Контролінг процесів господарської діяльності – Ільїна С. Б. – 6.3. Бюджетне планування
Перш ніж ввести поняття бюджету, зупинимося на проблемах термінології. Зазвичай поняття “бюджет” ми пов’язуємо з такими визначеннями, як державний, федеральний, місцевий; у всіх на слуху вираз “дефіцит бюджету”. В управлінському обліку як самостійній підсистемі обліку в західних країнах термін “бюджет” використовується в дещо іншому значенні, яке ближче до нашого терміну “кошторис” (кошторис доходів і витрат). Процес складання загального, головного бюджету в більшості своїх елементів практично співпадає з відомим нам по колишніх часах процесом розробки техпромфінплану (техтрансфінплану на транспорті). Багато хто в нашій країні вже використовує слово “бю-джетування”, яке міцно увійшло до економічної практики.
На наш погляд, процес складання бюджетів – один з найважливіших в системі планування і контролю в управлінському обліку, тому, напевно, слід користуватися терміном “бюджет”, як це прийнято в західній практиці. В протилежному випадку буде ускладнене читання спеціальної літератури і однозначне розуміння цього терміну. Ми так і вчинимо і постараємося якомога точніше визначити поняття бюджету для мети теорії планування, а головним чином – для практики.
Складання бюджету, як і програмування, є процесом планування. Істотна різниця між ними полягає в тому, що програми “заглядають” на декілька років вперед, а бюджет, як правило, розраховується на один наступний рік.
Бюджети є ключовим інструментом системи управлінського контролю. Практично всі організації, за винятком найдрібніших, складають бюджети. Багато організацій як річний бюджет розглядають план прибутку, який показує плановану діяльність організації по центрах відповідальності для отримання прибутку. Майже всі неприбуткові організації також складають бюджети.
Бюджет – фінансовий документ, створений до того, як передбачувані дії виконуються. Його часто називають фінансовим планом дій. Ключем до розуміння терміну “бюджет” є усвідомлення того, що це е не що інше, як лист паперу, на якому представлені фінансові дані. Ці дані – серія подій, які відбудуться в майбутньому, що сплановані, тобто прогноз майбутніх фінансових операцій.
Бюджет може мати нескінченну кількість видів і форм. Його структура залежить від того, що є предметом складання бюджету; розміру організації; ступеня, в якому процес формування бюджету інтегрований з фінансовою структурою організації; кваліфікації і досвіду розробників. На відміну від формалізованих звітів про прибутки і збитки або бухгалтерського балансу бюджет не має стандартизованих форм, яких слід строго дотримуватись. Бюджет може бути зовсім простим – проект продажу і витрат вуличної овочевої лавки, або дуже складним, наприклад, фінансовий проект корпорації “Дженерал Моторз”.
Бюджет повинен представляти інформацію доступно і ясно, так, щоб його зміст був зрозумілий користувачу. Надлишок інформації затемнює значення і точність даних, недостатність інформації може привести до нерозуміння основних обмежень, даних, прийнятих в документі. Бюджет може не містити одночасно даних і про доходи, і про витрати, немає необхідності, щоб вони були збалансовані. Наприклад, в бюджеті закупівель використання матеріалів представлені відомості тільки про плановані витрати сировини або напівфабрикатів. Бюджет також може бути підготовлений цілком у не грошовому (натуральному) виразі; в годинах, одиницях продукції, об’ємах послуг.
При підготовці бюджету необхідно почати з ясно сформульованої його назви або заголовка і періоду, для якого він складається. Реальну форму представлення бюджету вибирає його розробник. Організація може створити свої власні форми бюджету, які вона постійно використовуватиме. Але якщо в бюджеті необхідна інформація про новий продукт або послугу, то може бути потрібно інша структура і форма цього документа. Проте завжди потрібно слідувати основному правилу: інформація, що міститься в бюджеті, повинна бути настільки точною, визначеною і значущою для її одержувача, наскільки це можливо.
За визначенням Інституту дипломованих управляючих бухгалтерів по управлінському обліку (США) бюджет – це “кількісний план в грошовому виразі, підготовлений і прийнятий до певного періоду, що зазвичай показує плановану величину доходу, який повинен бути досягнутий, і/або витрати, які повинні бути знижені протягом цього періоду, і капітал, який необхідно привернути для досягнення даної мети”.
Бюджети, що деталізуються, частіше за все складаються на обмежений період, зазвичай не більше ніж на рік, з підрозділом на більш короткі періоди: квартали, місяці або 13 чотиритижневих періодів.
