Банківський маркетинг – Романенко Л. Ф. – РОБОТА НАД КЕЙСАМИ

Кейс Швейцарський універсальний банк: План 2001

Швейцарський універсальний банк – План 2001

Доктор Урс Балтенсвіллер був генеральним директором, який очолив відділ взаємних операцій великих банків у Швейцарському універсальному банку – четвертому в низці потужних кредитних установ, на які припадає левова частка фінансових операцій у Швейцарії протягом десятиліть. Президент банку доктор Ганс-Ульріх Лампрехт запропонував доктору Балтенсвіллеру, як одному з найстаріших генеральних директорів, очолити аналітичний комітет зі стратегії Правління банку з тим, щоб розібратися з питанням, що стосується програм робіт з реалізації банком широко розрекламованого “Плану-2001”. Метою підбиття1 підсумків діяльності банку в плані стратегії, як було оголошено 1991 році, стало забезпечення безпеки і поліпшення загальної конкурентоспроможної позиції банку у відповідь на структурні зміни, що відбуваються у сфері банківської діяльності у Швейцарії, та обговорення загальної концепції розвитку банківської справи. Детальніше “План-2001” представлено нижче.

Короткий виклад ключових моментів Плану 2001 – 25 березня 1990 року Мета банку полягає в тому, щоб зберегти до кінця десятиріччя і все наступне століття свої позиції одного із двадцяти кращих, найбільш прибуткових і шанованих банків світу.

Протягом найближчих десяти років уся стратегія має бути спрямована на забезпечення конкурентоздатних переваг і притаманних банку ефективності, стабільності і потенціальних можливостей. Сюди відносяться:

1. Унікальне привілейоване становище банку, як одного з найважливіших банків у Швейцарії:- країні, шанованої у всьому світі-завдяки безпеці банківських-операцій, чесності і забезпеченню таємниці вкладів.

2. Вагома приватна банківська справа, що дає змогу банку залучати і утримувати клієнтів з усього світу внаслідок:

– накопиченого банком величезного досвіду на ринку цінних паперів та іноземної валюти;

– накопичених всебічних спеціальних знань та величезного фінансового досвіду в Європі, Північній Америці та на Далекому Сході;

– значних капіталовкладень і досвіду в інформаційній технології. Загальна стратегія банку матиме такі складові частини:

1. Зберегти і збільшити частку ринку і рентабельність банківських операцій усередині країни, хоча, загалом, ця сфера перебуває в становищі занепаду через дерегуляцію і конкуренцію, що посилюється.

2. Зберегти і збільшити частку ринку в приватній банківській справі. Ці послуги слід надавати ефективніше на Далекому Сході та у Північній Америці.

3. Змінити становище банку на ринку, збільшити участь його в ринкових операціях і рентабельність міжнародної банківської діяльності, особливо у сфері, що орієнтується на ринок капіталу. Це сегмент сфери фінансових послуг банку, який найшвидше розвивається за останні десять років. Банк усвідомлює міцність своїх позицій на ринку капіталу, але не розуміє необхідність поширення свого досвіду в нових регіонах виробництва. В той час, коли було оголошено про План-2001, доктор Лампрехт стверджував, що єдиним важливим завданням банку є збереження своїх позицій, як одного із двадцяти кращих банків світу на основі бездоганної репутації, якості і рентабельності, хоча й не обов’язково на основі загальної величини балансу. За такої розстановки сил і ймовірного домінування таких банків, як Дойче Банк, Union of Switzeland, JP Морган та Industrial Bank of Japan, Доктор Лампрехт усвідомлював те, які складні завдання стоять попереду. До того ж, він знав всього лише кілька років тому боролися за місце під сонцем як незалежні фірми, в той час, як усі нові претенденти старались зайняти вигідніше становище. Часто це були фірми, які не можна було назвати навіть банками.

Швейцарський універсальний банк Стратегічний огляд SU був не більше і не менше залежним від динаміки банківської справи всередині країни, ніж його потужні швейцарські конкуренти, хоча він досить успішно уникнув більшості пасток, розставлених суперниками на міжнародній арені. І все ж за кілька останніх років, як і інші швейцарські банки, SU зіткнувся з низкою стратегічних і тактичних проблем і труднощів, внаслідок яких цілком закономірно поставало питання про можливість досягнення цілей Плану-2001.

Особливо непокоїв цілий ряд проблем. Ціна акцій на пред’явника SU банку була не вищою, ніж у 1990 році, коли вона спустилася зі свого піку, досягнутого наприкінці 1985 року – становила майже 700 швейцарських франків, до 300 франків.

