Home ⇒ 👍Маркетинг туристичних послуг - Кудла Н. Є ⇒ Маркетинг туристичних послуг – Кудла Н. Є. – 8.4. Спеціалізація посередників і форми вертикальної інтеграції в каналах дистрибуції

Маркетинг туристичних послуг – Кудла Н. Є. – 8.4. Спеціалізація посередників і форми вертикальної інтеграції в каналах дистрибуції

З вище викладеного бачимо, що учасниками канал і н дистрибуції можуть бути різні тини підприємств. Поряд з міжконтинентальними туристичними агенціями зі оптовим охопленням успішно функціонують невеликі сімейні фірми, які обслуговують менш вишукані (а інколи й дуже нетипові) потреби різних середовищ.

Розмір підприємства можна визначити за допомогою таких чинників:

– засобів виробничого характеру (наприклад, кількості персоналу, кількості номерного фонду, кількості місць на кемпінгу, кількості місць для споживання їжі тощо);

– досягнутих виробничих результатів.

Оптимальний розмір туристичного підприємства повинен прив’язуватися до принципу господарності. З економічного погляду оптимальними можна вважати розміри фірми, яка за даних виробничих ресурсів і затрат досягає позитивних результатів при найменших затратах живої й уречевленої праці. На практиці оптимальну величину можна розглядати з позиції одержання максимального прибутку або мінімізації затрат виробництва.

Як показує практичний досвід, встановити хоча б верхні чи нижні межі оптимальності для окремих тинів підприємств дуже важко, а навіть неможливо через величезну диверсифікацію туристичного ринку, який створює можливість і необхідність виходу з диверсифікованою пропозицією послуг. Це також залежить від уміння використання керівництвом доступних і залучених засобів. Завдяки цьому невеликі сімейні готелі можуть конкурувати з великими ексклюзивними готелями, враховуючи місткість місцевого ринку і переваги покупців, а також пропонуючи у своїх об’єктах затишок, домашню атмосферу, високий рівень інтеграції з клієнтом, не маючи проблем з бюрократією, яка трапляється у великих організаціях. Малі підприємства можуть входити у сегменти рийку, які для великих корпорацій мають маргінальний характер. Диференційоване використання ресурсів спричиняє те, що двоє підприємців, які володіють у тих самих умовах аналогічною виробничою майстернею, можуть, з огляду нарізні вміння і зусилля, отримати різні фінансові результати.

Отже, на прибутковість підприємства великий вплив мають управлінські навички його керівництва. Одними ділянками туристичних послуг управляти легше, іншими – важче. Однак ведення малих фірм (ресторанів, пансіонатів, мотелів, кав’ярень тощо) не вимагає значних зусиль, тому що не потребує великого капіталу і забезпечує працевлаштування сім’ї. Часто родинний бізнес розпочинають люди, які бажають працювати на себе, навіть коли заробляють менше і важче, аніж могли б заробити, працюючи на інших.

У світовому туристичному бізнесі в основному переважають мегаагенції, великі конгломерати і готельні ланцюги міжконтинентального охоплення, які складають більшу частину оборотів.

Туристичні гіганти володіють величезними фінансовими ресурсами, розвинутою системою маркетингу та іншими стратегічними ресурсами, які дозволяють вийти па будь-який рийок.

Підприємства з падання туристичних послуг приймають різні асортиментні профілі, що пов’язало з їх капітальними ресурсами. Серед багатьох фірм можна зауважити стійку тенденцію до розширення сфери спеціалізації. До є похідною комплексності туристичного попиту й еволюції концепції прибутку. Відхід від концепції “галузевого прибутку” (отриманого від продажу окремих послуг) на предмет “глобального прибутку” при диференційованій нормі прибутку, яка формується у різних галузях в умовах різнорідної кон’юнктури, дозволяє максимально збільшувати його сукупну масу. Розширюючи профіль своєї діяльності, підприємства збільшують здатність стратегічного маневру й обмежують ризик, який пов’язаний з власною спеціалізацією. Завдяки глобальному баченню можна більш успішно вести конкурентну боротьбу, ніж вкладати ресурси в один сектор.

Велика фірма з широким профілем послуг створює можливості комплексного планування свого розвитку. Деякі сегменти туристичного ринку бувають до такої міри насичені або є місцем непримиренної конкурентної боротьби, що стають малоприбутковими. Тому багато підприємств по бажає розміщувати капітал в одній експлуатаційній ділянці. Численні приклади такої політики доводять залізничні та судноплавні перевізники, розміщуючи капітали в авіаперевезеннях, готельному бізнесі та туристичних агенціях. Велика фірма, що володіє значними фінансовими і людськими ресурсами, може маніпулювати на ринку, на якому розпоряджається обмеженими ресурсами, оскільки однією з її переваг с можливості розширення, якщо виникне потреба у збільшенні частки на цьому ринку. Найкоротшим шляхом для розширення діяльності у нових сегментах ринку є поглинання інших підприємств, які мають досить стійкі позиції. Отже, виникнення концентрації туристичного ринку є результатом об’єднання (злиття) підприємств та створення цілком нових об’єктів.

