Організація праці менеджера – Скібіцька Л. І. – Вимоги до антикризового менеджера

1) Кризи – природний наслідок розвитку організації. Їх відсутність – ознака застою, латентної “хвороби” корпоративної структури, що непомітно може привести компанію до летального результату;

2) Ефективне керування є антикризовим. Для здорової корпоративної культури подолання кризи є своєрідним “загартуванням”. Саме після цього компанії виходять на новий рівень розвитку. Більше того, їхні топ-менеджери часто самі “провокують” кризу, щоб активізувати творчу енергію співробітників.

Ці тези є хрестоматійними. Але чи багато керівників поділяють їх на практиці? Гадаю це питання є риторичним.

Головна роль в антикризовому менеджменті належить лідеру. В організаціях бюрократичного типу йому відводиться неадекватне місце в корпоративній ієрархії. Але в критичній ситуації саме до нього звертаються по допомогу. Добре, якщо антикризові лідери є на кожному рівні керування компанії, ще краще – якщо їхні формальні повноваження відповідають неформальному авторитету. Антикризовий лідер: хто він?

Антикризовий лідер – це певний тип особистості, яка володіє унікальною системою знань та умінь. Найважливішими факторами, що впливають на її ефективність, є умови роботи (наприклад, специфіка передкризового стану, перебіг кризи й посткризової ситуації), а також особливості системи керування.

Коли ми говоримо про знання й уміння, якими повинен володіти антикризовий лідер, йдеться не просто про обсяг і перелік інформації, що перевищує середній рівень, а про їх певне співвідношення й взаємозв’язок. Системність мислення дозволяє антикризовому лідеру вільно орієнтуватися в різноманітних проблемах організаційно-технологічного й соціально-економічного розвитку компанії, глибоко й нестандартно аналізувати події, виявляти ініціативу тоді, коли іншим ситуація здається безвихідною.

Уміння антикризового лідера можна класифікувати за такими основними групами.

І. Уміння, необхідні для реалізації функцій антикризового управління:

O уміння доводити до логічного завершення управлінський цикл, тобто досягати поставленої мети (ставити перспективні цілі й завдання, у чіткій і зрозумілій формі доводити завдання до підлеглих, раціонально планувати роботу, оперативно керувати в умовах, що змінюються, ефективно контролювати виконання);

O уміння вести оперативні наради, службову переписку, ділові переговори;

O уміння координувати діяльність керованої системи: розподіляти функції, завдання, повноваження й обов’ язки;

O уміння делегувати повноваження й функції;

O уміння активізувати роботу співробітників: стимулювати, мотивувати, надихати;

O уміння організовувати власну роботу.

Реалізація умінь цієї групи передбачає наявність таких індивідуальних якостей: демократичність, цілеспрямованість, швидкість прийняття рішень, компетентність, організованість, відповідальність, вимогливість, комунікабельність, енергійність, перспективність (передбачливість), поінформованість.

II. Уміння, пов’язані з реалізацією педагогічної функції

Для ефективної її реалізації антикризовий лідер повинен мати більш високий рівень професійних і морально-етичних якостей, володіти основами соціальної психології й конф-ліктології, що безпосередньо позначається на його авторитеті й Престижі.

Між цими поняттями існують принципові розбіжності.

Авторитет – Це міра того, наскільки інші співробітники зважають на думку лідера, його поради, вказівки й розпорядження.

Престиж – ступінь визнання можливостей, переваги знань, заслуг та успіхів лідера, рі-веньйого впливу на інших співробітників.

Авторитет забезпечує антикризовому лідеру додаткові можливості впливу на підлеглих у вирішенні термінових завдань. Престиж також є важелем впливу, особливо в інтелектуальних і творчих колективах.

Для реалізації педагогічної функції антикризовому лідеру необхідні: коректність, витриманість, уважність до співрозмовника, порядність, людяність, тактовність, справедливість, доброзичливість.