Доктор Лампрехт перебував постійно у скрутному становищі, яке все погіршувалося, не знаючи, чи демонструвати йому істотний прогрес у досягненні цілей, поставлених їм самим і Правлінням Банку, чи серйозно подумати про відмову від своєї ролі президента. Члени наглядової ради SU не висловлювали відкрито своєї думки стосовно даної обставини, але основним клієнтам банку і держателям акцій було відомо, що наглядова рала тримала ситуацію під контролем.

Наглядова рада SU висловила також велику стурбованість у зв’язку з останніми змінами в швейцарському законі про корпорації відносно закордонних власників громадських компаній, який по суті дозволив зарубіжним інвесторам оцінювати іменні акції банку. Потрібно було змінити статус банку і вжити різні заходи негайно, щоб запобігти необгрунтованому зусиллю іноземним держателем акцій і можливості придбання контрольного пакета акцій суперниками.

Пан Руді Епплер, заступник доктора Балтенсвіллера, оцінив рішення про призначення його шефа керівником аналітичного комітету зі стратегії чи справді правильним, чи, навпаки, надзвичайно недалекоглядним. З одного боку, доктор Балтенсвіллер залишив банк на цілих шість років і працював у Merril Lynch у Нью-Йорку і Токіо перед тим, як повернутися назад і очолити відділ, що відповідає за Міжнародну Банківську Групу (МБГ). Ця група покривала всі взаємні операції великих банків і ринки капіталу у всьому світі, включаючи і Швейцарію. МБГ мала зіграти критичну роль у Плані-2001. забезпечуючи зростання, долю участі в ринкових операціях у всьому світі і рентабельність, необхідну для досягнення бажаного становища на ринку до початку наступного десятиліття. Крім МБГ банк мав два інші стратегічні відділи.

Швейцарська банкова група (ШБГ) займалась внутрішніми вкладами споживачів, іпотечними кредитами, банківськими операціями і середньостроковим кредитуванням. Приватна банківська група (ПБГ) відповідала за вклади багатих клієнтів, головним чином зарубіжних. Очікувалося повільне зростання МБГ і ПБГ внаслідок конкуренції в цих сферах, що посилювалась. Короткотермінове зростання для ПБГ очікувалось через останні політичні події і збільшення податків у всьому світі. Швейцарський внутрішній кредит включав близько 60% портфеля фундируваних позик банку, дві третини яких становили іпотеки. Міжнародна банківська група відповідала за 40% усіх кредитів SU, але за останні кілька років не дала прибутків. Друга половина доходів банків була отримана від Приватної Банківської Трупи.

Відділ доктора Балтенсвіллера мав перебрати на себе більшу частину тягаря стратегічного плану, але вніс мало або навіть зовсім нічого у підсумковий рядок звіту. Цей факт викликав ряд сумнівів у членів правління стосовно того, чи здатна МБГ добитися результатів, параметри яких були їй визначені. Доктор Балтенсвіллер і пан Епплер ознайомились зі складною таблицею міжнародного союзу – своєрідним путівником на міжнародний ринок і зрозуміли, що для SU буде надзвичайно складно добитися того становища, яке визначене Планом-2001. Особливо важко буде увійти у внутрішні союзі США, що являло б настійну необхідність, якщо б вклад МБГ до Плану-2001 виявився істотним.

Доповідь доктора Балтенсвіллера очікували з великим інтересом інші генеральні директори, котрі були відомі як люди, які мають власну думку і бажання її висловити. Доповідь мала бути представлена Правлінню на наступний уїк-енд після Клаузурської наради, що тривала три дні. Таким чином, залишався усього лише тиждень для підготовки остаточного варіанта.

Заступник доктора Балтенсвіллера пан Епплер, очікуючи в Цюриху свого начальника, котрий повертався з інструктивної наради з доктором Ламлрехтом, нетерпляче ждав, результатів зустрічі. Ламлрехт порадив Балтенсвіллеру провести аналіз, не враховуючи первісні стратегічні оцінки, зроблені в 1990 році, коли задуманий План-2001 (так званий нульовий підхід).

Пан Епплер знав, що кількох членів Правління цікавитиме здатність відділу, очолюваного Балтенсвіллером, виконати частину свого плану, особливо з огляду на кілька спадів, що випали на долю великих швейцарських банків у міжнародному кредитуванні і на ринку капіталу з 1987 року. Однак йому також було відомо, що Балтенсвіллер має намір обговорити проблему зниження чистого процентного доходу банку і збільшення резервів для покриття збитків за позичками, пов’язаних з внутрішньою кредитною діяльністю так само, як і з посиленням конкурентної боротьби у внутрішній і міжнародній приватній справі, що стало результатом проведених в кількох останніх років перегулювання і реструктуризації.

