Організація праці менеджера – Скібіцька Л. І. – 5.4. Облік та аналіз робочого часу. Фотографія та самофотографія робочого дня
“Той, хто дозволяє вислизати своєму часу, випускає з рук своє життя. Той, хто тримає в руках свій час, тримає в руках своє життя”
(Алан Лекейн)
До основних недоліків організації управлінської праці слід віднести те, що тривалість трудових процесів, які виконують керівники, зростає насамперед через різні витрати часу з організаційних та інших причин.
Канали втрат робочого часу в управлінців:
O відволікання в робочий час на зайві заняття;
O залишення робочого місця за власним бажанням;
O неповернення на роботу після виконання завдань.
Всі ці втрати можуть і мають бути ліквідовані. Доцільно та економічно вигідно доручити виконання не властивих висококваліфікованим фахівцям функцій відповідним групам службовців. Одним із шляхів зниження витрат часу на виконання різних управлінських операцій є вміння керівника раціоналізувати свою роботу. Рівень організації праці керівника передусім відрізняється тим, як він використовує свій робочий час, час для вирішення головних питань та тих, які можна вирішити пізніше; як він розподіляє питання, які має вирішити сам і які можна доручити керівникам та фахівцям нижчого рівня управління. Тільки в результаті стандартного вивчення витрат робочого часу, їх аналізу можна упорядкувати розстановку кадрів, звільнити керівників від невластивих їм функцій, а фахівців від нетворчої праці. Необхідно в кожному конкретному випадку всебічно проаналізувати, в якому обсязі виконує роботу кожний фахівець і чи відповідає його кваліфікація функціям, які ним виконуються.
Управлінські функції слід деталізувати так, щоб усунути зайві операції, спростити документацію та упорядкувати документообіг. Конкретизація посадових обов’язків керівників та фахівців, що потребує мінімальних витрат, може дати значну економію. У свою чергу, підвищення ефективності праці не повинно досягатися за рахунок погіршення умов. Тому, розглядаючи зміст управлінської праці в комплексі, необхідно всебічно досліджувати її соціальні аспекти.
Виникнення невластивих керівникам функцій зумовлено цілою низкою обставин. Серед них, як показали дослідження, вирішальна роль належить організації праці, виробництва та управління. Саме у сфері виробничої діяльності керівників виникають такі фактори, які, взаємодіючи між собою, створюють функції, невластиві управлінцям:
O неузгодженість роботи служб та підрозділів;
O відсутність чіткого розподілу обов’язків між службами та окремими працівниками;
O недоліки в організації матеріально-технічного забезпечення;
O неукомплектованість штатів згідно з нормативами;
O недоліки в організації оперативного планування та управління;
O дефіцит кваліфікованих кадрів.
При раціональній організації праці керівник завжди має достатньо повне уявлення про діяльність ввіреного йому колективу і одночасно звільняється від вирішення другорядних питань, що потребують багато часу. Праця керівника характеризується не тільки тим, що він здійснює окремі види діяльності як спеціаліст, а організує, об’єднує зусилля інших виконавців. Якою б досконалою не була структура виробничого колективу, завжди виникатимуть питання, вирішення яких потребує втручання керівника для синхронізації дій окремих ланок та виконавців з урахуванням конкретних програм та умов їх реалізації.
Рис. 5.5. Класифікація видів робіт для аналізу змісту роботи менеджера
Керівники середньої ланки підприємств, які координують і контролюють роботу підлеглих, є свєрідним буфером між вищою управлінською ланкою та підлеглими. Вони готують інформацію для вирішення питань, по яких приймають рішення керівники вищої ланки, і передають ці рішення в технологічно зручній формі у вигляді завдань виконавцям. За даними проведених досліджень, керівники середньої ланки – завідувачі підрозділів, витрачають близько 70 % часу на спілкування.
Характеризуючи роботу керівників середньої ланки підприємств, слід підкреслити, що їхня робота є напруженою і наповненою різними діями, частими перервами, переходами від одного завдання до іншого, відволіканнями, а це призводить до перевантаження і неефективного використання робочого часу.
Дослідження витрат часу працівниками апарату управління на окремі види діяльності (операції) дали оцінку щодо їх (операцій) необхідності, доцільності, співвідношення витрат часу, які були заплановані, і фактичних. Отже, 12,5 % часу витрачається на не обов’язкові, не термінові завдання, тобто це свідчить про те, що керівники вищої та середньої ланок переважно намагаються відразу виконати великий обсяг роботи, який можна було б делегувати іншому працівнику. Адже делегування насамперед означає саморозвантаження і вивільнення часу для виконання дійсно важливих завдань; прийняття рішень, встановлення цілей тощо.
Робота більшості менеджерів ведеться спонтанно. Це свідчить про те, що – часто вони не мають чіткого уявлення про розпорядок свого робочого дня, тобто приділяють недостатньо уваги плануванню свого робочого часу. Адже головна перевага, досягнута шляхом планування роботи, полягає в тому, що це дає виграш у часі. Досвід свідчить, що збільшення витрат часу на планування призводить до скорочення його на виконання завдань і в кінцевому результаті – до економії.
Аналіз використання робочого часу керівників і спеціалістів за допомогою коефіцієнтів доцільно проводити в двох напрямах.
Перший напрям Дає характеристику екстенсивного використання робочого часу, тобто відображає використання фонду робочого часу.
Другий напрям Відображає ступінь раціональності завантаження працівників різними видами робіт, тобто оцінюється структура витрат робочого часу.
Ступінь екстенсивного використання робочого часу оцінюється величиною коефіцієнта екстенсивності Ке, який розраховується за формулою:
Де П – регламентовані і нерегламентовані перерви в роботі; Ф – фонд робочого часу в хвилинах.