У випадках істотних змін (наприклад, випуску нового продукту, упровадження нових технологій і устаткування), які вимагають додаткових капітальних вкладень, бюджети розробляються на п’ять або більше років. Все більше організацій використовують бюджети як основний інструмент довгострокового планування.
Бюджети розробляються як для організації в цілому, так і для її підрозділів.
Функції бюджету
Функції бюджету полягають в наступному:
– планування операцій, що забезпечують досягнення мети організації;
– координування різних видів діяльності і підрозділів. Узгодження інтересів окремих працівників і груп в цілому по організації;
– стимулювання керівників всіх рангів до досягнення мети своїх центрів відповідальності;
– контроль поточної діяльності, забезпечення планової дисципліни;
– основа для оцінки виконання плану центрами відповідальності і їх керівників;
– засіб навчання менеджерів.
Планування. Основні планові рішення зазвичай виробляються в процесі підготовки програм, а сам процес розробки бюджету по суті є уточненням цих планів.
Координування. Кожний центр відповідальності залежить від роботи інших центрів відповідальності і впливає на неї. В процесі розробки бюджету окремі види діяльності координуються таким чином, що всі підрозділи організації працюють погоджено, прагнучи досягти мети організації в цілому. Дуже важливо, щоб плани виробництва були скоординовані з планом відділу маркетингу, тобто необхідно провести кількість продукції, відповідну запланованому об’єму продаж.
Плани керівництва не будуть здійснені, поки всі виконавці не зрозуміють зміст цих планів. Плани включають конкретні пункти: скільки товарів і послуг необхідно провести; які методи, яких людей і яке устаткування використовувати; скільки сировини і матеріалів необхідно закупити; які продажні ціни встановити; якої політики і яких обмежень слід дотримуватися в майбутньому і т. д. Прикладами такого роду інформації можуть служити максимальні суми, які можуть бути витрачені на рекламу, технічне обслуговування, витрати адміністрації; ставки заробітної платні і кількість робочого часу; необхідний рівень випуску продукції.
Затверджений бюджет є найважливішим інструментом для ув’язки кількісної інформації в цих планах і наявних обмежень.
Стимулювання. Процес складання бюджету може бути також могутнім засобом для стимулювання керівників до досягнення мети їх центрів відповідальності і, отже, мети всієї організації. Кожний керівник повинен точно знати, що чекають від його центру відповідальності
Стимулююча роль бюджету виявляється ще більше, якщо менеджери беруть активну участь в розробці бюджету свого підрозділу.
Контроль. Бюджет є звітом про бажані результати на момент його формування. Ретельно підготовлений бюджет – якнайкращий стандарт. З ним порівнюють дійсно досягнуті результати, оскільки він включає оцінку ефекту всіх змінних, які прогнозувалися під час його розробки.
До недавнього часу прийнято було порівняння поточних результатів з результатами за минулий місяць або за аналогічний період попереднього року. В деяких організаціях така практика дотепер є основним методом порівняння. Але подібні “історичні стандарти” мають істотні недоліки, бо при порівнянні з ними не враховуються зміни в напрямах діяльності і планованих програмах на поточний рік. Порівняння фактичних даних з бюджетними “ставить червоний прапор”, тобто указує області, куди слід направити увагу і необхідні дії.
Аналіз відхилень між реальними результатами і даними бюджету дозволяє:
– ідентифікувати проблемну область, яка вимагає першочергової уваги;
– виявити нові можливості, не передбачені в процесі розробки бюджету;
– показати, що первинний бюджет в деякій мірі нереалістичний.
Оцінка. Відхилення від бюджету, визначені щомісячно, служать для мети контролю протягом всього року. Порівняння фактичних і бюджетних даних за рік часто є головним чинником оцінки кожного центру відповідальності і його керівника в кінці року. В деяких організаціях премії менеджерів розраховуються як певний відсоток від позитивного відхилення по його центру відповідальності (наприклад, від суми заощаджених матеріалів, фонду оплати праці).
Навчання. Бюджет служить також засобом навчання менеджерів. Складання бюджетів сприяє вивченню в деталях діяльності своїх підрозділів і взаємостосунків одних центрів відповідальності з іншими. Це особливо важливо для осіб, призначених на посаді керівників центрів відповідальності. Кожна людина, яка має досвід розробки річного бюджету для своєї справи, може оцінити повчальну природу цього процесу.
(1 votes, average: 5,00 out of 5)