Доктор Балтенсвіллер попросив пана Епплера зібрати і викласти всі “за” і “проти” універсальної банківської системи, життєздатної організаційної форми в рамках міжнародної конкуренції, а також знайти інформацію про основні проблеми, з якими зіткнувся банк за кілька останніх років.

Пан Епплер звернувся з цими запитаннями у відділ планування і вже отримав відповідь. Докладніше цю доповідь викладено нижче.

Доповідь про універсальну банківську систему в Швейцарії, підготовлена відділом планування

Універсальна банківська система

Швейцарські банки, можливо, найближче підходять до німецької моделі, але відрізняються від неї двома дуже важливими аспектами. По-перше, великі швейцарські компанії порівняно нечисленні і перебувають у суспільній власності. Вони працюють у тісній взаємодії з великими банками, але цей зв’язок усе ж не такий тісний і винятковий, як в Німеччині. Всі швейцарські банки, за винятком Credit Suisse, не мають істотних пакетів акцій фірм, що не працюють у сфері фінансових послуг. По-друге, внутрішня корпоративна банківська справа не була для банків Швейцарії важливим напрямком їх діяльності, тому що традиційно більшість їх ділових контактів припадає на іноземний капітал і кредитні операції із зарубіжними партнерами. Покоління за поколінням Швейцарія забезпечувала політично стабільну, нейтральну, безпечну, конфіденційну, що заслуговувала довір’я гавань для іноземного капіталу. З цієї причини грошові кошти надходили до Швейцарії у помітно більшій кількості, ніж можна було б передбачити. Таким чином, швейцарці стали експертами в глобальному кредитуванні та інвестуванні. Наприклад, до кінця 1989 року іноземні активи становили

20% усіх активів швейцарських банків; для порівняння, в Німеччині цей показник рівнявся 16%, в Японії – 12,8%, в США – 10%.

Традиційно банківська справа в Швейцарії досить прибуткова для універсальних банків. Прибутки отримують з трьох, приблизно рівних частин: відсоткового доходу на позичковий капітал, комісійних при посередницьких і торгових операціях оплати за збереження та інші операційні платежі і збори. Близько 64% усіх надходжень припадає на безвідсоткові джерела. В 1992 році було встановлено, що близько половини всіх прибутків швейцарські універсальні банки отримали від банківських операцій на внутрішньому ринку, а друга половина припала на банківське обслуговування приватних клієнтів і управління грошовими коштами. Практично нічого не було одержано від операцій з іноземними клієнтами – обширні міжнародні кредитні операції і діяльність на ринках капіталу базувалась у середньому на беззбитковому рівні.

Предметом гордості Швейцарії є внутрішній ринок капіталу, що розвивається, яким користуються однаковою мірою і швейцарські, і зарубіжні учасники. Облігації вартістю в швейцарських франках періодично пускають в оборот японські, американські і європейські компанії на внутрішньому ринку. Швейцарський^ франк – єдина основна валюта, в якій не випускаються євро-облігації. Протягом багатьох років основні банки провадили операції з облігаціями вартістю в швейцарській грошовій одиниці, випуск яких був обмежений внутрішнім ринком на основі ефективної картельної угоди, яка обмежувала конкуренцію і дозволяла отримувати незвичайно високі прибутки до тих пір, поки Швейцарський національний банк з метою посилення конкуренції перегулював у кінці вісімдесятих років систему розміщень цінних паперів.

На початку дев’яностих років комісійні швейцарської фондової біржі стали предметом торгів. В 1989 році було успішно введено в дію швейцарську електронну біржу опціонів і фінансових ф’ючерсів (SOFFEX). Швейцарія сповнена надій об’єднати роздрібнені регіональні біржі, що традиційно існували в країні, в єдину національну фондову біржу. Наступним завданням є використання високоефективної системи врегулювання претензій і розрахунків за внутрішніми цінними паперами (SEGA), розширення міжнародного центрального депозитарію цінних паперів (ICSD), який називають Intersettle, введення жорсткої конкуренції з ICSD, Euroclear і Cedel, виходячи з того, що Швейцарські банки підтримують дану програму.

Проблеми, що постали перед Швейцарськими банками

Банківський сектор Швейцарії, схоже, зіткнувся з проблемами, що виходять з ряду певних кіл, – це могло б призвести до далекосяжних структурних змін.

Швейцарські поточні кредити і фінансування

Всі основні Швейцарські банки багато в чому залежать від іпотечних кредитів. У ШУБІ вони становили близько 40% усіх кредитів, наданих у 1992 році. В інших банків це співвідношення коливається від 32 до 56%. У минулому іпотечні кредити фінансувались з ощадних особистих рахунків. Баланс складається на основі емісії цінних паперів на ринку капіталу.

