Банківський маркетинг – Романенко Л. Ф. – Банківській асортиментній політиці останнього часу властиві певні особливості

У період бурхливого розвитку банківської справи 60-80-х років банками було розроблено багато нових продуктів, у результаті чого по всіх цільових групах їх асортимент є практично вичерпаний. З огляду на це, а також великі витрати, з якими пов’язане впровадження нових продуктів і швидкість реакцій конкурентів, суттєвих: асортиментних новацій у найближчий час очікувати не доводиться (в Україні існує своя особливість – банки можуть надати дуже широкий спектр продуктів (послуг), але часто до їх отримання не готові клієнти – фізичні і юридичні особи). Більше того, зростання витрат і прагнення клієнтів (особливо масової приватної клієнтури) бачити у своєму банку широкий, але в достатньому ступені доступний для огляду, асортимент продуктів можуть у майбутньому призвести швидше до звуження цього асортименту.

Відзначене зростання витрат призвело до вираженої орієнтації політики поточного асортименту банків на підвищення рентабельності (чи за рахунок зниження витрат, чи за рахунок збільшення обсягів збуту). Такими прикладами можуть бути:

– свідома відмова від більш “витратомістких” продуктів на користь менш “витратомістких” (наприклад, заміна індивідуалізованих продуктів стандартними);

– політика непрямого асортименту, при якій банк пропонує продукт на ринку, але робить його не сам, а (цілком” чи частково) за допомогою іншого кредитного інституту.

До збільшення обсягів збуту приводять наступні заходи:

– надання додаткових продуктів за рахунок більш повного використання наявних ресурсів (наприклад, якщо не цілком завантажені потужності власного обчислювального центру, то банк може запропонувати клієнтам використовувати частину потужностей);

– політика непрямого асортименту із залучення дочірніх або кредитно-фінансових установ, які належали банку на частковій основі (наприклад, пропозиція лізингових послуг із залученням лізингової компанії, якою володіє банк). Основою успіху комунікаційної політики є облік банківськими працівниками особливостей купівельної поведінки. У своїй комунікаційній політиці кредитні інститути використовують особливості купівельної поведінки, які випливають із наступних рекомендацій.

Інструментами комунікаційної політики є:

– особистий продаж;

– реклама;

– стимулювання збуту;

– робота з громадськістю.

Особистий продаж припускає використання індивідуальних каналів спілкування (комунікації) банку зі споживачем. Його засоби це:

– особисте спілкування у відділенні банку чи на “дому” у клієнта, пов’язане з консультуванням і наданням продуктів;

– бесіда по телефону, контакт зі споживачем завдяки використанню поштового зв’язку.

Під час особистого продажу в контакт із клієнтом у ролі продавців виступають усі працівники банку, починаючи від членів правління та керівників філій і відділень і закінчуючи рядовими працівниками.

– Необхідність кваліфікованих і довірчих контактів із клієнтами повинна підкріплюватися відповідною організацією оплати праці банківських працівників.

Пошлемося на практику комунікацій із цільовою аудиторією методом особистого продажу одного з середніх комерційних банків. Для залучення клієнтів банк скористався відзначеним вище методом, який зводиться в основному до того, що працівник банку зв’язується з керівництвом підприємства – потенційним клієнтом – знайомить його з переліком продуктів (послуг), пропонованих банком і, в свою чергу, цікавиться станом справ на підприємстві, його потребами у фінансовій сфері. Якщо в процесі переговорів виявляється зацікавленість підприємства в тих чи інших банківських послугах, то звісно, відбувається укладання відповідної угоди.

IV група – управлінські функції банківського маркетингу, пов’язані з плануванням у банку на тактичному і стратегічному рівнях, інформаційному забезпеченні маркетингової діяльності, маркетинговому контролі банку. З управлінською функцією банківського маркетингу пов’язаний не лише принцип спрямованості на дослідження кінцевих результатів по плануванню на тактичному рівні, але й принципи спрямованості на довгостроковий результат.

Стратегічний план зводиться до визначення двох положень.

По-перше, па яких ринках банк сподівається здійснювати свої операції. Ринки можуть бути вибрані: за територіальною ознакою, коли банк зосереджує зусилля на обслуговуванні якогось географічного простору (наприклад, стратегічна мета стати основним постачальником банківських продуктів підприємствам одного з великих промислових районів); за групами клієнтів, коли банк намагається стати основним постачальником послуг тільки деяким підприємствам (зокрема підприємствам однієї з галузей промисловості); за видами продуктів, що надаються банком, коли банк віддає пріоритет роботі з деякими операціями, спеціалізується на пропозиції тільки деяких банківських продуктів (як от: іпотечні й інвестиційні банки, банки по акумулюванню заощаджень населення). Таким чином, необхідно здійснити певні організаційні заходи.

