. Йдеться про високу компетентність персоналу, відповідні фінансові ресурси, навички конкурентної боротьби, належний імідж серед покупців, визнання на ринку, професійну організацію реклами, невисоку собівартість тощо. Слабкі сторони корпорації – це внутрішні характеристики, які позбавляють її потенціалу до стратегічних переваг над конкурентами. До них можна віднести: відсутність чіткої стратегічної спрямованості, обмежені потужності, низьку прибутковість, недостатність кваліфікованого персоналу, недосконалу стратегію введення нової продукції, занадто вузьку спеціалізацію, слабку мережу збуту тощо.
В аналітичній роботі корисною може бути модель п’яти конкуруючих сил, розроблена американським ученим М. Портером.
Рис. 9.1. Аналіз конкуренції за М. Портером
Аналіз конкуренції за Портером повинен дати відповідь на такі
Запитання (за умов, коди дані про діяльність конкурентів невідомі або малодоступні):
O які шанси конкурентів на успіх?
O як відреагує конкурент на стратегічні дії інших конкурентів?
O як відреагували б усі конкуренти на можливі зміни в галузі та в їхньому зовнішньому середовищі?
O з ким у галузі доцільно конкурувати?
O чого домагається конкурент своїми стратегічними діями?
O до чого слід ставитися обережно, щоб уникнути провокаційних контрзаходів, які можуть викликати додаткові витрати?
Щоб дати відповіді на ці та інші запитання, необхідно враховувати специфіку даної корпорації, особливості галузі, економічного середовища, рівень конкуренції, ресурсний потенціал та безліч інших факторів. Пропонується дві найбільш досконалі і часто вживані класифікації стратегічного вибору:
1. За характером галузі та макросередовища.
2. За характером виробництва і реалізації стратегічних переваг.
Згідно першої ознаки класифікації існує чотири основних види альтернатив стратегічного вибору, які наявні у розпорядженні корпорації: обмежене зростання, зростання, скорочення, об’єднання.
1. Обмежене зростання. Корпорація, яка дотримується даної стратегії, встановлює цілі, скориговані залежно від ситуації, що склалася (як правило, розширене відтворення в невеликих обсягах – 3-10%). Така стратегія характерна для корпорацій, які діють у визначених, зрілих, добре розроблених галузях з незмінними, сталими технологіями. При цьому корпорація в цілому задоволена своїм становищем, ринковою часткою, попитом на продукцію і т. ін. Ця стратегія найбільш зручна та доступна у використанні, майже гарантує уникнення зайвого підприємницького ризику і не потребує додаткових інвестицій.
2. Зростання. Характерне значне (як правило, 15-100%, а іноді й вище) щорічне зростання рівня коротко – та довгострокових цілей (планових завдань) над рівнями показників минулого (звітного) року. Застосовується в молодих, нещодавно створених, динамічних галузях, які відзначаються значним потенціалом зростання та швидкими змінами у технології, з постійними технологічними нововведеннями. Цю стратегію використовують також для здійснення диверсифікації – розширення номенклатури продукції для того, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.
В нестабільних галузях відсутність зростання означає банкрутство, а у стабільних – атрофію ринку та відсутність прибутку. Зростання буває внутрішнім та Зовнішнім. Внутрішнє здійснюється шляхом розширення асортименту товарів, зовнішнє – через злиття, об’єднання, поглинання одних корпорацій іншими, створення супутніх підгалузей, розширення видів діяльності і т. ін.
3. Скорочення.. Альтернатива “останнього засобу”, який обирається керівниками в критичних ситуаціях, коли бізнес занепадає або є деструктивним. Цілі нижчі від минулорічних досягнень. Стратегія скорочення реалізовуватися у трьох варіантах:
O ліквідація – найбільш радикальний та дієвий спосіб, який передбачає розпродаж усіх матеріальних активів корпорації за ліквідними цінами. Мета – отримати кошти для погашення боргів, розрахунку з кредиторами тощо;
O “відкидання зайвого” – відокремлення деяких структурних підрозділів чи видів діяльності, часткове скорочення лінії виробництва, структурні зміни. Серед існуючих сфер та видів діяльності знаходяться ті, що мають потенціал для зростання і ще можуть бути прибутковими;
O переорієнтація та модернізація – намагання уникнути застійних явищ, загострення конкурентної боротьби та інших негараздів шляхом суттєвого оновлення асортименту та номенклатури продукції, робіт чи послуг, спроб досягти успіху в суміжній галузі.
4. Поєднання (сполучення). Намагання використати будь-який вид комбінації вищезгаданих стратегій. Характерне для крупних корпорацій, які активно діють одночасно у кількох галузях.