Протягом вісімдесятих років вкладники поступово переорієнтувалися на високоприбуткові строкові вклади. Таким чином до 1991 року лише 48% іпотечних кредитів фінансувались з ощадних і особових рахунків. Внаслідок – усе більша кількість короткострокових вкладів було розміщено (“продано”) банками для фінансування портфеля іпотечних кредитів. За одними оцінками від 21% до 34% іпотечних кредитів трьох крупних банків фінансувались шляхом короткострокових вкладів. Тим не менше, в той час як ставки процентів за короткостроковими кредитами подвоїлись з 1998 по 1990 вартість фінансування іпотечного портфеля різко зросла, перевищивши процентний дохід від фіксованої ставки іпотечних кредитів.

Хоча банки спробували привести ставки іпотеки у відповідність зі ставками фінансування, все ж дане розходження призвело до істотного зниження процентного доходу крупних швейцарських банків з 1988 по 1992 рік. Ця ерозія більшою мірою пояснює падіння темпів росту процентного доходу трьох найбільших швейцарських банків з 12% у 1981-1986 роках до 7% протягом 1987-1991 років.

Міжнародні казуси і невдалі капіталовкладення

До 1992 року протягом п’ятиліття найбільші швейцарські банки (Credit Suisse, Swiss Bank of Switzerland) зазнали значних втрат від невдалих капіталовкладень, похибок у торгівельних операцій цінними паперами і помилок, пов’язаних з діяльністю на міжнародному ринку капіталу. Як наслідок, це не тільки дорого обійшлося банкам, але й поставило їх у скрутне фінансове становище. Union Bank Iwitzerland повідомив про незвичні валютні втрати і був змушений повністю списати з рахунку капіталовкладення у британського брокера Phillips and Drew. Phillips Drew був втягнутий у події, що мали місце в Лондоні та стали відомими лід назвою “Голуба стріла”, що призвели до кримінального судового розгляду і спричинили випуск нових акцій. Банк Swiss Bank Corporation змушений був списати більшість своїх капіталовкладів у іншого британського брокера Savory Milien і французького банку Bangue Stem. Значні втрати в кредитах довелося пережити Роберту Макавеллу і німецькій торговій компанії Со-Ор, помістивши випуск акцій у British Petroleum and Со-Ор з катастрофічними наслідками.

Credit Suisse був змушений внести заставу за американський інвестиційний банк First Boston, який втратив сотні мільйонів доларів на банківському короткостроковому кредиті для покриття необхідності в коштах до отримання належної суми, що надавалась викупленим компаніям, які використовували кредити для біржової гри. Врешті-решт банку Credit Suisse довелось придбати First Boston і рекапіталізувати його з тим, щоб зберегти Його. I Credit Suisse, і Swiss Bank Corporation зазнали втрат у справі Werner К. Rye,

Зростаюче значення вкрай нестійких доходів від комерційної діяльності

Великі банки завжди були основними учасниками ринку Швейцарії стосовно торгівлі іноземною валютою, цінними металами і швейцарськими цінними паперами всіх видів. Втім, ця діяльність скоротилась удвічі від загального обсягу комерційної діяльності, оскільки з кінця вісімдесятих років різко збільшився обсяг ділових операцій в ключових фінансових центрах світу, таких, як Лондон, Токіо, Нью-Йорк і Чикаго. Дохід від торговельних операцій трьох найбільших банків Швейцарії в 1992 році становив 29% від сукупного доходу. Було введено чимало нових кредитно-фінансових інструментів, похідних першого і другого покоління, але більшість швейцарських банків виявились непідготовленими до цього. Swiss Bank Corporation зупинився при розв’язанні проблеми на придбанні Чиказької фірми O’Connor and Farthers, але діяльність жодного із великих швейцарських банків поза ринками Швейцари не була особливо успішною.

Широкий діапазон дерегулювання

Швейцарським банкам разом з аналогічними установами всього світу довелося зіткнутися з результатами змін в економічному регулюванні. Ці зміни включають у собі:

– Внутрішнє дерегулювання: був покладений край банківським картельним угодам і з’явилася нагальна необхідність у конвергенції і режимі рівноправ’я у відносинах між Європейським Союзом, США і Японією. Внаслідок цього посилилась конкуренція на оптових ринках.