III. Комунікативні вміння

Оптимізація комунікаційної мережі потребує від антикризового лідера уміння спілкуватися з людьми, налагоджувати контакти зі співробітниками, партнерами й представниками державних структур. До цієї групи якостей належать: уміння вислухати співрозмовника, ставитися з розумінням до його інтересів, контролювати власні емоції, добре володіти письмовим й усним мовленням. До індивідуальних якостей, що сприяють реалізації цієї функції можна ще додати: привабливість, життєрадісність, стриманість, вихованість тощо.

Наступною важливою складовою моделі антикризового лідера є психологія особистості. Її визначають три характеристики: тип особистості, темперамент і рівень інтелекту.

Як відомо, щодо типу особистості розрізняють дві крайності: екстраверт (спрямована на зовнішній світ та інтроверт (на внутрішній світ). На наш погляд, в особистості антикризового лідера має бути більше рис інтроверта, насамперед через більш розвинуту у представників цього типу інтуїцію. Що стосується темпераменту, оцінка особистості за цією характеристикою досить умовна. Однак можна стверджувати, що, наприклад, меланхолік навряд чи зможе ефективно управляти кризовою ситуацією.

Рівень інтелекту має три оцінки – низький, середній і високий. Зрозуміло, що вирішення проблем комплексного характеру, “наскрізних”, а також тких, що виникають на стику областей знань, передбачає наявність у антикризового лідера високого рівня інтелекту.

За роки самостійності України Міністерством праці і соціальної політики розроблено кілька державних стандартів, які створюють рамкові умови регулювання правових відносин у сфері праці, освітньої діяльності та пенсійного забезпечення. Аналіз чинних стандартів і порівняння їх з міжнародними свідчать, що вони недостатньо відображають реалії вітчизняного ринку праці і економіки взагалі.

Розробники вітчизняного Класифікатора професій ДК 003-95, за яким ведеться все кадрове діловодство у країні, фіксується кар’єрна траєкторія кожного працівника, вписується кваліфікація в документи про освіту випускників кожного рівня, визначаються первинні посади у стандартах освіти, посилаються на Міжнародну стандартну класифікацію професій ISCO-88 /Н8/, здійснену Міжнародною організацією праці (МОП-lLO).

Управлінські професії зосереджені у перших чотирьох розділах (1. Законодавці, вищі державні службовці, керівники та менеджери; 2. Професіонали; 3. Фахівці; 4. Технічні службовці); кількість класифікаційних одиниць, до яких потрапляють професійні назви менеджерських робіт, становить 7 підрозділів, 22 класи, понад 80 груп), кількісні характеристики яких дещо відрізняються у вітчизняному та міжнародному стандартах.

Міжнародний “Класифікатор” визначає необхідний освітній рівень до кожного розділу. З урахуванням міжнародного характеру класифікації ці рівні визначено через ступінь і тривалість підготовки у вищих закладах освіти в роках – це одиниці освітніх категорій за Міжнародною статистичною класифікацією освіти (ISCED-Париж, ЮНЕСКО, 1976).

Вітчизняний “Класифікатор професій” визначає освітній рівень до кожного розділу у відповідності із “Законом про освіту” і прагне раціонально використати грунтовно підготовлених працівників з освітньо-професійними рівнями “спеціаліст” і “магістр” – деяка штучність існування поділу за цими рівнями вже неодноразово відзначалася освітянською спільнотою, а Міністерство праці і соціальної політики змушене вносити зміни до “Державного класифікатора професій”. Це проблема недосконалості “Закону про освіту”.

Невирішеним залишається питання визначення кваліфікації у документі про освіту. Сам Державний класифікатор професій наводить таку інформацію про кваліфікацію: “Кваліфікація – здатність виконувати завдання та обов’ язки відповідної роботи”, “Кваліфікація визначається рівнем освіти і спеціалізацією”.

За Міжнародним класифікатором кваліфікація теж визначається як “здатність виконувати завдання і обов’ язки відповідної роботи і має два виміри: а) рівень кваліфікації; б) спеціалізація”. “Рівень кваліфікації визначається рівнем формальної освіти, неформальним навчанням та набуттям досвіду”.