За допомогою методу фотографування робочого дня встановлено, що втрати робочого часу управлінського персоналу складають: – у керівників – 95 хв. – у спеціалістів – 97 хв. – у технічних виконавців – 105 хв. Фонд робочого часу складає: – для керівників – 495 хв. – для спеціалістів – 480 хв. – для технічних виконавців – 2880 хв.
Підставивши формулу (6.1) дані результатів хронометражних досліджень, отримуємо такі результати:
Отже, керівників та спеціалістів підприємств є резерви кращого використання фонду робочого часу, оскільки максимально допустимий коефіцієнт екстенсивності становить 0,94.
Цей показник може бути доповнений показниками, що характеризують величину втрати робочого часу з різних причин, а саме:
1) коефіцієнт втрати робочого часу, що не залежить від працівників (з організаційно-технічних причин), Кпо:
Де ПО – втрати часу з організаційно-технічних причин;
2). Коефіцієнт втрати робочого часу з вини працівників, Кпр:
Де ПР – втрати робочого часу, що залежать від працівників.
Отже, коефіцієнт втрати робочого часу з вини працівників складає 0,07. Це свідчить про незначні втрати часу з вини самих же працівників апарату управління.
Коефіцієнт втрати робочого часу, що не залежать від працівників, складає 0,23. Це досить високий показник. На нього впливає багато факторів, які в більшості випадків не залежать від працівників. Детальний аналіз причин та “поглиначів” часу керівників та спеціалістів висвітлено нижче.
Основними причинами втрат часу працівниками апарату управління є:
O нечітке визначення терміновості і складності робіт, внаслідок чого працівники не можуть правильно зорієнтуватися в ситуації беруть на себе або занадто багато роботи, або занадто мало і тонуть в дрібницях;
O незадовільна організація планування, внаслідок чого управлінський персонал не справляється з розподілом часу на виконання тих чи інших завдань, а також відвідувачі, телефонні дзвінки.
Ступінь раціональності використання витрат робочого часу за рекомендаціями НДІ праці визначається шляхом порівняння фактичних витрат з нормативами, встановленими стосовно певної посадової категорії працівників. Коефіцієнт раціональності витрат робочого часу дає якісну характеристику структури витрат робочого часу. Він може бути застосований тільки за наявності відповідних нормативів. Проте в більшості компаній таких нормативів не існує, а тому застосування цього показника неможливе.
На другому етапі аналізу використання робочого часу управлінського персоналу проаналізованої причини втрат часу управлінського персоналу (у % від загальної втрати часу):
1. Причини, які залежать від самого керівника:
1) виконання великого обсягу роботи яку можна було б делегувати підлеглим, – 28 %;
2) невизначений порядок терміновості і важливості роботи – 12 %;
3) відсутність плану раціонального використання робочого часу – 11 %.
2. Причини, які не залежать від керівника:
1) не підготовлені заздалегідь питання підлеглих – 14 %;
2) не заплановані телефонні розмови – 10 %;
3) не заплановані відвідувачі – 15 %.
3. Решта 10 % часу було втрачено через:
– відсутність зв’язку або неточний зворотній зв’язок між керівником і підлеглими;
– очікування зустрічі або інших заходів
Найважливіші “поглиначі” часу керівників та спеціалістів:
1. Нечітка постановка цілі.
2. Відсутність пріоритетів у справах.
3. Намагання надто багато зробити за один раз.
4. Відсутність уявлення про шляхи вирішення завдань
5. Погане планування робочого дня.
6. Недостатнє делегування.
7. Телефонні розмови.
8. Відволікаючий шум.
9. Недостатня підготовка до бесіди та обговорень.
10. Розмови на сторонні теми.
11. Недостатня кількість сучасних технічних засобів управління.
Цей перелік визначено на основі результатів опитування керівників та спеціалістів ряду підприємств м. Києва у 2007 році (репрезентативна вибірка).
Процедури самоаналізу використання робочого часу:
1. Усвідомлення необхідності більш ефективного використання часу. Аналізують перевантаження, поспіх у роботі, накопичення невирішених проблем, стресові ситуації тощо.
2. Прийняття рішення про проведення самоаналізу витрат робочого часу. Визначається зміст підготовчої роботи, вибір конкретного строку та періоду здійснення самоаналізу.
3. Підготовка до самоаналізу включає розподіл керівної діяльності відповідно до посади на окремі види. Розробка таблиці для інвентаризації витрат часу за видами діяльності Розробляються форми для фіксування відволікань від основної роботи. Здійснюється підготовка таблиць для опрацювання результатів самоаналізу.
4. Фіксування витрат робочого часу здійснюється протягом 3-5 днів.
5. Опрацювання отриманих результатів та визначення марних витрат часу за напрямами діяльності і на відволікання. Визначається мета діяльності та приймається конкретне рішення. Проводиться планування використання робочого часу і організація власної роботи, контроль за виконанням наміченого плану, опрацьовується інформація на основній роботі і виконанні непередбачених справ.
6. Визначаються переваги і недоліки індивідуального стилю роботи.
7. Виробляється стратегія і тактика підвищення ефективності використання робочого часу.
8. Здійснюється керування використанням власного часу на основі реалізації стратегічних і оперативних заходів.
Таблиця 5.1
САМОФОТОГРАФІЯ РОБОЧОГО ДНЯ “АНАЛІЗ ВИКОРИСТАННЯ ЧАСУ”
Таблиця 5.2
АНАЛІЗ РЕЗУЛЬТАТІВ ВИКОРИСТАННЯ РОБОЧОГО ЧАСУ ЗА РЕЗУЛЬТАТАМИ САМОФОТОГРАФІЇ
(1 votes, average: 5,00 out of 5)