Важливо сформулювати основні засади передумов попиту, дати уявлення потенційним клієнтам про характер діяльності банку та продуктів, що пропонуються, переконати споживача у корисності роботи з банком саме в тих напрямках і саме в тих видах діяльності, які даний банк пропонує.

Варто скласти уявлення про перспективи збуту своїх продуктів (послуг), про те, хто може стати їх споживачем тепер та у найближчому майбутньому, визначити, завдяки чому дана продукція може мати попит і в якому обсязі може бути цей попит.

По-друге, до якого ступеня охоплення вибраного ринку (до якого обсягу операцій на ринку) банк прямує. Стратегія може полягати:

– у стовідсотковому охопленні виділених ринків;

– у входженні до складу основних банків, які пропонують продукти на даному ринку;

– у простому входженні до складу банків, які працюють на даному ринку.

Вибір стратегії за ступенем охоплення ринку базується на прогнозах динаміки розвитку цільових ринків і на оцінці можливостей розвитку самого банку. Банку слід проаналізувати власні можливості проведення операцій, правильно оцінити як матеріальні, так і людські ресурси, якими він володіє.

Щодо змісту стратегічного планування, то він не для всіх банків є однаковим. Проте він повинен складатися з обов’язкових компонентів, що збігаються з етапами планування.

Йдеться про:

– постановку завдань банку (вибір місії);

– установлення цілей банку;

– аналіз вихідного становища банку;

– оцінку чинників, що впливають на стратегію банку;

– оцінку небезпек і можливостей;

– стратегію розвитку банківського портфеля;

– стратегічні зміни у регульованих факторах;

– очікувані фінансові результати.

Якщо в стратегічному плані банку фіксуються основні напрямки його діяльності, то в планах маркетингу визначаються конкретні завдання в межах таких напрямків. Кожний такий напрямок, торкаючись діяльності банку на окремих ринках, може стосуватися кількох груп банківських продуктів (послуг), споживчих сегментів або діяльності ряду підрозділів банку.

Таким чином розробляються групи планів:

1. Плани підрозділів (відділень та інших структурних підрозділів банку).

2. Плани клієнтів-корпорацій.

3. Плани окремих банківських продуктів (послуг), цей вид планів розробляється тільки у разі спеціалізації банку в обмеженому колі послуг, що буває нечасто.

Звичайний план маркетингу складається з таких розділів:

1. Перелік вихідних показників діяльності.

2. Оцінка (облік і аналіз) поточного стану банку на ринку.

3. Визначення наявних небезпек і можливостей.

4. Цілі в рамках плану.

5. Стратегія маркетингу.

6. Програми дій.

7. Бюджет.

Планування на рівні відділень та інших структурних підрозділів банку має певну особливість^ яка полягає в тому, що на цьому рівні вимагається працювати не з одним, а, як правило, з кількома ринковими сегментами. Це накладає відбиток на весь процес планування, оскільки вимагає розробки відповідних стратегій для кожного сегмента. Таким способом утворюється цілий портфель стратегій, який повинен бути конкретизований комплексом планів дій, спрямованих на досягнення цілей у ринкових сегментах.

Тому стратегічний план ринкового сегмента є простіший від аналогічного плану, що складається на рівні відділення та інших організаційних одиниць. Проте план відділення не може сприйматися як сума планів для окремих сегментів.

Окрім наведених раніше компонентів стратегічного плану, план відділення має ключові змінні, які визначають величини стратегічних змін регульованих факторів. Серед змінних виділяють такі:

1) ефективність управління (охоплює питання організаційної структури відділень, системи підготовки керівних кадрів, системи заохочення і санкцій, показників управлінських інформаційних систем);

2) ефективність систем опрацювання інформації (охоплює питання створення чи ліквідації централізованого процесу опрацювання інформації, автоматизації обробки інформації);

3) сегментування (робота на кількох сегментах вимагає спрямування зусиль відділення у кількох напрямках);

4) удосконалення продуктів (послуг) (у процесі планування на рівні відділень та інших структурних підрозділів стратегія розвитку продуктів (послуг) повинна враховувати потреби клієнтів усіх сегментів);

5) забезпечення ресурсами (ця змінна торкається питань зміни чисельності персоналу; розмірів фондів, які формуються; забезпечення відділень обладнанням, приміщенням тощо).

Планування в галузі гуртової (оптової) банківської діяльності передбачає, насамперед розробку планів клієнтів-корпорацій.

Кожен такий план відображає конкретно сформульовані цілі за кожним рахунком, а також стратегії щодо їх досягнення.

