Економіка розвитку – Царенко О. М. – § 2. Інформаційне забезпечення управлінської діяльності
Сьогодні до сфери підтримки прийняття рішень належать інформаційні і комп’ютерні технології. їх застосування дозволяє підвищувати оперативність, обгрунтованість і ефективність (у широкому значенні) управлінських рішень. Застосування комп’ютерів для управління сприяє стабільному розвитку в мінливій обстановці і отриманню конкурентної переваги на ринку. Однак практичне застосування комп’ютерів у сфері управління пов’язане з рядом як об’єктивних, так і суб’єктивних труднощів.
Об’єктивні труднощі зумовлені переважно технологічними чинниками: недостатня інтеграція апаратно-програмних комплексів різних виробників; неузгодженість інтерфейсів і форматів даних; складності створення і експлуатації інформаційних систем і т. ін. До об’єктивних чинників можна віднести також обмеження, пов’язані з фінансовими можливостями при впровадженні інформаційних і комп’ютерних технологій в управлінський процес. Суб’єктивні труднощі зумовлені проблемами взаємодії управлінського персоналу з комп’ютерними системами.
Будь-яка організація – це динамічна структура, стан якої визначається як зовнішніми взаємодіями з навколишнім середовищем, так і внутрішніми взаємодіями між її елементами. Результатами цих взаємодій є різного роду зміни. Зміни можуть бути як негативними, що призводять до деградації, так і позитивними, що сприяють розвитку організації. У будь-якому випадку цими змінами потрібно управляти, компенсуючи негатив і перешкоджаючи деградації, а також посилюючи позитив і забезпечуючи цілеспрямований розвиток. Таким чином, управління організацією будемо розглядати як вимушений акт, що обумовлюється процесами взаємодії із зовнішнім середовищем і внутрішніми взаємодіями між структурними елементами самої організації.
У термінах теорії управління процес управління організацією передбачає реалізацію ряду функцій: отримання інформації про стан організації і зовнішнього середовища; порівняння із заданим або бажаним станом; прийняття рішення про зміну стану організації або досягнення нової мети; вироблення управлінського рішення; відпрацювання керівних впливів відповідно до вибраного рішення.
Ці функції реалізуються системою управління.
Цілі організації формуються керівництвом. Для їх досягнення виробляються і затверджуються управлінські рішення, які втілюються в управлінські дії. У виробленні управлінських рішень бере участь система підтримки прийняття управлінських рішень.
Цілі, критерії їх досягнення і обмеження формуються системою прийняття рішень. Інформація про контрольовані параметри організації і зовнішнього середовища надається системою збору, обробки, зберігання, передачі та подання інформації. Фахівці, що відповідають за підтримку прийняття управлінських рішень, здійснюють генерацію можливих варіантів управлінських рішень, їх оптимізацію, оформлення і подання для остаточного вибору і затвердження особами, що приймають рішення. Прийняті управлінські рішення матеріалізуються у вигляді управлінських дій, які передаються виконавчим органам і структурам, задіяним у бізнес-процесі.
З погляду управління організацією можна вважати, що матеріальні взаємодії із зовнішнім середовищем відбуваються лише на рівні бізнес-процесів, а інформаційні взаємодії – лише на рівні управління. Необхідні інформаційні взаємодії бізнес-процеСу із зовнішнім середовищем (запити на закупівлю, повідомлення про поставки і т. ін.) здійснюються через рівень управління. Окремо слід виділяти фінансову складову взаємодії підприємств із зовнішнім середовищем. Інформаційний характер фінансових взаємовідносин підприємств, наприклад банків, із зовнішнім середовищем найбільш наочно виявляється в системі електронних платежів.
Внутрішні інформаційні потоки являють собою спрямовані згори вниз керівні рішення, які надходять до виконавчих органів або структур, задіяних у бізнес-процесі, а також інформацію зворотного зв’язку, що йде знизу вгору, про перебіг бізнес-процесів організації і реакцію на керівні дії. Будемо вважати, що всі внутрішні взаємодії між рівнем управління і бізнес – процесом можна адекватно подати у формі інформаційних взаємодій.