У Міжнародному класифікаторі професія визначається як сукупність робіт, основні завдання і обов’ язки яких характеризуються високим ступенем подібності. Міжнародний класифікатор не регламентує способу визначення кваліфікації у документах про освіту – ймовірно, тому, що в більшості країн ці документи фіксують тільки освітній, а не освітньо-кваліфікаційний рівень.

Використовуючи міжнародний підхід, варто визначати кваліфікацію в дипломах про освіту за рівнем освіти і напрямом (спеціальністю); у додатку до диплома зазначати професійне спрямування (спеціалізацію):

O молодший спеціаліст – спеціальність /спеціалізація/;

O бакалавр з напряму за професійним спрямуванням;

O спеціаліст зі спеціальності /спеціалізація/;

O магістр зі спеціальності /спеціалізація/.

Як уже зазначалося, управлінські професії зосереджені у перших чотирьох розділах Державного класифікатора. Якщо трактувати “менеджмент” як інтеграційний процес, за допомогою якого професійно підготовлені спеціалісти формують організації та управляють ними шляхом визначення цілей і розробки способів їх досягнення, спрямовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки людей, які працюють в організації, то основна кількість професійних менеджерських видів робіт зосереджена у двох підрозділах першого розділу відповідного вітчизняного стандарту (табл. 1.4).

Таблиця 1.4

РОЗДІЛИ ТА ПІДРОЗДІЛИ, ЯКІ МІСТЯТЬ ПРОФЕСІЇ, ПОЗНАЧЕНІ ТЕРМІНОМ “МЕНЕДЖЕР” У МІЖНАРОДНОМУ КЛАСИФІКАТОРІ ІSCO-88, І ВІДПОВІДНІ ЇМ У ДЕРЖАВНОМУ КЛАСИФІКАТОРІ УКРАЇНИ ДК 003-95

Міжнародний “Класифікатор” розмежовує підрозділи першого розділу за чисельністю і компетенцією підлеглих. Вітчизняний класифікатор цього критерія не наводить.

Фактично, розробники вітчизняного Державного класифікатора погоджуються з перекладом терміна “менеджер” як “керівник”. Назви груп, підгруп, окремих видів професійних робіт цих суто менеджерських за змістом праці класифікаційних підрозділів у нашій мові при цьому достатньо різноманітні (в англійській, якою видано стандарти МОП, до речі, також): “голова”, “генеральний директор”, “президент”, “директор”, “начальник”, “керуючий”, “завідувач”, “майстер”, “командир”, “комендант”, “головний (інспектор, консультант, фахівець тощо)”, “ректор”, “декан”. Всі вони здійснюють загальні функції управління і несуть відповідальність за результати діяльності організації.

Законодавство вимагає складати штатні розклади і фіксувати у трудових книжках працівників посади тільки відповідно до “Державного класифікатора професій” ДК 003-95, в якому менеджерські професії до 2002 року були відсутні, хоча на ринку праці, у штатних розкладах різноманітних підприємств України ці посади давно вже стали реальністю. Через відсутність деяких реально існуючих професій у ДК 003-95 вітчизняні підприємці стикалися з проблемами, які виникали внаслідок розбіжностей і невідповідностей між нормативними документами сфери освіти, сфери праці і реаліями економічного життя країни. Це ускладнення звітності і ведення кадрової документації, адже штатні розклади і записи у трудових книжках мають відповідати стандартам сфери праці і в той же документам про освіту. Це також ускладнення у процесі формування замовлень на підготовку спеціалістів різного рівня для виконання менеджерських функцій.