Планування клієнтів-корпорацій складаються в кожному підрозділі банку, який займається гуртовою діяльністю. Такі плани повинні розроблятися для великих корпорацій, оскільки дрібні рахунки ніколи не зможуть окупити витрати на планування та здійснення цих планів. Тож зі сфери планування “випадають”, так би мовити, клієнти роздрібного ринку та рахунки малого бізнесу. Проте слід зазначити, що банки часто не оминають заможних клієнтів і розробляють щодо них індивідуальні плани.

Процес планування клієнтів – г – це багатоетапний процес, що є ланцюжком логічно взаємопов’язаних і послідовних дій. Планування клієнтів-корпорацій передбачає такі етапи:

– відбір основних рахунків;

– налагодження контактів із потенційними клієнтами;

– виявлення потреб цих клієнтів;

– вибір стратегії щодо клієнтів;

– складання планів дій стосовно клієнтів;

– складання плану взаємодії;

– складання зведених планів для великих рахунків (клієнтів). Щоб відібрати найбільш привабливі рахунки (перший етап), необхідно встановити критерії, за якими можна виявити рахунки з бажаним потенціалом і рівнем кредитної спроможності, а також зібрати і систематизувати всю необхідну інформацію про можливих клієнтів.

Така інформація передбачає наявність даних:

– про фінансовий стан клієнтів (обсяг продажу, валовий і чистий дохід, частка продажу за основними напрямками діяльності, основний капітал, власний капітал, акціонерний капітал, інвестиції в основний капітал, оборотний капітал, короткострокову та довгострокову заборгованість, графік погашення заборгованості, джерела надходження коштів, рейтинг довіри тощо);

– про виробництво (основні напрямки діяльності фірми, її становище на ринку, характеристики та якість товару, його конкурентоспроможність, рівень попиту на нього, доступність цін, характеристика організаційної структури, капіталоємкість, виробничо-економічні тенденції);

– про кадровий склад (загальна чисельність працюючих, кваліфікація, вікова структура, освіта і досвід роботи керівників, консультанти, які залучаються до співпраці).

Після того, як список можливих клієнтів складено, необхідно провести комплекс заходів щодо потенційних клієнтів. Для цього за кожним із них закріплюється відповідний працівник банку, завдання якого – налагодження контакту з потенційним клієнтом (другий етап). Розрізняють кілька способів налагодження контактів:

– розсилання довідників;

– реклама банківських продуктів (послуг) для корпорацій;

– поштові відправлення;

– семінари і виставки;

– контакти телефоном;

– особисті контакти.

Третій етап передбачає виявлення потреб потенційних клієнтів і базується на аналізі:

1) інформації про потреби клієнтів у банківських продуктах – послугах (перелік послуг, що споживаються, обсяг споживання, необхідність зміни обсягу споживання, потреба в нових банківських продуктах, можливий обсяг споживання нових продуктів (послуг);

2) інформації про банки, які обслуговують потенційного клієнта (банки, які обслуговують фірму, і перелік послуг, що їй надаються; ставлення клієнта до якості послуг кожного банку; оцінка сильних і слабких сторін кожного банку; ставлення банків до клієнта; імовірна реакція банків-конкурентів на конкретні маневри зі сторони вашого банку щодо цього клієнта тощо);.

3) процесу прийняття рішень про придбання банківських продуктів (послуг) зі сторони клієнта (вивчення структури фінансового управління клієнта, відданість клієнта банку, який його обслуговує, потреба у довготермінових банківських послугах, амбіції осіб, від яких залежить прийняття рішення);

4) можливість і доцільність завоювання прихильності клієнта.

Четвертий етап передбачає вибір стратегії щодо клієнтів. Критеріями такого вибору є привабливість клієнтів і конкурентоспроможність банку під час їх обслуговування.

П’ятим етапом процесу планування клієнтів є складання планів дій щодо клієнтів, які повинні конкретизувати обрану стратегію і відображати цілі, стратегію досягнення цілей, План маркетингу для “атаки” клієнта, бюджет доходності рахунків.

В основу планування взаємодії з клієнтами (шостий етап) покладено певну інтенсивність контактів із клієнтами, яка характеризується

Кількістю контактів і рівнем контактів. На інтенсивність контактів (взаємодії) впливають різні чинники.

Сьомий етап – укладання зведених планів для великих рахунків – необхідний для кращої координації робіт під час обслуговування транснаціональних корпорацій. Зведені плани укладаються головним службовцем по зв’язках із громадськістю і для своєчасного регулювання дій, маневрування силами та коштами.

Робота банку завжди спрямована на досягнення конкретних цілей. Але для того, щоб не збитися з наміченого курсу, необхідно постійно контролювати те. як реалізуються намічені програми. Значна трансформація відбувається в змісті, формах і методах контролю в нашій країні в міру поглиблення та розширення економічних реформ, переходу до ринкової економіки, скасування заборон на недержавні форми власності, зміни порядку володіння виробленими матеріальними благами і послугами, їх споживання, розподілу і використання.