– Зміни в правилах, що регулюють банківську таємницю: швейцарські закони про банківську таємницю дали змогу зібрати в країні величезні іноземні активи. Приватна банківська справа перебуває в руках двадцяти двох менш крупних, з тривалим стажем роботи, зазвичай приватних установ, що займаються управлінням капіталовкладень зарубіжних клієнтів. Спокійні, обережні і високопрофесійні подібні банки намагаються розширити свою клієнтуру, пропонуючи глобальне, кваліфіковане управління інвестиціями, орієнтованим переважно на внутрішній ринок пенсійним фондам та іншим установам – вкладникам в СІЛА, Японії і Європі. .

Приватні іноземні активи, зосереджені в швейцарських банках, були оцінені в 1992 році приблизно в півтора трильйона доларів, половина яких припадала, як вважали, натри найбільші банки. Ці. наявні в розпорядженні величезні суми надали швейцарським банкам суттєву можливість розмістити цінні папери, дали змогу вести конкурентну боротьбу на глобальних ринках нових випусків.

Поряд з іншими фінансовими центрами, Швейцарія зіткнулася з проблемою таємних операцій і слугує для доходів від подібних операцій, що здійснюються де-небудь в іншому місці, тихою гаванню. Щоб не відстати від міжнародних норм ведення банківської справи, які еволюціонують і успішно конкурувати, виступаючи в ролі фінансового центру, Швейцарія вжила заходів для боротьби з таємними оборудками і ввела закон про кримінальну відповідальність за подібні дії. Згідно з швейцарським законодавством, таємниця вкладів гарантується повністю, якщо правопорушення відноситься до адміністративного права. Ухилення від сплати податків не. вважається в Швейцарії кримінальне караним злочином, а от усілякого роду фінансові шахрайства, пов’язані з податками, є такими. Швейцарські банкіри несуть велику відповідальність і мають виявляти чимало старанності, щоб знати тих, з ким мають справу.

Грошові кошти, що перебувають під контролем управління швейцарського банку, величезні, обслуговування бездоганне, банківська таємниця стосовно податкових питань і “втечі” капіталу, як і раніше, гарантуються. Іноземні клієнти вважають за краще не міняти швейцарські банки, бо визнається, що гроші, що містяться в них, захищені від обкладання податком, конфіскації і корупції. Жоден інший міжнародний фінансовий центр не має подібних особливостей. Війна у Персидській затоці, об’єднання Німеччини, розвал Радянського Союзу і економічні реформи у Східній Європі викликали приплив нових грошових коштів до Швейцарії.

Правила відповідності попиту на капітал Банку Міжнародних розрахунків (BIS) і Європейського Союзу

Дотримання правил Банку міжнародних розрахунків (BIS) і Європейського Союзу для банків Швейцарії не являє труднощів, бо швейцарські внутрішні правила відповідності попиту на капітал суворіші. Втім викликають стурбованість введення правил відповідності политу на капітал, які покривають ризики позиціонування (на відміну від кредиту) і незахищеність “дериватів”. Швейцарські банки також стурбовані зростаючою популярністю систем визначення цін, за якими здійснювались торговельні операції попереднього дня, що відображається у бухгалтерському звіті.

Структура швейцарської банківської холдингової компанії

Хоча швейцарські універсальні банки мають дозвіл володіти компаніями-філіалами, що проводять свою діяльність поза сферою банківських послуг, усе ж Union Bank of Switzerland і Swiss Bank Corporation залишились вірними основоположним принципам банківської справи. Credit Suisse дещо змістив акценти і створив холдингову компанію, щоб розмежувати банківську і небанківську діяльність. Ця компанія отримала назву CS Holding, її капіталовкладення здійснені окремо до банку (Credit Suisse), інвестиційний банк (CS First Boston), приватний банк (Leu Holdings Ltd). 45% усіх капіталовкладень здійснено в швейцарську електроенергетичну компанію (Elektrowatt AG) і в страхову дочірню компанію, що зай* мається страхуванням життя (CS Life). В 1993 році Swiss Volksbanki четвертий серед найбільших банків Швейцарії, результати якого були невтішними, був придбаний компанією Credit Suisse Holding, внаслідок чого CS Holding став найбільшим банком Швейцарії. Існували деякі побоювання щодо того, що ця операція буде, не зовсім вигідною для власників акцій SC. Але вони зникли після зусиль керівництва, спрямованих на масове скорочення кадрів і зниження витрат.

Компанія SC Holding була створена таким чином, щоб уникнути небанківських капіталовкладень, виходячи з вимог законів Швейцарії про відповідність попиту на капітал. Але Швейцарський Комітет з банківської справи (федеральний орган з урегулювання банківської діяльності) не прийняв цієї концепції та був підтриманий у своєму рішенні Федеральним Судом, який постановив, що згідно із законом про універсальні банки, всі компанії, що мають у своїй назві поняття “холдинг” вважатися частиною банку. Таким чином, активи компанії SC Holding мають бути утворені за рахунок коштів банку. Тому банк був змушений вишукати новий капітал для фінансування втрат, пов’язаних з придбанням First Boston у 1990 році.