Вищенаведені допущення про взаємодію на рівні управління за допомогою інформаційних обмінів (трансакцій) відповідають підходам, прийнятим у теорії, і цілком узгоджуються з практикою побудови і функціонування систем управління організаціями. Таким чином, параметри, характеристики і, звичайно ж, зміст зовнішніх і внутрішніх інформаційних взаємодій є визначальними при розгляді процесів управління.
Системи групової обробки даних можна поділити на два класи:
– системи підтримки групових рішень (в літературі вони звичайно позначаються абревіатурою GDSS – Group Decision Support Systems);
– системи підтримки колективної роботи (в літературі вони позначаються GSCW – Computer based Systems for Cooperative Work).
Як випливає із назви систем першого типу, вони призначаються для виконання робіт класу прийняття узгоджених рішень, планування будь-якої діяльності або вирішення складних завдань. Системи другого типу відповідають за організацію якісного зв’язку і зручного та швидкого подання інформації. Однак в процесі розвитку почали створюватися системи, що об’єднують можливості обох типів; вони дістали назву “системи електронних комунікацій” (в літературі вони позначаються абревіатурою EMS – Electronic Meeting Systems).
Головні етапи процесу підтримки прийняття управлінського рішення базуються на отриманні адекватного опису ситуації. При цьому вирішуються такі завдання: збір і постійне оновлення інформації про параметри зовнішнього середовища і стан організації; зберігання отриманої інформації, що забезпечує можливість аналізу передісторії; передача інформації, що отримується або зберігається, для аналізу і обробки; подання інформації, що отримується або зберігається, у вигляді, зручному для обробки.
На цьому етапі завдання керівника зводиться до контролю повноти, актуальності і адекватності інформації, що збирається.
Більшість існуючих у цей час систем збору, зберігання, передачі і подання інформації базується на двох технологіях – телекомунікації і бази даних.
Ми розглядаємо процеси вироблення управлінських рішень як вимушені акти, обумовлені різного роду зовнішніми, внутрішніми змінами або їх комбінаціями. Основним завданням є визначення необхідності управлінського втручання на основі аналізу ситуації і прогнозу можливих наслідків її розвитку. Тут існують декілька алгоритмів: може відстежуватися відхилення від заданого або бажаного стану. У цьому випадку відбувається управління за відхиленням – реактивне управління; можуть відстежуватися параметри впливів і на основі прогнозування визначатися можливі наслідки цих впливів. У цьому випадку відбувається управління за збуреннями – активне управління; можуть відстежуватися факти настання будь-яких подій чи умов або реалізовуватися заздалегідь визначена програма або план. У цьому випадку відбувається так зване програмне (планове) управління.
На практиці, як правило, поширені комбіновані схеми управління, коли планове управління, яке реалізує довгострокову стратегію або яку-небудь програму дій, поєднується з управліннями за відхиленням і за збуренням, які адаптують програму реалізації стратегії до можливих непередбачених і неістотних зовнішніх або внутрішніх змін.
Порівнюючи управління за відхиленням з управлінням за збуренням, слід пам’ятати, що перше виявляється більш простим на стадії ідентифікації ситуації (є відхилення – потрібен керівний вплив), у той час як друге управління за збуренням – потребує додаткових витрат, зумовлених необхідністю створення і актуалізації моделей, що відображають динаміку розвитку ситуації.
Однак у подальшому, на етапі реалізації керівних дій, система управління за збуренням може виявитися більш ефективною, оскільки керівні впливи матимуть превентивний, запобіжний характер і потребуватимуть менших витрат, ніж у тому випадку, коли відхилення вже сталося і потрібно його компенсувати.
Істотну допомогу в процесі вироблення рішень керівникам надають системи підтримки прийняття управлінських рішень. Залежно від ступеня складності організації і процесів, що в ній відбуваються, рівня управлінської культури, місця керівника в управлінській ієрархії, наявності і характеру управлінських повноважень, а також економічної доцільності системи підтримки мають різний рівень складності. Це можуть бути великі групи фахівців, оснащені сучасними комп’ютерними і телекомунікаційними системами.