Термін “менеджер” до вітчизняного Державного класифікатора професій ДК 003-95 включений тільки у 2002 році. Це зняло одну з формальних перешкод до упорядкування чинних стандартів освіти з напряму “Менеджер”, відкрито можливість правдивих записів у трудових книжках. До першого розділу введено підрозділ 14 “Менеджери”, в якому налічується дев’ять класів менеджерських професій. Але побудовано поділ на класи та підкласи відповідно до “Державного класифікатора видів економічної діяльності” ДК 009-96 дещо спрощено, і з’ явилися такі дискусійні підкласи професій, як “менеджери з пенсійного страхування”, “з права”, “з бухгалтерського обліку”, “у слідчій діяльності” – тобто передбачено можливість введення професійних назв робіт навіть з видів діяльності, яка не передбачує виконання комплексу загальних управлінських функцій. Введено нарешті і 20 професійних назв робіт, серед них і “Менеджер з логістики”, “Менеджер з персоналу”, “Менеджер із зовнішньоекономічних зв’ язків”, “Менеджер з постачання”, “Менеджер із збуту”. Але всі ці функціональні менеджери включені все-таки до першого розділу, де зосереджені керівні посади. Залишилося невирішеним питання щодо включення до класифікатора такого поширеного професійного виду роботи, як “менеджер – загальний, дженераліст”.

Доповнення, внесені у перший розділ ДК 003-95 – перший крок до впорядкування використання юридично значущої термінології, забезпечення взаємної узгодженості нормативної документації сфер праці і освіти; доповнення до другог та третього розділів сприятимуть формуванню професійно-кваліфікаційної структури трудових ресурсів відповідно до реалій вітчизняної економіки.

Міжнародний класифікатор професій спирається у визначенні сфер економічної діяльності на “Міжнародну стандартну класифікацію видів економічної діяльності” (ШЮ), видану Секретаріатом ООН (Нью-Йорк, 1988). До підрозділів, які визначаються через термін “менеджер” (підрозділи 12, 13), відносяться класи професій, які охоплюють всі категорії діяльності від А до СС. Саме таким чином і визначено професійне призначення та умови використання фахівців-менеджерів вітчизняних стандартах освіти (освітньо-кваліфікаційних характеристиках всіх рівнів). Адже управлінська діяльність універсальна і наскрізна, полігалузева.

У вітчизняному Класифікаторі професій ДК 003-95 посилань на Державний класифікатор видів економічної діяльності ДК 009-96 при описі підрозділів суто управлінських професій немає взагалі. У ньому багато професій за сучасним реальним змістом діяльності і рівнем необхідної підготовки не відповідають позиціонуванню (поділу, що визначається рівнем необхідної підготовки) за цим класифікатором. Так, професія “консультант” (код 3431) – віднесена до розділу 3.”Фахівці” – у той час як за змістом діяльності ця професія потребує магістерської підготовки. За Міжнародною класифікацією той же “консультант” віднесений до розділу 2 “Професіонали”.

У цілому ж аналіз Міжнародного класифікатора професій свідчить про світову визна-ність менеджменту як професійної діяльності зі своїм специфічним предметом, засобами, інструментарієм, технологією і результатом (продуктом).

Держава нормує і вербальну модель виду професійної роботи – Міністерство праці та соціальної політики України видає Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників, випуск 1 описує розділ 1 ДК 003-95 “Професії керівників, професіоналів, фахівців та технічних службовців, які є загальними для всіх видів економічної діяльності” ” [Н1]. За змістом це систематизований за видами економічної діяльності збірник опису професій, які наведені у ДК 003-95, але, на жаль, фактично це є перекладом застарілого вже на час видання і тим більше на сьогодні загальносоюзного “Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих” (1989).

Довідник кваліфікаційних характеристик є “нормативним документом, обов’ язковим у питаннях управління персоналом на підприємствах, в установах і організаціях усіх форм власності та видів економічної діяльності”. Але зміни останніх років у ньому фактично не відображені; пропонований інструментарій і критерії аналізу застарілі, не враховують реалій ринкової економіки, кваліфікаційні характеристики не відображають зміст і вимоги еталонного виконання робіт певної професії, викривлені вимоги до рівня освіти і професійної підготовки працівника; вимоги до знань неповні і застарілі.

“Профессиограммы и профессиокарты основных профессий. Методическое пособие для работников службы занятости” – документ, виданий Державним центром зайнятості Міністерства праці і соціальної політики України у 1995 році, одночасно з “Довідником професій”. Півторасторінкова професіограма менеджера є вкрай безсистемною і хаотичною. Суттєві недоліки офіційних нормативних документів Міністерства зумовлені недостатньою методологічною обгрунтованістю моделей. Такі хибні моделі не сприяють, а штучно гальмують об’єктивний процес професіоналізації менеджменту в Україні. Вербальні моделі, запропоновані цими документами, побудовані без належного аналізу сучасної управлінської діяльності.