Відкритість банківської звітності і конвергенції з міжнародними стандартами

Новий закон компанії прийняти систему відкритих фінансових звітів. Закон про фондову біржу, що перебуває на розгляді, може привести зареєстровані на біржі компанії до необхідності надавати повну і достовірну інформацію про звітність для того, щоб залишитись у біржовому списку. Схоже, це стає нормою для швейцарських корпорацій.

Відносини з Європейським Союзом

У грудні 1992 року швейцарці більшістю голосів проголосували проти членства Швейцарії в Європейській Асоціації Вільної торгівлі через участь в Європейському Економічному союзі. Одначе обмаль сумнівів у тому, що виникне яка-небудь форма асоціації з Європейським Союзом. Окремі швейцарські банківські аналітики висловили стурбованість тим, що подібне рішення. Могло б посилити конкуренцію на швейцарському внутрішньому ринку, хоча банківські послуги в Швейцарії надаються іноземцям уже протягом дуже багатьох років. Крім цього, спроби місцевих банків збільшити долю своєї участі на внутрішніх ринках інших країн не мали великого успіху. До того же відмова від участі в Європейському Економічному Союзі могла б допомогти швейцарським банкам зберегти переваги в конкурентній боротьбі у банківській справі.

Структура конкуренції на внутрішньому ринку

Весь цей прес на швейцарську банківську індустрію спрямований проти над банківських фінансових систем на внутрішньому ринку. Банки схоже дозріли для процесу консолідації і витіснення дрібних конкурентів; особливо, це стосується регіональних, кантональних, а також приватних банків, яким важко конкурувати в сучасних умовах і працювати з прибутком, отримання якого все більше обумовлюється необхідністю росту витрат і збільшенням масштабів діяльності. З 1975 по 1992 рік відбулося понад сімдесят придбань (злиття, поглинань) банків – третина з них була поглинута більшими універсальними, кантональними чи регіональними банками. До кінця 1991 року в Швейцарії все ще залишалось 457 банків, що налічували 4191 відділення. В 1991 році одне відділення припадало на 1300 чоловік, а один банківський службовець на.67 чоловік; для порівняння у Великобританії цей показник рівнявся 2283 і 102 відповідно. На думку деяких експертів за десятиліття кількість уцілілих банків у Швейцарії скоротиться до 200, залежно від можливості та бажання кантонів субсидувати свої банки з метою збереження їх як незалежних одиниць.

Хоча в Швейцарії і відсутнє регулювання розміру процентних ставок за позичками і вкладами, як і інші обмеження, все ж існує гербове мито і 35%-ий податок на процентний дохід (податок на капітал). Ці податки і збори не сприяють розвитку внутрішнього грошового ринку і ринку єврооблігацій, а також не стимулюють ринкову діяльність в цій галузі.

Перспектива появи більш конкурентного оточення в самій країні і за рубежем, на думку вітчизняних аналітиків, певною мірою дестабілізувала банківську індустрію в Швейцарії. Credit Suisse був переведений з категорії AAA (згідно з оцінкою відомої американської фірми Moody’s, яка спеціалізується на рейтингових дослідженнях банків) до категорії АА – 1 в січні 1992 року, а потім, після поглинання Swiss Volkbank, рейтинг банку знову змінився. Така ж доля випала банку Swiss Bank Corporation, а через кілька місяців рейтинг банку Credit Suisse впав знову. Єдиним швейцарським банком, який залишився в категорії AAA поряд з такими банками, як Deutsche Bank, Morgan Guaranty Trust Company і Rabobank of Netherlands, є Union Bank of Switzerland. Ці зниження категорії засвідчують те, що сприйняття швейцарських банків у світі глобальної банківської справи і фінансів змінилось; тепер вони вже не розглядаються в якості виняткових банківських інститутів.

Schweizer Universalbank подібно UBS (Union Bank of Switzerland) міг уникнути різних проблем, з якими зіткнулись Credit Suisse і Swiss Bank Corporation. Також малоймовірно, що швейцарські власті дозволили б підірвати серед міжнародних вкладників авторитет банків у Швейцарії.

Доктор Балтенсвіллер планував закінчити свій виступ і зупинитися на кількох гострих питаннях, викликавши дискусію за ними після доповіді. Питання були такі:

1. Чи використовуються все ще орієнтовні розрахунки, що покладені в основу Плану-2001, які торкаються внутрішнього і міжнародного ринкових середовищ і проведені у березні 1990 року?

