Банківський маркетинг – Романенко Л. Ф. – 4.2. Стратегічний маркетинговий план банку, його зміст і структура
Стратегічне маркетингове планування націлює банк на ринок майбутнього, на стабільний розвиток в умовах конкуренції. Якщо раніше всі основні резерви шукали у внутрішньому середовищі організації, у поліпшенні технології виробництва, зменшенні його витрат за рахунок внутрішньовиробничих резервів, більш ефективному використанні ресурсів, то при стратегічному підході основні резерви шукають у зовнішній сфері, особливо це притаманне банкам. При цьому враховуються політична й економічна ситуація, останні досягнення науки і техніки, залити ринку, діяльність конкурентів. Тому при складанні плану магістрального розвитку банку йдуть від майбутнього до сьогодення, а не навпаки. Іншими словами, вся організація внутрішньобанківського управління визначається різними впливами зовнішнього середовища з урахуванням реальних можливостей банку. На передній план виходить перебудова мислення з проблем внутрішніх на зовнішні, орієнтація банку на соціальну систему. Звідси необхідність швидкої реакції на нововведення і зміни.
В стратегічному маркетинговому плануванні особливо важливо наступне:
– постійний облік фактора невизначеності;
– переоцінка пріоритетів проблем у залежності від зміни зовнішнього середовища;
– глибокий аналіз вихідної економічної ситуації банку, його сильних і слабких сторін, можливостей швидкого реагування на виникаючі труднощі;
– чітке визначення прав і обов’язків, а також системи взаємодії всіх зайнятих стратегічним плануванням працівників і служб;
– облік стратегії конкурентів;
– оптимальне поєднання стратегії маркетингу зі стратегією розвитку банку в цілому;
– перебудова організаційних структур банку відповідно з стратегічними цілями;
– орієнтація на підвищення ефективності діяльності всього банку, а не тільки його складових;
– постійне застосування в плануванні та роботі різного підходу. Головні віхи конкретної роботи комерційного банку в розробці маркетингової стратегії. Планування в цій галузі починається з формування групи досвідчених спеціалістів по економічному прогнозуванню, які підготовляють детальний аналіз сильних і слабких сторін банку, сприятливих і негативних факторів, із якими банк може зіткнутися у своїй діяльності протягом майбутніх трьох-п’яти років. При цьому уважно аналізують середовище й умови/у яких буде функціонувати банк. Розглядається можливий вплив політичних і економічних факторів, передбачуваних змін банківського законодавства, технологічні і соціальні фактори.
Одночасно підготовляється аналіз результатів діяльності банку за минулі два-три роки, у рамках якого вивчаються такі показники як прибуток, дохід на активи, зростання обсягу операцій, позиція банку на міжбанківському ринку порівняно з іншими банками, розмір виплачуваних дивідендів, чисельність і рівень професійної підготовки працівників і інші ключові показники. Ці матеріали складають основу документа, що характеризує поточне становище банку і ситуацію, у якій він може бути через три-п’ять років.
Визначивши стратегічні завдання, група формує лінію руху банку від його поточного становища до намічених цілей. Доповідь представляється на розгляд і затвердження Правлінням банку. Затверджені завдання та стратегія трансформуються в конкретні щорічні кількісні показники, зокрема: зростання прибутку в реальному вираженні, доходи на активи, що фіксуються на визначеному рівні, зростання обсягу операцій і послуг.
Для забезпечення виконання поставлених завдань здійснюється розподіл ресурсів: визначаються розмір інвестицій, що виділяються, технологічне забезпечення, кількість працівників, приміщення. На підставі цих показників і затвердженої стратегії кожен підрозділ банку, включаючи Його відділення, підготовляє робочі плани на майбутній період, що включає і деталізований бюджет. Зведені разом плани і бюджети кожного підрозділу банку уточнюються і коригуються. Потім остаточний варіант затверджується Правлінням банку.