Недосконалість системи механізмів, що забезпечують стандартизацію, регламентацію і контроль управлінської діяльності, є свідченням недостатньо високого рівня її професіоналізації, суспільного визнання та легітимності. Система верифікації професії – це низка нормативних документів різних галузей, і системою їх має зробити взаємоузгодженість і не-суперечливість.

Виокремлюють дві основні групи керівників. Перша спирається на вивчення й освоєння західних методів управління. У ній переважають “молодіжний” контингент, не обтяжений спогадами про радянське минуле. Тут цінується базова освіта, уміння формувати команду, мотивація. Друга група більше орієнтована на застосування вітчизняних методів, здебільшого запозичених з радянської господарської практики До цієї групи належить частина досвідчених директорів, керівників середньої ланки. Важлива перешкода інтитуціонального характеру – дефіцит відповідних навичок, що стало наслідком діючого порядку відбору адміністративних працівників, збереження колишнього способу мислення, ізоляції від західного професійного світу, комунікаційних проблем, а також відсутності як необхідного обладнання, так і особистих стимулів до підвищення кваліфікації чи якісної роботи. Проявами цього дефіциту є незнання сучасної управлінської теорії і практики, нестача технічних ноу-хау, а нерідко і ворожість до сучасних методів і технологій управління. Організацію управлінської діяльності в цій групі засновують на командних методах і чіткій виконавській вертикалі. Група орієнтована на практичне навчання і вважає неприйнятною більшу частину західного досвіду для українських умов.

Тисячами підприємств у нашій країні керують люди старшої генерації. Більшість їх – старі не так за віком, як за вишколом. І враховувати проблему так званих “червоних директорів” необхідно. З іншого боку, держава майже нічого не робить для того, щоб стимулювати їх до праці по-новому”. Однак наведений поділ (фактично визначений віковим цензом), на нашу думку, є дещо спрощеним.

Будь-яка професійна група не виникає відразу: вона поступово рекрутується з представників інших груп. Те ж саме відбувається і з менеджерами, більшість з яких на початку своєї управлінської діяльності мігрували в сферу управління з інших сфер і зуміли пристосувати до неї найрізноманітніші фрагменти отриманої освіти й життєвого досвіду. Умовно можна виділити кілька сегментів господарських управлінців, що відрізняються за своїм соціальним походженням, освітою, галузевою приналежністю і перспективам й закріпитися в цій професійній сфері. Менеджери (насамперед, вищої ланки) відіграють значну роль в українському бізнесі. Отже, можна вибудувати наступну класифікацію груп, що складають вітчизняний бізнес – еліту (описи, що наводяться, можуть слугувати наближеною моделлю для виявлення генезису вищих менеджерів).

“Функціонери”: освіта переважно технічна. У минулому – досвід роботи в державних, партійних або комсомольських органах. У школі й інституті активно займалися громадською роботою, для більшості вступ до ВЛКСМ і КПРС був лише засобом кар’єрного росту. Можна по-різному ставитися до цього досвіду, оцінювати його як далекий від самого духу бізнесу й ефективної організації, однак слід визнати, що він дав його власникові два дуже важливих ресурси: навички керування великими колективами й неформальні зв’ язки, що дозволяють успішно триматися на плаву в ринкову епоху. У підприємництво “функціонери” увійшли з першою хвилею. Вони відрізняються високою суспільною активністю: беруть участь у роботі бізнес-асоціацій, є радниками державних структур. Моральні принципи “функціонерів” – жорсткий прагматизм, цинізм, агресивність, досягнення цілей будь-якими засобами.