2. Чи є стратегічні напрямки (кроки), визначені в 1990 році, єдино правильними? Які несподівані елементи конкуренції могли перешкодити рухові банку до поставлених цілей?

3. Чи здатен Shweizer Universalbank здійснити ці стратегічні кроки наміченим шляхом?

4. Чи є організаційна структура універсального банку найбільш підходящою для конкурентного середовища, яке очікує його попереду?

5. Враховуючи вищесказане, чи повинен Shweizer Universalbank вносити необхідні зміни і коригувати свій курс у русі до поставлених на самому початку цілей Плану-2001, або ж ці цілі повинні змінюватись разом з політикою управління банком, відображаючи чіткіше розуміння реальностей ринку?

SHWEIZEK UNIVERSAL BANK ПЛАН 2001

Методичні примітки

Слухачі

Дипломовані фахівці, котрі спеціалізуються на вивченні комерційної справи,

Курси підвищення кваліфікації для управлінського персоналу, зокрема для банкірів і менеджерів, котрі працюють у сфері маркетингу і розробки стратегічних концепцій.

Предмет

Аналіз умов навколишнього середовища і SWOT.

Мета навчання

Ознайомити слухачів з технікою стратегічного менеджменту, включаючи такі інструменти, як система аналізу SWOT.

Навчальний час

Одна година на обговорення і півтори години на підготовку.

Методичні примітки

Цей навчальний курс може бути використаний в аудиторних заняттях з викладачем – чи в невеликих групах підготовлених спеціалістів у вигляді доповідей, що представляються підгрупами.

Даний навчальний курс прекрасно демонструє значення банківської індустрії. Слухачі зможуть визначати привабливість тієї сфери, в якій діє організація, а потім порівнювати вибрану стратегію на фоні всієї банківської індустрії.

Слухачів слід підвести до розуміння привабливості банківської діяльності і навчити робити висновки про правильність обраної банком стратегії і її здійснюваності.

Питання навчального курсу

1. Визначити привабливість швейцарської банківської індустрії, використовуючи системи аналізів PEST і Porter’s Five Forces.

2. Провести аналіз Schweizer Universalbank, використовуючи систему аналізу SWOT.

3. Що Ви думаєте про план банку “План-2001”?

Примітки до відповідей

1. Слухачі повинні визначити такі політичні, економічні, соціальні і технологічні тенденції, що впливають на швейцарську банківську індустрію:

Політичні:

– дерегулювання практики розміщення цінних паперів, усунення картелів;

– зміни в правилах дотримання банківської таємниці;

– правила відповідності попиту на капітал у позиціонуванні капіталу позабанківських вкладів;

– нові міжнародні стандарти у бухгалтерському обліку;

– Стандарти Європейського Союзу;

– режим рівноправності банків з Європейським Союзом, США і Японією;

– політичні події в світі, що вплинули на збільшення притоку капіталовкладень.

Економічні:

– іпотечні кредити, що фінансуються через короткострокові вклади;

– бідний портфель кредитів на внутрішньому ринку;

– міжнародні кредитно-фінансові скандали, спричинені браком досвіду;

– фінансові центри, що змістилися до Лондона, Токіо, Нью-Йорка;

– консолідація банків;

– зниження рейтингу згідно з класифікацією Moody’s і Standard and Poor.

Соціальні:

– переорієнтування вкладників на високодохідні строкові вклади

– тиск на практику відмивання грошей.

Технологічні:

– об’єднання регіональних фондових бірж в одну національну біржу з використанням сучасних електронних систем взаєморозрахунків.

2. Використовуючи систему аналізу Porter’s Five Forces, слухаючі повинні будуть самостійно зробити висновок про те, що Швейцарська банківська індустрія поступово стає непривабливою, за винятком міжнародного приватного банківського сектору. Вона переповнена безліччю невеликих установ, що домінують на ринку і на терені приватної банківської справи. Загалом діють 457 банків, у зв’язку з об’єднанням ця кількість, як очікують за десятиліття скоротиться до 200. 3. Аналіз за системою SWOT має показати наступне:

Сильні сторони:

– великі за розміром банки;

– суттєва частка приватного банківського сектору;

– гарна клієнтурна база.

Слабкі сторони:

– нездатність зберегти рівень доходів в іпотечному кредитуванні;

– нульовий рівень доходів від міжнародних банківських операцій;

– неспеціалізований банк.

Можливості:

– характерне зростання короткострокових вкладів у приватному банківському секторі;

– збільшення частки ринку через поглинання невеликих швейцарських банків;

– зростання глобальної банківської діяльності.

Небезпеки / загрози:

– слухачі повинні встановити зв’язок між більшістю пунктів у системі аналізу PEST і визначити їх як можливі небезпеки / загрози;

– потенційна мета поглинання.

