Основи економіки та організації підприємництва – Тирпак І. В. – Розділ 3. Менеджмент підприємницької діяльності
3.1. Суть менеджменту та його роль в управлінні підприємницькою діяльністю
В період різкого загострення конкуренції на українському та світовому ринках, розширення масштабів і частоти зміни технологічних, організаційних та інших нововведень успіхів досягають ті підприємницькі структури, керівництво яких оперативніше за інших здатне критично оцінити стан справ, перебороти стереотипи ефективного в минулому управління і розробити стратегію перетворення своїх організацій і зайнятих на них працівників. В цих умовах українським підприємцям необхідно оволодівати новими знаннями, навчитися користуватися ними на практиці. Важлива частина цих знань, як показує світовий досвід, оволодіння наукою і умінням менеджменту.
Під менеджментом розуміється сукупність методів, форм, засобів управління підприємницькою діяльністю для досягнення поставленої мети. Менеджмент українською мовою означає управління – функція, вид діяльності по керуванню людьми в найрізноманітніших підприємницьких структурах. Менеджмент це також царина людських знань, які допомагають здійснювати функцію по управлінню підприємницькою діяльністю. Менеджмент-як узагальнене від менеджерів – це відповідна категорія людей, соціальний прошарок тих, хто здійснює роботу по управлінню підприємницькою діяльністю. Мета менеджменту – підвищенні] ефективності підприємницької діяльності і збільшення прибутків.
Підприємницька структура-це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальних цілей. Роль менеджерів не обмежується їх присутністю тільки у великих і розгалужених корпоративних структурах управління. В розвинутій ринковій економіці не менш важливі структури малого підприємництва. По кількості – це більше 95% усіх підприємницько-господарських фірм, за означенням – це найбільше наближення до повсякденних потреб споживачів, в той же час-це полігон технічного прогресу та інших нововведень. Уміло управляти підприємницькою структурою означає вижити і вистояти в умовах конкуренції, наростити виробничий потенціал і збільшити прибутковість. Як цього досягти – одне з головних питань менеджменту.
Якщо мова йде про менеджмент, то уявляється постать “менеджера” – людини, об’єкта управління, що діє в певній підприємницькій структурі. В економіці розвинутих країн поняття “менеджмент” дуже часто межує з поняттям “підприємництво”. Підприємництво – це діяльність, яка націлена на отримання прибутку шляхом створення і реалізації продукції, виконання робіт або надання послуг. Управління підприємницькою діяльністю – це управління комерційними, господарсько-підприємницькими структурами.
Підприємець і менеджер – це не одне й теж. Підприємець – це той, хто “робить гроші”, власник капіталу, який обертається і приносить дохід. Ним може бути ділова людина, в підпорядкуванні якої нікого немає, або великий власник. Він може не займати ніякої постійної посади в підприємницькій структурі, але бути власником її активів і навіть членом правління.
Менеджер обов’язково займає постійну посаду у відповідній підприємницькій структурі, і в його підпорядкуванні знаходяться люди. Різниця між менеджером і підприємцем може бути дуже великою, якщо менеджер прагне до бюрократичного стилю керівництва. Проте різниця у відповідній мірі зникає, якщо менеджер дотримується підприємницького стилю управління.
При роботі в умовах ринкових відносин структура управління підприємницькими структурами повинна бути зорієнтована на використання методів, форм і засобів менеджменту. Управління виробництвом продукції являє собою складну структуру, яка складається із ряду відносно самостійних, але взаємопов’язаних між собою більш простих видів управлінської праці, які називаються функціями управління. Розподіл складного процесу управління на окремі функції умовний і допускає різні підходи, особливо в умовах ефективного керівництва підприємницькими структурами. Широкого розповсюдження набуло твердження, що існує прийнятний для будь-якої підприємницької структури процес управління по реалізації функцій, які повинен виконувати будь-який керівник.