Успіх чи невдача в досягненні намічених планом цілей можуть бути визначені тільки в порівнянні з поставленими завданнями, що обумовлює необхідність системи послідовного контролю за ходом виконання планів зі сторони керівництва банку. Найбільш ефективною формою контролю в банках зарекомендував себе фінансовий контроль через бюджетування видатків. Бюджетний контроль здійснюється способом порівняння фактичних результатів діяльності банку з плановими за визначений період часу. Здійснюється це для виявлення відхилень від запланованих показників і визначення їх, причому з тим, щоб внести необхідні корективи або прийняти додаткові заходи по виконанню бюджету.
Відповідно до затверджених стратегічних завдань кожен підрозділ банку до початку чергового фінансового року (як правило в IV кварталі) підготовляє свій робочий план і бюджет. Бюджет підготовляється в рамках спеціально розробленої форми, єдиної для всіх підрозділів, що включає всі статті доходів і витрат на планований період. Підготовлені бюджети представляються на розгляд фахівців, які в ході обговорення уточнюють чи коригують представлені дані. Після остаточного узгодження підготовляється загальний бюджет банку, що разом із бюджетами окремих підрозділів представляється на затвердження Правління банку.
Після затвердження бюджету кожен керівник підрозділу? відповідальним за виконання бюджету як у доходній, так і видатковій частині. Поточний контроль за ходом виконання бюджету банку здійснюється групою фахівців щомісяця. Справа значно полегшується, коли процес підготовки звітності про хід виконання-бюджету комп’ютеризований, що забезпечує своєчасне надання детальної інформації для здійснення контролю і внесення коректив, коли це необхідно. Кожен підрозділ має бюджетний код. відповідно до якого комп’ютер автоматично відображає всі доходи і витрати по бюджету даного підрозділу.
Відділ бюджетного планування щомісяця підготовляє дані про хід виконання бюджету за відповідною формою. Форма містить фактичні і планові показники на звітну дату, а також відхилення фактичних даних від планових по сумі й у відсотках. Крім того, щокварталу на підставі даних підрозділів банку про очікувані результати до кінця року у формі показуються затверджений на рік бюджет і очікуване виконання і, відповідно, відхилення між ними. Кожне відділення банку також представляє необхідні дані про хід виконання бюджету за зазначеною формою.
В деяких великих банках як додаток до щомісячних даних про результати діяльності банку керівники окремих підрозділів і члени Правління банку, щоб здійснити оперативний контроль, одержують щоденні дані по основних фінансових і ключових показниках, як-от: результати по рахунку прибутків і збитків за минулий день із розбивкою за видами операцій, стан ліквідності, розмір кредитного портфеля тощо.
Подібна система організації і управління бюджетним процесом та здійснення контролю за ходом його виконання зі сторони керівництва є ефективною. Вона забезпечує тісну координацію роботи між підрозділами банку, так би мовити залучає до процесу розробки основних напрямків його діяльності і виконання поставлених завдань як окремих фахівців, так середнє і вище керівництво. Така система дає змогу об’єктивно визначати підрозділи Й окремих фахівців, які домоглися найкращих результатів за підсумками року для виплати грошових винагород, що забезпечує підвищену зацікавленість працівників у виконанні поставлених завдань. Тут важливо ще раз підкреслити, що специфічною особливістю сучасного маркетингового планування в банках є те, що пріоритет віддасться стратегічним планам, а не поточним. Оцінка якості роботи банку, кожного підрозділу здійснюється за ступенем
Виконання показників, установлених у стратегічній програмі. Це діаметрально відрізняється від раніше прийнятої в нас практики, оскільки в цьому випадку заохочення працівників обумовлюється, рівнем практичної реалізації завдань стратегічного плану, а не поточного.