Друга класифікаційна ознака (за характером виробництва і реалізації стратегічних переваг) передбачає вибір сфери конкуренції і зводиться до конкурування по “широкій лінії” чи зосередження на конкретному сегменті ринку.
Найпоширеніша стратегічна помилка – спроба використати всі типові стратегії одночасно. Це призводить до посередніх наслідків та до стратегічної обмеженості, адже в різних конкурентних перевагах закладене внутрішнє протиріччя. М. Портер класифікував стратегії бізнесу у вигляді трьох основних груп: лідерство за цінами, диференціація і фокусування. Мета кожної із цих стратегій – встановити частку на ринку, яку корпорація може захопити та утримувати і яка дозволила б їй діяти з постійно високим рівнем прибутковості.
Характерні риси загальних конкурентних стратегій:
1. Лідерство за цінами (низькою вартістю):
O акцент на виробництві – “ніхто не робить це дешевше”;
O акцент на маркетингу – “бюджетні ціни / задоволення потреб”‘;
O стандартизація товару (декілька моделей і обмежені специфічні риси);
O ніяких прикрас (інформаційна реклама, що базується на-репутації виробу);
O встановлення першості і намагання спрямувати “криву досвіду” донизу (низька собівартість виробництва – низькі продажні ціни – додатковий обсяг і частка ринку – нижча вартість);
O висока продуктивність праці;
O інновації, що дають можливість знижувати ціни;
2. Диференціація:
O акцент на виробництві – “ніхто не робить це краще”;
O акцент на маркетингу – “наше краще, ніж їхнє”;
O акцент на зовнішніх чинниках – модель, стильове оформлення та виконання, специфічне оздоблення обслуговування тощо;
O диференціація товарів;
O інновації, що дають можливість знижувати ціни;
O преміальні ціни для щоб покриття збитків від додаткових витрат на диференціацію;
O інтенсивна реклама і стимулювання продаж.
3. Фокусування:
O акцент на виробництві – “зроблено спеціально для Вас”;
O акцент на маркетингу – “наші товари задовольнять Ваші потреби краще, ніж будь-які інші”;
O унікальність продукту, роботи чи послуги;
O професіоналізм, компетентність, гарантії якості;
O спеціалізація (сегментація) ринку, географічної території виробництва та збуту, заявки кінцевого споживання (використання).
Фокусування, або стратегія спеціалізації, передбачає визначення конкурентної переваги і вихід на ринкову позицію через постачання та обслуговування певних особливих, унікальних потреб певної групи покупців, концентрацію на обмеженому географічним простором ринку або концентрацію на певному специфічному використанні виробу.
Визначальною характеристикою стратегії фокусування є те, що корпорація спеціалізується на обслуговуванні лише частини загального ринку. Особливою передумовою є те, що вона може обслуговувати вузький, обмежений ринок більш ефективно або більш продуктивно, ніж суперники, які займають ширший ринок.
Оцінка конкурентних позицій корпорації також може здійснюватися шляхом ретельного вивчення стратегічних ринкових зон. Для порівняння різних стратегічних зон господарювання в зарубіжній практиці широко використовують матрицю Для визначення конкурентної позиції корпорацій, запропоновану Бостонською консультативною групою (БКГ).
Центральним пунктом стратегічного аналізу за допомогою моделі БКГ є визначення місця кожної стратегічної зони господарювання на матриці “обсяг попиту – частка ринку порівняно з часткою головного конкурента”. Перспективи розвитку корпорації визначаються за одним показником – зростанням попиту. Цей показник у матриці задає значення вертикалі вертикальної шкали. Значення шкали по горизонталі – це співвідношення частки ринку, що належить корпорації, і частки ринку, яка належить її головному конкуренту. Для кожної зони господарювання визначається оцінка майбутніх темпів зростання та частка ринку, і ці дані вписуються у відповідні клітинки матриці. В результаті одержуємо матрицю з чотирьох квадрантів. Отримавши розрахунковим шляхом фактичні значення цих показників для даної корпорації, її можна віднести до певної категорії з чотирьох існуючих:
O 1-й квадрант охоплює групу корпорацій з високим обсягом попиту на продукцію та незначною часткою ринку продавця у порівнянні з основним конкурентом. Такі корпорації називають “важкими дітьми” або “дикими кішками”. Дивну, на перший погляд, назву вони отримали через те, що, володіючи значним потенціалом для подальшого розвитку та нарощування обсягів виробництва, потребують значних капіталовкладень у бізнес, а це завжди ризиково. Сприятлива кон’юнктура ринку може змінитися, й інвестиції не окупляться. Для “запитання важких дітей” необхідні спеціальні дослідження для встановлення відповідної стратегії з метою досягнення статусу “зірок”. Вони повинні здійснювати агресивну економічну політику;
O 2-й квадрант об’єднує корпорації, які не відчувають особливих проблем зі збутом продукції та контролюють значну ринкову частку. Такі корпорації мають назву “зірок”. Це, по суті, ідеальні корпорації, промислові лідери, домінанти у галузі. Вони виступають в якості законодавця мод, запроваджують технологічні нововведення, підвищують якість, обмежують ціни, отже, створюють та використовують різноманітні конкурентні переваги. Всі їхні стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого становища;
O у 3-му квадранті згруповані корпорації з низьким обсягом попиту, але високою часткою ринку продавця у порівнянні з провідним конкурентом. Ці корпорації мають назву “дійних корів”, оскільки кошти, отримані від їхньої господарської діяльності, недоцільно спрямовувати у власне виробництво. Процес розширеного відтворення не відбувається, складається ситуація, яка отримала назву “кризи надвиробництва”. Для “дійних корів” необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку грошей від продажу під контроль керівництва;
O 4-й квадрант охоплює групу корпорацій з низьким обсягом попиту та незначною ринковою часткою. Корпорації цієї групи умовно називаються “собаками”, “псами-вигнанця-ми”, бо їх прагнуть позбутися. Стратегічні рекомендації в цьому випадку зводяться до таких варіантів:
А) перехід у супутню галузь господарювання і спроба досягти там успіху;
Б) модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції;
В) відмова від конкуренції та розпродаж з аукціону або злиття з корпорацією, в якої справи ідуть краще.
Більш детальний варіант матриці БКГ був запропонований компанією “General Electric” у співпраці з консультаційною компанією “McKinsey”. Згідно цієї матриці, яка розроблена для визначення рівня привабливості галузі, конкурентоспроможність корпорацій визначається виходячи із розмірів, темпів росту, ринкової долі, яку займає корпорація, смаків споживачів, прибутковості корпорацій, ефективності розподілу ресурсів та виготовленої продукції, технологічного потенціалу, гнучкості та виду організаційної структури.
Для проведення аналізу стратегічних позицій корпорації на довгостроковий період можуть з успіхом використовуватися матриці балансу життєвих циклів. Постійна зміна конкурентного середовища обумовлює необхідність оптимізації загальної стратегічної ефективності на основі синергетичної взаємодії стратегічних зон господарювання. Матриця балансування життєвих циклів дає можливість одночасно оцінювати і співставляти основні показники діяльності корпорації: рентабельність в коротко – та довгостроковому аспектах, гнучкість та синергізм.
Успішна діяльність корпорації тісно пов’язана з плануванням оновлення асортименту продукції, що вимагає вивчення життєвого циклу кожного товару і розробки графіку їх заміни новими товарами.
Життєвий цикл товару являє собою час, протягом якого новий товар проектується, впроваджується у виробництво, завойовує частку ринку, насичує його і, зрештою, повністю витісняється більш сучасним товаром, який повніше задовольняє запити покупців.
Найбільш важливими показниками, які характеризують життєвий цикл товару, є зміна обсягу продажу і прибутку, одержаного від його реалізації. Такі коливання обумовлені стадіями, які об’єктивно можна виділити в період існування товару.
Життєвий цикл перебування товару на ринку охоплює сім стадій: дослідження і розробка товару, впровадження, розширення ринку збуту, використання переваг, зрілість, насиченість, витіснення з ринку.