Щодо рівня і форм концентрації капіталу можна виділити декілька видів агенцій. Мегаагенції, як “American Automobile Agency” (AAA) чи “Thomas Cook”, запроваджують регіональні офіси у багатьох містах, а у великих метрополіях численні офіси є немов великими товарними домами та супермаркетами послуг. Великі гуртові обороти дозволяють їм надавати різні знижки. Завдяки інтегрованим комп’ютерним мережам лідери туристичного ринку пропонують довільні пакети послуг як споживачам, так і меншим агенціям.

Консорціуми виникли в результаті об’єднання незалежних менших агенцій як реакція на конкурентні дії мегаагенцій. Консорціуми с групою, яка ставить собі за основну мету краще використання ресурсів об’єднаних учасників. Незалежно від суми членських внесків умовами прийняття до об’єднання може бути рентабельність і ступінь модернізації матеріальної бази. Консорціуми можуть мати регіональне, державне або світове охоплення. Об’єднання забезпечує своїм членам різні вигоди: отримання знижок, обмін інформацією, організацію популяризації, організацію туристичних ярмарків тощо.

На відміну від консорціумів, на багатьох закордонних ринках функціонують кооперативи, які є формою визначеної функціональної концентрації. Кооператив об’єднує незалежні агенції, які співпрацюють для досягнення спільної мсти (найчастіше популяризації якогось туристичного продукту, пов’язаного з визначеними подіями, наприклад, олімпіада, конгрес тощо).

Однією з форм кооперації є франчайзинг, який представляє довготермінову угоду, що стосується співпраці між юридично та економічно незалежними суб’єктами: підприємством франчайзера, а також одним або багатьма підприємствами. Компанія, що передає незалежній людині чи компанії право на продаж продукту і послуг цієї компанії, називається “франчайзер”. Компанія (чи підприємець), що купує ці права, називається “франчайзі”. Франчайзер, як правило, видає ліцензію чи передає в право користування свій товарний знак, ноу-хау й операційні системи за франчайзинговим договором. У цьому договорі франчайзі зобов’язується продавати цей продукт чи послуги за заздалегідь визначеними правилами ведення бізнесу, які встановлює франчайзер. В обмін на здійснення всіх цих правил франчайзі одержує дозвіл використовувати ім’я компанії, її репутацію, продукт і послуги, маркетингові технології, експертизу та механізми підтримки. Щоб одержати такі права, франчайзі робить початковий внесок франчайзеру, а потім виплачує щомісячні внески “роялті”. Це своєрідна оренда, тому що франчайзі ніколи не є повним власником товарного знака, а просто мас право використовувати товарний знак на період виплати щомісячних внесків. Суми цих впесків обумовлені у фрапчайзинговому договорі (контракті) і є предметом переговорів. Фрапчайзипговий пакет (повна система ведення бізнесу, передана франчайзі) дозволяє відповідному підприємцю вести свій бізнес успішно, навіть не маючи попереднього досвіду чи освіти в цій сфері.

Об’єднання, які базуються на франчайзингу, з’явилися па противагу мегаагенціям та консорціумам, а їх охоплення здебільшого не виходить за межі країни. До найбільших таких об’єднань належать американські “Express Travеl” і “Uniglobe”. Франчайзингові договори укладають агенції, які організовують відпочинок, проживання, харчування, оренду автомобілів.

Підприємства сплачують внески відповідно до встановленого в договорі розміру, здебільшого у формі сплати визначеного відсотка з обороту, фінансуючи таким чином подальші спільні видатки. Основними перевагами членства є:

– одержання ринкової інформації щодо попиту;

– створення спільних концепцій туристичного продукту та його варіантів;

– спільна популяризація;

– дешеві гуртові закупки у виробників послуг;

– навчання і підвищення кваліфікації персоналу.

Франчайзингова практика па українському ринку готельних послуг загалом мас позитивний досвід, оскільки вона сприяє підвищенню конкурентоспроможності готелів, дозволяє істотно скоротити витрати на управління ними і забезпечує доступ до унікальних послуг. Початкова плата та сплата роялті залежать від популярності торговельної марки франчайзера. Наприклад, корпорації “Hilton” і “Маrrit” широко відомі в усьому світі, вони мають дуже міцні ринкові позиції, велику цінність мають їхні торговельні марки, і це неможливо не брати до уваги, вибираючи стратегію управління готелем. Як показує практика готельного бізнесу, навіть найсучасніший і добре технічно обладнаний готель не буде успішно функціонувати без ефективної системи управління. У світі немає жодного готелю, який працював би сам по собі, незважаючи на його розміри та призначення.