Однак, незалежно від рівня складності систем підтримки, прерогатива прийняття конкретного управлінського рішення і відповідальність за його наслідки залишається за керівником – особою, що приймає рішення. У зв’язку з цим очевидно, що для прийняття якісних рішень керівник не повинен бути простим спостерігачем, який сліпо довіряє чужій думці і чекає від якого-небудь колективного органу або від комп’ютера готового рішення. Керівник повинен добре знати елементи системи підтримки прийняття рішень, розуміти методи і прийоми, що використовуються, а також активно впливати на всі основні етапи формування рішення, узгоджуючи формальні методики зі своїм досвідом і сприйняттям конкретної ситуації.
Елементи процедури управління поділені на дві фази: фазу аналізу і фазу синтезу. Лінії зв’язку між елементами відображають послідовність їх реалізації в процесі підтримки прийняття управлінського рішення.
Засобом групової роботи є групова обробка даних (розрахований на багатьох користувачів інтерфейс), реалізований в обчислювальній мережі. Основне призначення групової обробки даних – подолання труднощів, пов’язаних з послідовною технологією обробки інформації, і перехід до паралельних процесів, що дозволяє всім учасникам групи фахівців працювати в рівних умовах, постійно мати у своєму розпорядженні всю існуючу інформацію, бачити всі зміни, що відбуваються, редагувати дані, вносити пропозиції щодо прийняття рішень, колективно формулювати нові ідеї.
Можна виділити оперативну аналітичну обробку, що передбачає можливість побудови довільних вибірок і будь-яких способів агрегування початкових даних. Ця технологія розглядається зараз як основний стратегічний напрям розвитку інформаційних систем.
Якщо внаслідок ідентифікації ситуації визначається, що потрібне втручання – керівна дія, то активізується блок, який відповідає за синтез цілей управління, – блок цілеспрямованості. Якщо таке втручання не потрібне, то необхідно продовжувати збір і обробку інформації.
Основною умовою цілеспрямованості є визначення цілей, яких необхідно досягнути в процесі управління. Безпосередню участь в процесі формування цих цілей повинен брати керівник. Правильно визначена і доступно сформульована мета – це необхідна умова формування управлінського рішення і подальшого досягнення необхідного ефекту від його реалізації.
Цілі мають бути конкретними і виражатися вимірними значеннями, тим самим задаються показники, які будуть згодом використовуватися для вибору варіанта управлінського рішення і контролю реалізації керівних впливів.
В організаціях існує змагальність і взаємозв’язок цілей. Під впливом внутрішніх і зовнішніх чинників або при отриманні додаткової інформації цілі можуть змінюватися у часі. Таким чином, при формулюванні цілей управління важливо враховувати як чинники взаємодії (внутрішні і зовнішні), так і часової аспект.
Цілі управління повинні природним чином випливати з місії організації, враховувати всю накопичену об’єктивну і суб’єктивну інформацію, а також узгоджуватися з наявними можливостями і ресурсами. У випадку коли поставлені цілі не узгоджуються з ресурсами і можливостями, вони можуть виявитися недосяжними. Це може з’ясуватися на подальших етапах процесу підтримки прийняття рішення, що приведе до повернення в блок цілеспрямованості для уточнення і коригування раніше поставлених цілей і показників.
Сформовані в блоці цілі, а також характеризуючі їх показники передаються в блок генерації альтернатив. Крім того, формулювання завдання по досягненню наміченої мети передається в блок виявлення ресурсів і обмежень.
Множина можливих альтернативних варіантів управлінських впливів, з одного боку, природним чином обмежена величиною і характером ресурсів, доступних системі управління, а також об’єктивними і суб’єктивними непереборними перешкодами. З іншого боку, внаслідок використання сприятливих чинників множина можливих альтернативних варіантів управлінських впливів може бути розширена.
Отже, розробка обгрунтованих і потенційно ефективних варіантів управлінських впливів може проводитися лише з урахуванням інформації про ресурси, які має у своєму розпорядженні система управління, можливості, які можна використати, і загрози, яких потрібно намагатися уникнути або компенсувати.
Як технології на цьому етапі можуть використовуватися методики SWOT-аналізу, сегментного аналізу і т. д.
Дані про виявлені внаслідок аналізу ресурси і обмеження передаються в блок генерації альтернатив.
Генерацію можливих альтернатив рішень можна реалізувати рядом формальних методів: використанням експертних систем; шляхом комбінації різних операцій, що задаються експертами або беруться з бази даних.