“Фізики”: освіта технічна (інженерна чи фізична або математична). Часто наявний досвід управління і роботи в НДІ. Практично відсутній досвід роботи в політичних структурах. У радянський період “фізики” не спромоглися зробити блискучу кар’єру. Типовий шлях – від лаборанта до начальника лабораторії чи структурного підрозділу НДІ. Багато з них у своїй роботі були пов’язані з оборонною промисловістю. З початком ринкових реформ здібні фахівці не з номенклатурної еліти, приречені в радянський час на животіння в якому-небудь НДІ чи КБ, одержали шанс на запаморочливу професійну кар’ єру. І найбільш активні цим скористалися. Вони зрозуміли, що їхні професійні можна застосувати у вітчизняному підприємництві, суть якого – конструювання унікальних схем діяльності, в яких тільки частина елементів є бізнесом у розумінні західних фахівців. Цих людей відрізняє ініціативність, а від радянської інтелігенції – здоровий прагматизм. Їх входження у бізнес орієнтоване на виробничо-впроваджувальну діяльність. Згодом, після періоду спекуляцій, вони звертаються до біржової діяльності, організовують банки і фінансово-інвестиційні компанії. “Фізики” високо цінують порядність у відносинах.

“Керівники”: вихідці із середньої ланки управління економікою. В основному мають технічну освіту і досвід керівної роботи в державних підприємствах і міністерствах. Стандартний шлях виробничої кар’ єри радянського часу: майстер, інженер, начальник структурного підрозділу, головний фахівець. Галузева орієнтація: будівництво, видобувна промисловість, іноді вузівська практика чи низова партійна робота. Спочатку сфера діяльності в бізнесі пов’язана з орендними і спільними підприємствами, торговими біржами. У кінці 1990-х рр. “керівники” працювали в управлінських структурах великих торгово-промислових груп, холдингів, торгово-промислових палат, комерційних банків. Вони не демонструють політичну активність, вважаючи, що бізнес і політику не слід змішувати.

“Банкіри” – це професіонали-фінансисти, у минулому службовці банківської системи СРСР. Більшість з них має вищу фінансово-економічну освіту. “Старі банкіри” очолюють структури, що виросли після реорганізації державних підприємств. Їхня кар’єра складалася в структурах Державного Банку СРСР. “Молоді банкіри” – професіонали, які не встигли досягти значних кар’ єрних успіхів у радянський період. Сфера їхніх інтересів – створення фінансових структур практично “з нуля”. “Нові банкіри” більш політизовані й вільні у виборі засобів досягнення своїх цілей.

” Директори” увійшли в бізнес-еліту після приватизації державних підприємств. Мають стандартну кар’ єру керівника на радянському підприємстві. У період приватизації стали власниками великих пакетів акцій і змогли стати власниками величезного промислового капіталу, перемістившись в такий спосіб із групи вищих менеджерів у групу власників. Часто “директори” не впевнені в збереженні своїх статусних позицій, а тому не виявляють зацікавленості в розвитку підприємств, які знаходяться в їхньому розпорядженні. Наслідком цього можуть бути зупинення виробництва, скорочення працівників, несвоєчасні виплати заробітної плати. При цьому “директори” активно шукають підтримки в політичному істеблішменті, щоб гарантувати собі збереження зайнятих позицій.

Такими є основні групи тих, кого можна об’ єднати поняттям “українські менеджери вищого рівня”. Ще раз варто підкреслити, що ми не розділяємо ролі власників і вищих менеджерів, тому що часто ці позиції перетинаються; відбувається також постійна взаємна ротація осіб, що знаходяться в складі бізнес-еліти.

Представлена класифікація стосується невеликого соціального прошарку, в руках якого сконцентровані основні фінансові, значною мірою інформаційні і політичні ресурси. Більш молоде покоління менеджерів, що були підготовлені останніми роками на факультетах менеджменту і бізнес-школах, ще не мають істотного впливу на прийняття рішень в українському бізнесі. Однак варто очікувати, що протягом найближчих п’ятнадцяти років зросте економічна роль людей, які пройшли професійну менеджмент-підготовку і не мають управлінського досвіду в радянській системі. У нової генерації менеджерів будуть інші цінності й установки, а тому ймовірними є формування гомогенного бізнес-співтовариства, яке пройшло через подібну систему підготовки й об’ єднане іншою ідеологією, ніж та, що сповідається українським бізнесом сьогодні.