Більшість експертів в галузі управління приймають таке визначення. Управління – це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для того, щоб сформулювати досягнення цілей організації виробництва. Якщо більш детально розглядати процес управління, то його можна розділити на більшу кількість конкретних управлінських робіт. Серед деталізованих функцій управління виділяються: розробка, удосконалення конструкцій виробу та технологічна підготовка виробництва; організація забезпечення виробництва інструментом, оснасткою і пристосуваннями; організація ремонтного і енергетичного обслуговування; стандартизація продукції і технологічних процесів; удосконалення організації праці, виробництва і управління; контроль якості продукції, організація бухгалтерського обліку, фінанси і статистики; перспективне і техніко-економічне планування; оперативне планування і управління виробництвом; організація і планування матеріально-технічного забезпечення; кооперації комплектації; комплектування кадрами, організація їх підготовки і підвищення кваліфікації; організація діловодства і кореспонденції, адміністративно-господарського обслуговування на підприємстві.
Наведемо детальні характеристики загальних функцій управління підприємницькою структурою.
1. Стратегія планування являє собою набір відповідних дій і рішень, які здійснюються керівництвом і ведуть до розробки специфічних стратегій, щоб допомогти підприємству досягти поставлених цілей. Процес стратегічного регулювання є інструментом, який допомагає забезпечити ефективні управлінські рішення. Виділяється чотири основні види управлінської діяльності в межах процесу стратегічного планування. До них відносяться розподіл ресурсів, пристосування до зовнішнього середовища, внутрішня координація та організаційне стратегічне передбачення.
Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення мети підприємницької структури й досягнення її цілей. Щоб ефективно конкурувати в майбутньому, по мірі розбудови ринкових відносин, підприємницька структура повинна постійно займатися збором і аналізом великої кількості інформації про роботу підприємств відповідної галузі, особливості реалізації продукції, інші фактори.
2. Планування реалізації стратегії здійснюється шляхом розробки додаткових планів і конкретних вказівок по забезпеченню цілей за допомогою відповідних тактик, процедур і правил. Розробка короткострокових планів, узгоджених із загальною довгостроковою стратегією, називається тактикою.
Стратегія завжди розробляється на рівні керівництва підприємницькою структурою, а тактика – це план дій низових ланок із впровадження заходів у процес виробництва продукції.
Політика являє собою загальне керівництво по розробці дій і прийняттю рішень, які забезпечують досягнення цілей. Формується політика вищим керівництвом підприємницької структури на тривалий проміжок часу. Процедура описує дії, які слід зробити в конкретній ситуації. Правило точно означає, що повинно бути зроблено в специфічні поодинокі ситуації.
Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на вирішення конкретного і обмеженого питання.
3. Організація, як процес, являє собою функцію, яка найбільш очевидно й безпосередньо пов’язана із систематичною координацією багатьох завдань і формальних взаємовідносин людей, які їх виконують. Організація – це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.
Слід зупинитися на двох основних аспектах організаційного процесу. Оди н із них – це ділення підприємницької структури на підрозділи у відповідності з їх цілями та стратегіями. Другий фундаментальний аспект побудови підприємницької структури – це взаємовідносини повноважень, які з’єднують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливості розподілу та координації завдань.
Засобом, за допомогою якого керівництво налагоджує відносини між рівнями повноважень, виступає делегування. Неможливо зрозуміти організаційний процес без роз’яснення поняття делегування і пов’язаних з ним повноважень і відповідальності. Делегування – це передача завдань і повноважень особи, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Воно являє собою засіб, з допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні виконуватися для досягнення цілей усього підприємства. Якщо існує завдання, не делеговане іншій людині, керівник повинен виконувати його сам. В багатьох випадках це просто неможливо, оскільки час й можливості керівника обмежені. Таким чином, делегування – це акт, який перетворює людину в керівника.
4. Побудова організаційної структури. Організація робіт-це функція, яку повинні здійснювати усі керівники незалежно від їх рангу. Рішення про вибір структури підприємницької організації практично завжди приймається керівництвом вищої ланки управління.
Завдання менеджерів полягає в тому, щоб обрати таку структуру, котра якнайкраще відповідає цілям і завданням підприємства. Проектування структури повинно базуватися на стратегічних планах підприємства. Оскільки з часом стратегія змінюється, то можуть знадобитися відповідні зміни і в організаційних структурах підприємства.
У відповідності з класичною теорією організації структура підприємства повинна розроблятися згори вниз. Спочатку керівники мають здійснювати розподіл бізнесової організації на широкі сфери, а потім ставити конкретні завдання. При цьому підтримується певною послідовністю дія при проектуванні або удосконаленні організаційної структури. Здійснюють розподіл підприємницької організації по горизонталі на широкі блоки, які відповідають найважливішим напрямкам діяльності з реалізації стратегій. Встановлюють співвідношення повноважень різних посад. Розподіляють посадові обов’язки як сукупність відповідних завдань і функції), доручають їх виконання конкретним особам.