Таблиця 9.1
Характеристика стадій життєвого циклу товару
Стадія / Показник | Назва цілі | Розширення ринку збуту і використання переваг | Зрілість і насиченість | Ринкова позиція (частка, прибуток) |
Диференціація | Значна | Зменшується | Низька | Низька |
Обсяг продажу | Низький | Швидке зростання | Повільне зростання | Зниження |
Прибуток | Збитки | Невеликий | Високий | Низький або збитки |
Виторг | Незначний | Невеликий | Високий | Низький |
Клієнти | Новатори | Специфічні сегменти ринку | Масовий ринок | Аутсайдери |
Конкуренція | Незначна | Зростає | Багато Конкурентів, Послідовників | Знижується |
Ціни | Диференціація | Диференціація і коливання | Стабільні | Захисна цінова політика |
Кількість марок товару | Одна або декілька | Швидке збільшення | Декілька нових на кожній стадії | Швидке зменшення |
Стратегія | Розширення ринку | Відповідні агресивні дії | Збереження частки ринку | Збільшення віддачі |
Витрати на маркетинг | Високі | Проникнення на нові ринки | Знижується | Низькі |
Акцент в маркетингу | Знайомство з товаром | Високі | Вірність “своїй марці” | Вибіркові |
Збутова мережа | Невелика | Перевага однієї з марок | Інтенсивна | Вибіркова |
Ціни | Високі | Гнучкі | Найнижчі | Зростають |
Продукція | Основний тип | Звужується | Диференціація | Раціоналізація |
Зусилля по просуванню товару на ринку | Високі питомі витрати | Використання Унікальних Властивостей | Стабільні, Підтримуюча Реклама | Швидке зниження |
Цільова група покупців | Першопрохідці | Зростання питомих витрат | Аутсайдери | Специфічні групи |
Стратегія в розробці продукції | Першовідкривач ринку | Перші послідовники, наслідування лідера | Раціоналізація сфер застосування | Товарна група витісняється |
У практиці стратегічного менеджменту останніми роками набувають поширення нові методи і прийоми управління: ранжування стратегічних завдань; управління слабкими сигналами; управління за умов стратегічних несподіванок тощо. Використання методу ранжування стратегічних завдань зумовлене наявністю великої кількості нерівнозначних за значенням і терміновістю рішень, які необхідно приймати. З урахуванням цього проводяться спостереження, аналіз і оцінка ситуації, виявляються нові можливості та небезпеки для успішної конкуренції. На основі цих матеріалів усі завдання, які мають бути розв’язані, поділяються на чотири категорії:
1. Найбільш термінові і важливі, які вимагають негайного розгляду і вирішення.
2. Важливі середньої терміновості, які можуть бути вирішені за встановленою процедурою без перегляду строків.
3. Важливі не термінові, які вимагають постійного контролю.
4. Завдання, які виникли на підставі недостовірної інформації, викликають невиправдану тривогу і не заслуговують на увагу.
Управління за допомогою ранжування стратегічних завдань дає можливість правильно розмістити їх за ступенями управління, приділити достатньо часу і уваги найважливішим і невідкладним. Вище керівництво зобов’язане постійно переглядати і поновлювати список завдань, вносити в нього корективи і доповнення з урахуванням нових пріоритетів.
Стратегічний менеджмент передбачає також використання методу управління за слабкими сигналами. Справа в тому, що проблеми, які виникають у процесі підприємницької діяльності, по-різному забезпечені інформацією. Значна частина цих проблем виявляється лише за слабкими сигналами – ранніми ознаками можливих подій. Це початкова, не повна і не точна інформація. З часом слабкі сигнали посилюються і події стають настільки очевидними, що менеджери можуть дати оцінку їх значущості і прийняти відповідні рішення. Однак за високих темпів змінюваності ситуацій та їх нестабільності можна багато втратити в очікуванні сильного сигналу: коли з’явиться можливість отримати повну інформацію, корпорація може позбутися конкурентної переваги, втратити свій шанс. Тому цілком виправданою є підготовка рішення за неповної інформації, за слабкими сигналами із зовнішнього середовища. Управлінське рішення може мати попередній характер, а з надходженням додаткової інформації воно зможе вжити адекватних заходів, щоб усунути небезпеку або використати можливості, які з’явилися.
В корпораціях може розроблятися певний алгоритм дій менеджерів за слабкими сигналами. У нашому прикладі під алгоритмом розуміється набір правил, які дають можливість вирішувати будь-яке конкретне завдання з окремого класу однотипних. Алгоритм може мати форму матриці, в якій по вертикалі ранжуються сигнали із зовнішнього середовища від найслабкіших (небезпека або можливість лише усвідомлюються) до більш сильних (передбачаються результати намічених контрзаходів). По горизонталі зліва направо перелічуються заходи щодо наростання їх дієвості від спостереження за зовнішньою обстановкою до конкретних планів, практичних заходів та їх здійснення.
Свої особливості має менеджмент корпорацій і в умовах стратегічних несподіванок, тобто в ситуаціях, коли проблеми виникають раптово, часто всупереч усім прогнозам, а також минулому досвіду. В таких ситуаціях менеджери повинні терміново розробляти і здійснювати компенсаційні заходи, щоб усунути перебої в роботі, загрози або прямі втрати і відновити нормальну діяльність корпорації.
Для підвищення ефективності та оперативності роботи управлінського персоналу корпорацій доцільно розробляти комплекс дій і надзвичайних заходів на випадок виникнення стратегічних несподіванок. Ці заходи повинні передбачати особливу мережу зв’язків, розподілу прав і обов’язків вищих керівників, створення оперативних груп менеджерів для контролю та підтримання морального клімату в колективі, налагодження нормального трудового ритму, розробки і вжиття надзвичайних заходів, пов’язаних з виходом зі складної ситуації.
(2 votes, average: 3,50 out of 5)