Головним і першочерговим для банку є точне і конкретне визначення того, для чого він створюється. Виявлення місії банку повинно знайти стратегічну спрямованість його маркетингу, якому слід підпорядковувати всю систему управління, вибір пріоритетів. Кожному банку потрібно ретельно проробити концепцію своєї основної мети, місії, яка покликана відрізняти його від конкурентів як в очах клієнтів, так і службовців. У цьому полягає сама сутність стратегії банку. Формування місії банку – справа дуже складна. Визначення місії банку дає змогу розробити генеральну стратегію діяльності на ринку, структуру банку, програму професійного навчання працівників.
Можна змоделювати взаємозв’язок між стратегією, місією, макро – та мікросередовищем і структурою банку (рис. 4.7). При цьому відображено, як фактори макро – і мікросередовища істотно? впливають на структуру банку і професійний рівень працівників, а також на місію банку, на основі якої розробляється його стратегічний маркетинговий план.
Наступним кроком для розробки стратегічного маркетингового плану є встановлення цілей банку. Можна визначити такі основоположні цілі банку:
– по-перше, – організація механізму взаємодії господарської, фінансової й інвестиційної діяльності;
– по-друге, акумулювання великих, постійно зростаючих грошових ресурсів населення і підприємств за рахунок емісії і реалізації цінних паперів, вкладення їх у різні виробничі сфери з максимально можливою прискореною окупністю;
– по-третє, раціональне інвестування власних ресурсів банку (реінвестований чистий прибуток, амортизаційні відрахування й ін.);
– по-четверте, створення;широкої системи інформації про оцінку і рейтинг грошових вкладень у різні цінні папери, імідж і рейтинг самого банку;
– по-п’яте, налагодження постійної взаємодії з відповідними державними органами для забезпечення урядових гарантій емітованих цінних паперів із метою збільшення їх привабливості для інвесторів, особливо дрібних;
Рис. 4.7. Модель взаємозв’язків банку при стратегічному плануванні маркетингу
– по-шосте, послідовне вдосконалення організаційної структури банку, структури його капіталу, технічного оснащення, кадрової політики;
– по-сьоме, систематичне впровадження в діяльність банку інновації, у широкому плані будь-яких зміни, що спрямовують роботу банку в кращу сторону. До безпосередніх цілей банку повинні відноситися такі вимоги, як конкретність і вимірність, орієнтація в часі, досяжність і сумісність. Ураховуються повною мірою стримуючі фактори та можливості середовища, вимоги акціонерів, внутрішні ресурси й загальна культура банку.
Наступним кроком при розробці стратегічного маркетингового плану повинен бути аналіз вихідного положення ринку.
Визначення ринку, який обслуговується, представляє процес сегментації і виявлення клієнтів банку. Здійснюється виявлення потреб клієнтів, уточнення банківських продуктів, що задовольняють запити споживачів, оцінка можливостей, шляхів і доцільності для банку задоволення даних потреб, визначення і залучення коштів, необхідних банку.
На стадії формування банку фактори мікросередовища (внутрішньобанківські взаємини, відносини з клієнтами, посередниками, контактними аудиторіями, конкурентами та ін.) ще не можуть проявитися повною мірою. Проте_мають особливу значимість фактори макросередовища – політичні, демографічні, технологічні, економічні, природні та культурні. Тут першорядне значення можуть мати політичні й економічні передумови.
Важливою в розробці стратегії є оцінка небезпек і можливостей банку. Головна небезпека для нового банку полягає в тому, що він може виявитися не в змозі повною мірою використовувати свій потенціал, задіяти всі наявні можливості. Труднощі можуть виникнути, наприклад, при формуванні колективу й укомплектуванні його фахівцями високої кваліфікації. У даному випадку мають особливе значення три напрямки роботи банку: виявлення можливих труднощів і шляхів їх подолання, чітке позначення сильних і слабких сторін банку й аналіз перехресного впливу сильних і слабких його позицій. Якщо ключові фактори успіху нового банку позначаються Досить чітко, то уразливим моментом може стати і те, що банк знаходиться тільки в стадії становлення, а формування будь-якого ринкового організму завжди зустрічається з чималими труднощами. Зокрема, серйозні побоювання може викликати реальність того, чи банк швидко знайде своє “місце” в кредитній системі, завоює імідж у суспільстві, без перешкод зможе налагодити тривалі зв’язки з контрагентами і клієнтурою. На початковій стадії банківський організм може зіткнутися і з організаційними труднощами. Тут дуже багато чого буде залежати від керівників банку, їхніх особистих якостей, кваліфікації, заповзятливості, контактності тощо.