Експертна система використовує евристичні знання, які отримуються від фахівців у даній предметній області. Для всіх найбільш успішних застосувань експертних систем характерна принаймні одна спільна риса – вони працюють в одній обмеженій предметній області знань. Спроби розширити предметну область, навіть у межах однієї сфери знань, у переважній більшості випадків успіху не давали.
При виникненні нестандартної ситуації пропонується набір можливих дій (операцій). Якщо такий набір не передбачається заздалегідь, він може бути створений експертом. Особа, що приймає рішення, або експерт мають указати можливу послідовність виконання операцій, а також зазначити, які операції можуть виконуватися паралельно (одночасно). Ця інформація зберігається в базі даних разом зі списком операцій. На основі цих даних, а також часу виконання кожної операції, можуть складатися можливі послідовності операцій (варіанти сценаріїв). Таким чином створюються всі можливі сценарії, і далі виникає завдання вибору найкращого.
Сформовані альтернативні варіанти управлінських впливів передаються в блок оцінки альтернатив.
Оцінка можливих варіантів рішень необхідна для всіх типів завдань і типів систем. Вона передує остаточному вибору рішення. Для аналізу альтернатив можуть використовуватися різні методи: традиційні (однокритеріальні або бальні); багатокритеріальні; методи нечіткої логіки.
Традиційні методи оцінки можливих рішень. У деяких випадках можна дати оцінку кожного варіанта рішення, наприклад у балах. Однак дуже часто, можливо навіть у більшості випадків, однозначно оцінити запропоновані варіанти не вдається.
Багатокритеріальні оцінки. Оцінка варіанта рішення (сценарія, програми) по багатьох критеріях означає, що є більш ніж один показник якості рішення, яке приймається, і неможливо звести ці показники природним чином до одного. У цьому випадку можуть застосовуватися методи аналізу важливості критеріїв, методи вивчення ієрархії критеріїв, методики побудови функцій переваг та ін.
Необхідність застосування нечіткої логіки викликана тим, що в міру зростання складності систем постійно падає наша здатність робити точні і водночас значущі твердження, поки не буде досягнуто поріг, за яким точність і значущість стають майже взаємовиключними характеристиками.
Після того як процедура оцінки варіантів рішень проведена, можливі три варіанти: перехід до узгодження критеріїв (якщо не вдалося ранжувати варіанти); перехід до блоку аналізу наслідків прийняття рішень (якщо запропоновані варіанти задовольняють експертів або осіб, що приймають рішення); якщо не знайдено жодного задовільного рішення, то проводиться повернення до блоку цілеспрямованості для уточнення постановки завдання, виявлення додаткових ресурсів, узгодження цілей з наявними ресурсами, обмеженнями і т. д.
Для того щоб процедура узгодження реалізовувалася ефективно, необхідно застосовувати якісь правила, за якими слід здійснювати пошук компромісу у випадках, коли оцінки варіантів розрізнюються. Ці правила можна розділити на дві категорії: “переговорні” – без використання обчислювальної техніки; “людина-машина” – такі, що спираються на комп’ютерні процедури. Комп’ютерні процедури, застосовувані на практиці, в більшості випадків досить прості. Розглянемо найбільш поширені з них:
Метод ідеальної точки. Точка називається ідеальною, якщо вона оптимальна відразу за всіма критеріями. Як правило, такої точки на практиці не існує. Правилом пошуку компромісу може бути мінімізація відстані до ідеальної точки, що спричиняє необхідність вироблення правила визначення цієї відстані.
Метод поступок. Суть методу – знаходження компромісу, що визначає “плату” за втрату показників за яким-небудь критерієм або частиною критеріїв, внаслідок виграшу за іншим критерієм або іншими критеріями.
Метод узгодження рішення за головним критерієм. У деяких випадках задачу з декількома показниками якості вдається звести до задачі з одним-єдиним показником. Цей показник прагнуть звернути в екстремум, а по інших показниках вводять обмеження. Тоді проблема узгодження зводиться до знаходження компромісу за головним критерієм і узгодженню обмежень для всіх інших критеріїв.