На характер сучасного українського менеджменту, безумовно, впливає організаційне середовище, в якому він формується. Під організаційним середовищем розуміються ті підприємства, що пред’ являють попит на менеджерів різного рівня. Залежно від організаційної культури, декларованої і впроваджуваної цими підприємствами, починають виявлятися особливості українського менеджмент-співтовариства. На сьогодні можна виокремити чотири групи організацій, що потребують професійних менеджерів і здатні їх залучити.

Перша група – найбільш успішні українські компанії, створені на базі потужних державних корпорацій, природних монополій чи великих капіталів. Головною метою цих утворень є боротьба за національне лідерство, а в перспективі – вихід на світові ринки. Ці компанії готові до найму високооплачуваних керівників, а менеджери в таких корпораціях вбудовуються в складну ієрархію і стають лояльними “людьми організації”. Для дослідників доступ у такі організації звичайно закритий, а тому можна тільки здогадуватися про управлінську практику, що має місце в українських монополіях.

Друга група – міжнародні компанії, які активно працюють на українському ринку (“Pepsi-Cola”, “Макдональдс”, “Coca-Cola”, “Ford” тощо). Кількість компаній у цій групі коливається залежно від кон’юнктури ринку, їх число оцінюється в межах 50. Мета іноземних фірм – зайняти лідируюче положення на ринках України. Ці корпорації користуються послугами рекрутингових агенцій для добору вищих і середніх менеджерів, причому вищі менеджери найчастіше іноземці. Як правило, закордонні організації діють на всіх нових ринках відповідно до стратегічних планів, розроблених у головних штаб-квартирах. Тому вони відчувають потребу в педантичних, організованих виконавцях, які не виявляють ініціативи і не прагнуть до інновацій. Звичайно західні компанії намагаються перенести материнську організаційну культуру на український грунт, тому менеджери мають високу заробітну плату і непогані кар’єрні перспективи. Однак це супроводжується необхідністю адаптуватися до чужих культурних норм і зразків ділової поведінки.

Третя група – успішні українські компанії, створені в період становлення підприємництва в Україні. Це можуть бути фірми і компанії зі змішаним капіталом, але мета у них одна: знайти власний сегмент ринку в Україні. Звичайно ці організації потребують менеджерів, здатних приймати неординарні рішення в непередбаченому середовищі вітчизняного ринку.

Четверта група – великі приватизовані підприємства, що складають значну частину українських організацій. У цій групі підприємств складається неоднозначна ситуація: там, де відбулася зміна керівництва, можуть початися зміни, пов’ язані з переміщенням менеджерів, на інших продовжується перманентна криза. У цілому такі компанії не прагнуть різко змінювати корпус менеджменту і шукають внутрішні джерела для відновлення управлінських кадрів. На таких підприємствах збереглися радянські традиції управління, і менеджерам, які прийшли ззовні, необхідно їх засвоювати.

На основі аналізу соціальних груп, представники яких стали менеджерами, і організацій, що пред’ являють попит на менеджерів, можна зробити висновок, що на сучасний момент відсутнє сформоване професійне співтовариство менеджерів в Україні: конкретне організаційне середовище й індивідуальна ділова біографія накладає свій відбиток на менеджмент-співтовариство. Український менеджер на сьогодні є продуктом двох епох – радянської й тієї, в якій ми перебуваємо зараз. Його досвід обмежений, але він не є кінцевою точкою його еволюції. Спеціальна бізнес-освіта на сьогодні – атрибут деяких представників даної професії, але вже сформувалася групова мотивація, що розглядає цей тип освіти як “престижний”, “статусний”. Роль бізнес-освіти як системи формування професії виражена слабко і буде зростати в міру того, як випускники цієї системи набуватимуть більш високого статусу в бізнесі.

Україні, як й іншим постсоціалістичним країнам, притаманна не зовсім помітна, але надзвичайно важлива проблема неоднорідності менеджменту і майже повна відсутність справжнього (регулярного, тобто такого, що використовується в управлінській практиці постійно) менеджменту.