5. Мотивація. Менеджерів часто називають виконавчими керівниками, тому що головний сенс їх діяльності – це забезпечити виконання роботи відповідною підприємницькою організацією. Мотивація – це процес спонукання себе й інших до діяльності на досягнення особистих цілей або цілей підприємства.
За тисячу років до того, як слово “мотивація” ввійшло в лексикон керівників, було добре відомо, як можна впливати на людей для успішного виконання завдань організації. Найпершим із застосовуваних засобів був метод “батога і пряника”. В міру покращення життя керівники почали розуміти, що простий “пряник” не завжди примушує людину працювати старанно. Цей факт змусив спеціалістів в галузі управління шукати нових вирішень проблем мотивації у психологічному аспекті.
Більшість психологів погоджується, що загальнолюдські потреби можна класифікувати як первинні і вторинні. Первинні потреби є за своєю природою фізіологічними і, як правило, природженими. Прикладом можуть служити потреби в їжі, воді, диханні, сні та сексуальні потреби. Вторинні потреби за природою своєю є психологічними. Можна навести приклади потреб в”успіху, повазі, прихильності, владі, приналежності до відповідного оточення людей. Первинні потреби закладені генетично, а вторинні усвідомлюються з досвідом.
6. Контроль. Процес контролю складається із запровадження стандартів, виду фактично досягнутих результатів і здійснення коригування у тому випадку, коли досягнення значно відрізняються від запроваджених стандартів. Контроль – це процес забезпечення досягнення бізнесовою структурою своїх цілей.
Керівники починають впроваджувати функції о контролю з того моменту, коли вони сформулювали цілі і завдання та створили бізнесову структуру. Без контролю утворюється хаос і об’єднати діяльність будь-яких груп стає неможливим. Контроль є невід’ємним елементом самої суті всякої організації. Одна із найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати керівникам у першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеохоплюючим. Кожний керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід’ємну частину своїх обов’язків.
Менеджером можна назвати особу тільки тоді, коли вона приймає організаційні рішення або реалізує їх через інших людей. Прийняття рішень, як і обмін інформацією – це основна частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник в процесі формування цілей і їх досягненні. Рішення – це вибір альтернативи.
Менеджер вибирає напрямок дій не тільки для себе, але й для бізнесової структури й інших працівників.
Прийняття рішень – це частина щоденної роботи керівника. Характер роботи менеджера залежить від рівня управління, на якому він знаходиться в бізнесовій структурі. Існує різниця в характері рішень, які приймаються на відповідних рівнях управління підприємством.
Організаційне рішення – це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов’язки, покладені на нього у відповідності з посадою, яку він займає. Ціль організаційного рішення – забезпечення руху до поставлених перед підприємницькою структурою завдань. Найбільш ефективним рішенням є вибір, який буде успішно реалізований і внесе значний вклад в досягнення кінцевої мети. Керівник підприємницької структури, який працює ефективно, повинен розуміти, що обрана ним альтернатива може мати недоліки.
Аналізуючи процеси прийняття рішень, слід враховувати два моменти.
По-перше, приймати рішення, як правило, порівняно легко. Важко прийняти правильне рішення.
По-друге, прийняття рішення – це психологічний процес. Людська поведінка не завжди логічна, атому інколи нами рухає логіка, інколи-почуття. Керівник постійно перебуває під впливом таких психологічних факторів: соціальні установки, накопичений досвід і особисті цінності. Процес прийняття рішень має інтуїтивний, заснований на міркуваннях, або раціональний характер. Інтуїтивне рішення – це вибір, зроблений лише на підставі чуття, що воно вірне.
Рішення, засновані на міркуваннях, – це вибір, обумовлений знаннями і накопиченим досвідом. Міркування як основа організаційного рішення корисне, оскільки численні ситуації в бізнесових структурах мають тенденцію до частого повторення. Раціональне рішення обгрунтовується за допомогою об’єктивного аналітичного процесу.
Послідовність етапів прийняття раціонально обгрунтованого рішення наведено на рис. 3.