Малі самостійні агенції можуть забезпечувати роботою декількох осіб. За відповідного вибору профілю послуг вони виконують на фоні великої туристичної індустрії роль своєрідних “туристичних бутіків”. Умовою їх успіху, як уже зазначалось, є обслуговування невеликих за обсягом і охопленням сегментів ринку. Це може бути недорогий відпочинок у менш Знаній місцевості, поїздки за купівлею вживаних речей чи автомобілів, обслуговування пенсіонерів та емігрантів. Ключем до успіху може бути розміщення у провінційному містечку. Формування прибутку малих агенцій, окрім вищенаведених джерел, забезпечують заощадження па витратах управління й оплати за оренду приміщень.

Щоб задовольнити попит різних груп споживачів, агенції мусять диверсифікувати пропонований продукт, пристосовуючи у такий спосіб профіль діяльності до ринкових потреб. Враховуючи критерії предмета продаж (асортименту), агенції можна поділити па універсальні та спеціалізовані.

Універсальні агенції іноді називають агенціями широких функціональних можливостей, які пропонують будь-які транспортні послуги (поїзд, літак, автобус, корабель, гужовий транспорт), а також усі види розміщення разом із супутніми послугами. Вони організовують різноманітні види екскурсій, починаючи з відвідин музеїв, закінчуючи полюванням на рідкісних тварин. У економічно розвинутих країнах близько 60 % потенціалу агенцій ста нон л ять заходи, які пов’язані з проведенням вільного часу, близько 40 % – зі службовими відрядженнями. Пропонуючи свій продукт, агенції диференціюють його відповідно до різних фінансових можливостей покупців.

Зазвичай більші агенції мають розгалужені організаційні структури па основі критерію виду туризму і простору. Отже, організаційна проблематика зосереджена у відділах службових подорожей (commercial department) і рекреаційних подорожей (vacation department), які, своєю чергою, поділяються на відділи внутрішнього та закордонного туризму. У метрополіях, де існують місткі диверсифіковані ринки, агенції ведуть діяльність з обслуговування специфічних груп споживачів. Критеріями такої спеціалізації є потреби літніх людей, любителів пригод, самотніх осіб чи осіб з обмеженими можливостями тощо.

Комерційні агенції (commercial travel agencies) спеціалізуються па обслуговуванні службових відряджень, співпрацюючи з державними інститутами, міжнародними благочинними та фінансовими структурами, приватним сектором тощо. Значною перевагою такої діяльності є відносно стійкі розміри попиту, які не підлягають сезонним коливанням, а також особливі вимоги осіб, які подорожують у службових цілях (наприклад, швидкість перельоту і переїзду до місця призначення, умови розміщення, оснащення готелів засобами сучасного зв’язку та комп’ютерною технікою тощо). Така діяльність ведеться па основі довготермінових угод.

Агенції, які займаються організацією відпочинкових виїздів (vacation and leisure agencies), пропонують власні програми екскурсій і побуту або виступають як посередники. Програми можуть мати масовий або індивідуальний характер, а індивідуалізація цих програм впливає па диверсифікацію ціп.

У країнах, які мають широкий доступ до моря, функціонують багато спеціалізованих агенцій з організації екскурсійних рейсів (all-cruise agencies). Рейси здійснюються відповідно до визначених схем у поєднанні з розкладом відвідання різних об’єктів. Деякі рейси тривають декілька місяців, передбачають відвідання близько 30 портів у поєднанні з цікавими краєзнавчими, культурними та розважальними програмами. Морський туризм є дорогим. Агенції з організації таких рейсів, як правило, є власністю судноплавних ліній, які володіють екскурсійними кораблями (наприклад, “Royal Viking Line”, “Holland America”).

У підсумку необхідно зазначити, що зміни у каналах дистрибуції відбуваються під впливом демографічних, культурних та економічних чинників. Вони також залежать від економічного потенціалу учасників каналу, організаційного та технологічного поступу, який переходить з інших країн па основі обміну досвідом, надання ліцензій, ноу-хау, а також створення спільних підприємств.

Оскільки потреби виробників і споживачів туристичного продукту різні, то за ринкових умов необхідною є побудова гетерогенних каналів дистрибуції та їхня часова зміна, функціональних та інституційних структур. Це вимагає застосування різних форм угод та структурних порозумінь. Такі умови визначають принципи співпраці, а особливо деталі виконання бронювання, підписання умов з клієнтами, представлення дорожніх документів (путівки, ваучери), взаєморозрахунків. Умова також визначає розмір комісійної винагороди, яку отримує туристичний агент від туроператора. Найчастіше вона стосується кількості проданих місць, коли, наприклад, за продаж перших 50 місць можна застосувати інший розмір комісійних (наприклад, 8%), ніж за продаж кожного наступного місця (наприклад, 9 %). Ця система ставить перед собою завдання мотивувати агентів до прискорення обороту продукту, який наданий туроператором. Вибираючи потенційних агентів, потрібно брати до уваги такі основні чинники:

– положення на території країни;

– розташування підрозділів на карті визначених міст;

– інтер’єр, оснащення підрозділів;

– можливість співпраці з туроператором у комп’ютерних системах замовлення;

– кількість і кваліфікацію персоналу;

– локальне реноме, громадську думку;

– декларування можливостей відносно обсягу продажів;

– фінансовий етап;

– особистість власника (директора).