Дуже енергійно в нас здійснюється контроль за діяльністю установ кредитної системи, особливо комерційних банків. Однак для вирішення проблем маркетингу ключового значення надається організації багатопланового, послідовного і ретельного внутрішнього контролю, без якого важко вистояти на ринку в боротьбі з конкурентами.

У тій чи іншій мірі в кожному українському банку є внутрішній контроль. Він виступає як система заходів, що забезпечують нормальну роботу банку, насамперед у фінансовій галузі, зокрема, це стосується ліквідності банку та досягнення планових показників, у тому числі по прибутку і т. д. Такий контроль здійснюється адміністрацією банку. Крім того, ще буває внутрішній бухгалтерський контроль і зовнішній контроль за результатами діяльності банку зі сторони аудиторських організацій.

Для поточного внутрішнього контролю, проведеного керівними органами банку, використовуються дані аналізу, в тому числі статистичного, матеріали оцінки якості виконання планів і т. д. Банк самостійно оцінює строге дотримання працівниками рішень правління банку, правил звітності, а саме: точне відображення всіх наданих операцій. Перевірка ж підсумків роботи банку аудиторською фірмою націлена на визначення рівня вірогідності показників, що містяться в бухгалтерських документах і звітах.

Завдання контролю полягають у кваліфікованому визначенні межі припустимих відхилень, а всі інші відхилення потрібно зафіксувати й усунути. Для внутрішнього контролю, який організований у банку, де, як правило, заздалегідь визначаються тактичні і стратегічні цілі, для встановлення відхилень здійснюються наступні етапи контрольної роботи:

1) встановлення досягнутого рівня і стану виконання намічених цілей;

2) виявлення відхилень від намічених цілей;

3) визначення ступеня припустимих відхилень;

4) встановлення причин відхилень для виявлення тих, що знаходяться за межами припустимого.

Контроль, будучи функцією управління, виступає, таким чином, як невід’ємна складова частина всього процесу раціоналізації господарської діяльності банку, в завдання якого входять передбачення можливих помилок, порушень, відхилень і їх запобігання, якщо ж вони стануться, то забезпечення своєчасного впливу та припинення відповідно до виявленого характеру відхилення.

У ринковій економіці проблема раціоналізації контролю зважується насамперед в інтересах бізнесу. Основна увага приділяється ліквідації дублюючих функцій, скороченню накладних витрат, раціоналізації документації і обліку, упровадженню технічних засобів і підвищенню професіоналізму працівників.

Контроль як спосіб зворотного зв’язку може бути ефективним тільки у випадку одержання і ефективного використання достовірної та своєчасної інформації про стан усієї керованої системи, визначення того, чи все в цій системі здійснюється відповідно до намічених цілей і принципів, отриманих розпоряджень і вказівок згідно законів і рішень. Контроль дасть можливість не тільки виявити відхилення від прийнятих і затверджених правил, процедур; законоположень, але заодно дасть оцінку причин цих відхилень, конкретизує їх за ступенем участі в них посадових осіб, діяльність яких піддавалася перевірці.

Із точки зору маркетингу пріоритетне значення має організація постійного контролю зі сторони керівництва банку за якістю виконання намічених у плані показників (насамперед – по прибутку), за забезпеченням запланованого рівня рентабельності в цілому по банку і по роботі його окремих підрозділів. Розгорнутий аналіз рентабельності банку, виявлення резервів і невикористовуваних можливостей виробляються на основі аналізу рентабельності окремих сегментів ринку, різних банківських продуктів (послуг), конкретних ділових акцій банку і т. д.

Особливу значимість здобуває контроль зі сторони керівництва за ефективністю маркетингової діяльності банку, його служби чи працівників, яким дана сфера доручена. Тут важливо перевірити, наскільки швидко і вчасно банк реагує на ринкові зміни, наскільки результативна його діяльність, якою мірою її організація відповідає поставленим завданням, що в цій галузі потрібно зробити чи поліпшити. Доцільно систематично проводити маркетингову ревізію, щоб критично й об’єктивно оцінити й переглянути основні цілі та політику в галузі маркетингу, організацію, методи, процедури. Така ревізія стосується й самого персоналу, який використовується для реалізації цієї політики і досягнення намічених цілей. Мета ревізії маркетингової діяльності – сформувати нові розробки, необхідні для перспектив банку, виявити недоліки, які потрібно усунути для більш ефективної роботи. Маркетингові ревізії, безперечно^ проводять регулярно з визначеною підготовкою і за встановленою методикою, до того ж комплексно і з участю фахівців.

(1 votes, average: 5,00 out of 5)