Рис. 3. Послідовність етапів прийняття раціональних рішень
Перший крок на шляху вирішення проблеми – це її всебічне визначення або обгрунтований діагноз, який повинен бути повним і вірним. Найважливіша фаза в діагностуванні складної проблеми – усвідомлення і виявлення симптомів, труднощів і можливостей її вирішення. Найбільш загальний симптом економічної хвороби підприємницької структури – низькі прибутки, труднощі зі збутом, низькі продуктивність праці і якість виробів, надмірні витрати, численні конфлікти в організації та велика плинність кадрів. Щоб виявити причини появи подібних проблем, необхідно зібрати та проаналізувати всю внутрішню та зовнішню інформацію щодо підприємницької структури. Початкові дані слід профільтрувати, відкинути непотрібну для вирішення даної проблеми інформацію і залишити найважливіші відомості.
Наступний етап включає формулювання обмежень й критеріїв для прийняття обгрунтованих рішень. Обмеження варіюються в залежності від ситуації, що складається в бізнесовій структурі, а також ролі конкретних керівників. Деякі загальні обмеження характеризуються неадекватністю засобів, недостатньою кількістю робітників відповідної кваліфікації, нездатністю закупити ресурси за доступними цінами виключно жорсткою конкуренцією, суворими законами і етичними міркуванними. Для великого підприємства існує менше обмежень в порівнянні з малими підприємницькими структурами, які зазнають багато труднощів. На доповнення до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти, за якими передбачається оцінювати альтернативні варіанти при виборі раціонального з них. Такі стандарти прийнято називати критеріями обгрунтування рішень.
Виявлення набору альтернативних рішень проблеми – наступний етап в просуванні до досягнення підприємством поставленої мети. На практиці керівник рідко має достатньо знань і часу, щоб сформулювати та оцінити кожну альтернативу. Розгляд дуже великої кількості альтернатив, навіть якщо вони реальні, і часто призводять до значних ускладнень. Тому керівник обмеж> є число варіантів вибору обгрунтованого рішення для серйозної о розгляду всього кількома альтернативами, які здаються найбільш вдалими. Пошук оптимального рішення займає багато часу, дорого коштує і важко обгрунтовується. Замість нього керівники вибирають рішення, яке дозволяє зняти проблему.
Подальший етап – оцінка можливих альтернативних рішень. При здійсненні оцінки рішень керівник визначає переваги і недоліки кожного з них та можливі загальні наслідки. Будь-яка альтернатива поєднується з певними негативними аспектами. Майже усі важливі управлінські рішення включають компроміси. Концепція компромісу – ефективно працюючий керівник розуміє і сприймає той факт, що вибрана ним альтернатива може мата окремі недоліки. В бізнесі прибуток – найвищий пріоритет, тому рішення можна вивести в грошовому вимірі та оцінити його вплив на прибуток. В некомерційних організаціях головною метою є надання найкращих послуг при найменших витратах.
Кінцевий вибір раціонального рішення зробити легко, якщо альтернативні рішення старанно вивчені. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими наслідками.
Реальна цінність рішення стає очевидною лише після його впровадження. Таким чином, для вирішення проблеми або здобуття вигоди слід раціональне рішення найбільш ефективно реалізувати для покращення діяльності бізнесової структури. Рівень ефективності здійснення рішення підвищується, якщо воно буде визнано тими, кого безпосередньо зачіпає. Часто керівник змушений переконувати у правильності своєї точки зору працівників підприємницької структури. Необхідно довести працюючим, що його вибір несе добро як підприємству, так і кожному працівникові.
Заключною фазою, яка входить в процес прийняття управлінського рішення і починається після того, як рішення почало діяти, є налагодження зворотного зв’язку. Система обстежень та контролю необхідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, що очікувались в період прийняття рішення. На цій фазі здійснюється вимір і оцінка наслідків рішення або порівняння фактичних результатів і тих, які керівник сподівався отримати. Оцінка рішення керівником виконується перш за все за допомогою функції контролю.
Проблема процесу прийняття рішення полягає у зіставленні плюсів і мінусів з метою отримання найбільшого економічного виграшу. Менеджери, які перебувають на нижніх рівнях ієрархії, але виявляють здібності при розгляді взаємопов’язаних рішень, часто стають кандидатами на підвищення.
(1 votes, average: 5,00 out of 5)