Науковці виділяють Три види менеджменту, Які й обумовлюють вимоги до них, хоча, на їхню думку, “цей термін тут використовується з певними застереженнями” і цю класифікацію пов’ язують з можливістю професіоналізації менеджерів. Крім того, ця класифікація поєднує класифікацію управлінців з класифікацією господарських організацій.

Перший вид – це найпоширеніший менеджмент радянської моделі, все ще властивий не тільки державним організаціям, а й переважній більшості приватизованих підприємств, у яких колишнє керівництво зберегло свої позиції. Сутність і форма управління не зазнали серйозних змін, тому здебільшого ці організації переживають глибоку кризу, хоча їхні керівники стали значно багатшими. В умовах усунення жорстких обмежень компартійної влади і правової невизначеності вітчизняного ринку тисячі таких керівників обзавелися не тільки валютними рахунками, а й нерухомістю за кордоном. Цей вид менеджменту не піддається професіоналізації, тобто перетворенню в ринковий менеджмент, оскільки у таких керівників відсутня мотивація до оволодіння менеджментом (вони все мають) і вони не здатні зробити це (вік, неадекватна освіта, адміністративні стереотипи, незнання іноземних мов, належність до регіональних кланів тощо). Відповідно більшість організацій, керованих ними, у перспективі приречені.

Другий вид Менеджменту – це “менеджмент здорового глузду”, що спостерігається в нових приватних структурах, серед керівників яких є чимало інженерів, програмістів тощо, але практично немає професіоналів-керівників. Саме серед них поширене поєднання в одній особі вищого керівника і власника (найбільшого акціонера) підприємства, часто його засновника. Їхня мотивація до успішного розвитку бізнесу досить сильна, і це є передумовою для професійної діяльності цієї групи менеджерів. Багато з них прагне одержати другу (управлінську, економічну чи юридичну) освіту. Справа в тім, що на початку реформування бізнес був примітивно простий, і менеджмент на основі здорового глузду цілком забезпечував нормальне функціонування організації. Знання стратегічного управління, управлінського обліку, маркетингу, фінансового менеджменту й інших “премудростей” західного зразка не були необхідними. Але зараз становище докорінно змінилося внаслідок насичення ринку імпортними товарами і загостренням конкуренції. Для нормального управління організацією одного здорового глузду недостатньо. Якщо керівництво не усвідомлює цього, фірму очікує крах. Якщо ж воно прагне навчитися справжньому сучасному менеджменту, залучає фахівців нової формації – ці зусилля забезпечать організаційний розвиток. Ця група менеджерів є основним резервом для професіоналізації.

Третій вид Менеджменту представлений іноземними фірмами, що працюють на українському ринку. Вони несуть з собою культуру менеджменту і сприяють його професіоналізації в Україні як через персонал своїх фірм, так і через партнерів, у першу чергу з числа підприємств другої групи. Звичайно, в умовах України не варто перебільшувати роль західного менеджменту, який нерідко виявляється безпомічним у вирішенні наших специфічних питань, але помилковим є і його недооцінювання.

КОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ

1. У чому полягає сутність управлінської праці як складової управлінської діяльності?

2. Визначити логіку процесу управлінської праці.

3. Висвітлити функціональні аспекти управлінської праці.

4. Охарактеризувати евристичну працю менеджера.

5. Які операції має виконувати менеджер у процесі реалізації адміністративної та операторської функції?

6. Охарактеризувати особливості управлінської праці.

7. У чому полягає зміст діяльності менеджер?

8. Висвітлити управлінські ролі менеджера (міжособистісні, інформаційні, ролі пов’язані з прийняттям рішень).

9. Назвати основні категорії кадрів управління.

10. Розкрити специфіку праці основних категорій менеджерів.

11. Визначити основні та часткові функції менеджерів різних управлінських рівнів.

12. Дати характеристику вимогам, які висуваються до сучасного менеджера.

13. Охарактеризувати передумови щодо заняття посади менеджера.

(1 votes, average: 5,00 out of 5)