Слухаючі повинні зуміти зробити висновок про те, що банк є дуже вразливим організмом на непривабливому ринку, де посилюється конкуренція. Можливо, досить важко буде добитись збереження і збільшення ринкової частки у приватному банківському секторі з урахуванням очікуваної консолідації ринку. Банку слід по-новому подивитись на процеси, що відбуваються у внутрішній банківській справі і оцінити будь-які можливості природного об’єднання і поглинання. Більше доходів від міжнародних банківських операцій буде дуже ризикованим, бо спричинить істотне збільшення капіталовкладень і зростання людських ресурсів, що залучаються, а досі банківська діяльність у міжнародній сфері не зробила ніякого вкладу у рентабельність банку.

У тому разі, якщо міжнародна банківська діяльність розглядається як об’єкт зростання, аналіз слід сфокусувати на конкуренції в тих географічних районах, де банк може мати намір вступити в конкурентну боротьбу. Аналіз, проведений швейцарськими спеціалістами, не має достатньої інформації про життєздатність такої стратегії.

КЕЙС TIDY PLUMBING &; HEATING

Нащадок

“Я був занадто приголомшений, щоб розсердитись. Якщо б не мій душевний стан; я його ударив би”.

Саме так Кен Тайді описував своє ставлення до керуючого банком в липні 1993 року. Керуючий щойно розірвав договір між Tidy Plumbing and Heating та банком Barclays Bank в Дейтон Базард про надання компанії овердрафту на 8 000 фунтів стерлінгів, укладеного у роки тому.

Проблема полягала в тому, що в даний момент Кену справді був необхідний цей кредит. Його батько, співдиректор і акціонер компанії, несподівано помер у травні від раку після короткого, але гострого перебігу хвороби. Tidy Plumbing була сімейною фірмою, в якій працювали дружина Кена і його мати. Смерть глави повністю зосередила увагу всієї сім’ї Тайді, відсунувши роботу та бізнес на задній план. Коли найгірше, здавалось, було вже позаду, банк зняв з рахунку гроші, призначені для страхування життя і відізвав кредит.

Але Кен не розгубився. Він не збирався здаватись без бою перед обличчям нової небезпеки, що виникла перед його сім’єю.

Передісторія

Джеф Тайді все життя був водопровідником. Він дуже гордився, коли і його син приєднався до нього і став партнером у бізнесі. Вони брались за всі види слюсарно-водопровідних робіт, а також установку та обслуговування центрального опалення. Tidy Plumbing стала справжньою сімейною фірмою. Мати Кена вела облік, а невдовзі і його дружина почала виконувати роботу клерка в офісі. Сім’я Тайді стала заможною і отримувала задоволення від своєї праці. Час тільки тісніше зблизив членів сім’ї.

Партнерство переросло в 1990 році в компанію з обмеженою відповідальністю. Джеф і Кен стали директорами, а мати Кена, Маргарет, секретарем компанії. Незважаючи на холодні вітри спаду ділової активності, в їхньому сімейному бізнесі все було непогано. Компанія “відхопила” контракт на обслуговування водопровідної мережі і центрального опалення в офісах фірми Shell в Хемел Хемпстеді. Контракт, як такий, не був підписаний, і все базувалось на “основі потреб”, але у Кена склались дуже гарні стосунки з керуючим офісним господарством. Ця робота повинна була приносити щороку близько 12 000 фунтів стерлінгів.

До 1990 року оборот компанії склав 98 000 фунтів стерлінгів, а після вирахування коштів, виплачених сім’ї у вигляді зарплати, дохід становив 11 000 фунтів стерлінгів. Вони найняли стажера на повний робочий день, учня водопровідника, що діяли як дві бригади, якими керували Джеф і Кен. Компанія мала два фургони і певну кількість матеріальних засобів.

Тим не менше, спад почав позначатися. Будівництво житла майже припинилося, що природно відбивалося на роботах, пов’язаних з центральним опаленням і водогоном. Люди відкладу-вали прийняття рішень із заміни старих опалювальних систем. Вони навіть відтягували початок опалювального сезону та обслуговування парових котлів. Крім того, ціла серія м’яких, теплих зим призвела до того, що кількість заявок на термінове обслуговування водопровідних мереж, завжди особливо прибуткове, також скоротилося.

Оборот у 1992 році упав до 68 000 фунтів стерлінгів, але все ще приносив скромні 2 000 фунтів стерлінгів прибутку після вирахування зарплати. Джеф і Кен трохи зменшили свої витрати. Вони вирішили звільнити учня, а замість нового прийняти на роботу ще одног

(2 votes, average: 3,00 out of 5)