Наступним етапом у розробці стратегічного маркетингового планування є розвиток фінансового портфеля банку. Так, інвестиційна стратегія банку на стадії його формування завжди спрямована на збільшення вкладень згідно прийнятного рівня ризику. Це випливає з концепції байку і перспектив його розвитку. Багато що, звичайно, залежатиме від впливу втручання основних власників акцій банку.
Ще одним важливим етапом є стратегічні зміни в регулюючих факторах. На етапі становлення банку і формування його стратегії, слід передбачати її корегування, як правило, нераціонально. Проте вже з перших кроків у роботі під впливом трансформації зовнішнього та внутрішнього середовища такі зміни стають не тільки можливими, але й часом необхідними. Відзначимо наступні регульовані фактори; сегментацію ринку, зміну широти охоплення ринку, який обслуговується, зміни в наборі наданих послуг, зміни темпів і масштабів уведення нових продуктів, зміни якості продуктів, зміни методів їх реалізації, зміни цін на послуги, зміни рівня продажу, зміни способів охоплення ринку, зміни результативності діяльності банку. Уточнення окремих ключових змінних стає ціллю планів розвитку з проміжними етапами. Кожна подібна програма покликана відображати: ціль програми, строки та порядок здійснення. характер керівництва практичною реалізацією, відповідального виконавця, потребу в коштах, персонал і ресурси, які залучаються, додаткову потребу в персоналі й устаткуванні, очікуваний прибуток від виконання програми.
Передбачувані фінансові результати це – заключний розділ стратегічного плану. На початковому етапі визначити з великою часткою вірогідності фінансові підсумки роботи банку в майбутні періоди досить важко. Однак, об’єктивні передумови, вхідні умови свідчать про те, що коли наявні можливості будуть керівництвом і колективом банку використані ефективно, то доходи та рентабельність банку повинні досягти високих рубежів і стабільності. Разом із тим дуже багато чого буде залежати від успіхів у формуванні комплексної системи організованого ринку в Україні, всіх її складових елементів. По мірі нагромадження первинних даних і матеріалів стратегічний план банку, як відомо, конкретизується і уточнюється.
Стратегічний маркетинговий план має включати:
– відокремлення управління та контролю за заходами, що мають стратегічне значення, від системи контролю за поточними програмами розвитку банку;
– організацію матеріального і морального стимулювання працівників, які виконують стратегічні проекти, причому у формі заохочення рішень, пов’язаних із ризиком;
– створення в організаційній структурі банку спеціальної групи стратегічного розвитку, яка займається розробкою нових форм банківського бізнесу, маркетингу;
– забезпечення пріоритетної уваги головних керівників банку його стратегічному розвитку;
– залучення до діяльності щодо розробки і реалізації стратегічних планів підприємства керуючих усіх рівнів, які зобов’язані нести повну відповідальність за реалізацію намічених у цій галузі програм;
– організація системи інформації про хід реалізації стратегічних ‘ планових програм усіх відповідальних за нього осіб;
– залучення до розробки стратегічних проектів досвідчених експертів;
– контроль за здатністю вирішення стратегічних завдань банку (іншими словами професійних якостей) керівників усіх рівнів;
– прискорена практична реалізація передбачених планом стратегічних рішень відразу безпосередньо за виробкою такого роду програм.
(2 votes, average: 5,00 out of 5)