Метод узгодження рішення при лексикографічному впорядкуванні. В тих випадках, коли може бути визначена важливість критеріїв, упорядкування можна провести спочатку за найважливішим критерієм, а якщо за цим критерієм рівними будуть декілька варіантів, то проводиться упорядкування за наступним за важливістю критерієм і т. д.
Метод узгодження за функцією або відношенням переваги (корисністю). Формується функція, що відображає перевагу експерта або особи, що приймає рішення (його бачення того, “що таке добре і що таке погано”). Обчислюються значення функції переваги для альтернатив рішення. Надалі альтернативи ранжируються за значеннями функції переваги.
Узгоджені критерії оцінки альтернатив повертаються в блок оцінки альтернатив, і процедура ранжирування поновлюється з уточненими критеріями.
Надзвичайно важливою є можливість подання інформації про можливий розвиток ситуації при прийнятті того чи іншого рішення. Така інформація може виникати в процесі моделювання реакції протидіючого середовища (природа, економіка, соціальна структура і т. д.) після чергового рішення.
Зауважимо, що, як правило, розглядаються не окремі управлінські рішення, а сценарії з багатьма ходами. Хід або рішення, які здаються найбільш виграшними в даний момент, при більш глибокому аналізі (в процесі подальшого розвитку подій) можуть виявитися фатальними. Тому необхідно не тільки знайти краще рішення на теперішній момент, а кращий сценарій на декілька або на певну кількість ходів уперед.
Після того як варіанти рішення проранжировані і визначені можливі наслідки їх реалізації, особи, що приймають рішення, вибирають найкраще зі своєї точки зору.
Відібране рішення передається в блок оцінки досяжності цілей управління. Якщо рішення відібрати не вдається, то відбувається повернення до блоку цілеспрямованості для уточнення постановки задачі, виявлення додаткових ресурсів, узгодження цілей з існуючими ресурсами, можливостями, обмеженнями і т. д.
Рішення може бути хорошим саме по собі, а не забезпечувати досягнення поставлених цілей управління. Тому процедура оцінки досяжності поставлених цілей управління покликана оцінити відповідність очікуваних і потрібних результатів управління.
Якщо очікуваний результат відповідає постановці задачі, то таке рішення передається для оформлення і подальшого формального затвердження.
Якщо очікуваний результат не відповідає постановці задачі, то відбувається повернення до блоку цілеспрямованості.
Процедура затвердження рішення являє собою формальну операцію надання законного статусу управлінському рішенню, сформованому за участю системи підтримки прийняття управлінських рішень. Затверджене рішення передається для реалізації, а система управління переходить у режим моніторингу – збору і обробки інформації, а також аналізу ситуації.
Сьогодні інформаційні аспекти набувають все більшого значення в управлінській діяльності. На перший план виходять інформаційні технології. Однак самі по собі інформаційні технології не вирішать всіх проблем управління організацією. Вони можуть бути лише інструментом в умілих руках кваліфікованих керівників. До таких інструментів можна віднести спеціалізоване програмне забезпечення для систем підтримки прийняття управлінських рішень.
На закінчення підкреслимо, що комп’ютерна підтримка дозволить керівникові поряд із суб’єктивними, властивими тільки йому прийомами і методами використовувати всю потужність комп’ютерних і інформаційних технологій для реалізації свого стилю вироблення і прийняття рішень.
Сьогодні вже більшість фахівців усвідомлюють, що зростання обсягу інформації, яка надходить до органів управління і безпосередньо до керівників, ускладнення завдань, що вирішуються, необхідність урахування великої кількості взаємопов’язаних чинників, мінлива обстановка, а також досягнутий рівень розвитку техніки настійно вимагають широкого застосування комп’ютерів та інформаційних технологій в управлінському процесі, а сам управлінський процес має спиратися не тільки на інтуїтивні, а й на об’єктивні методи генерації, оцінки і оптимізації управлінських рішень.
І незважаючи на те що методи комп’ютерної підтримки прийняття управлінських рішень все ще досить слабкі і потребують розвитку, вони в багатьох випадках забезпечують прийняття правильного і своєчасного рішення. Можна з великою імовірністю очікувати, що розвиток комп’ютерних систем підтримки прийняття рішень стане одним з перспективних напрямів розвитку управлінських систем.
(1 votes, average: 5,00 out of 5)