Контролінг процесів господарської діяльності – Ільїна С. Б. – 6.7.2. Інформація, що використовується в процесі управлінського контролю
Важливою ланкою в процесі управлінського контролю є облік по центрах відповідальності.
Для цього обліку необхідно ввести нову класифікацію витрат:
– підконтрольні;
– непідконтрольні;
– достовірні;
– змінні;
– неминучі, або обов’язкові.
Підконтрольні витрати – витрати, на які істотну дію може спрямовувати менеджер центру відповідальності. Здатність контролювати витрати залежить від умов конкретного центру відповідальності. Підконтрольність здебільшого припускає істотний вплив, а не повний. Частіше всього керівники можуть впливати на величину трудовитрат, час простою, швидкість і ефективність виконання роботи, встановлення працезберігаючого устаткування і т. д.
Якщо розглядати підприємство як єдине ціле, кожна система витрат виявляється підконтрольною: витрати будь-якого підрозділу можна ліквідовувати, закривши його; закупляти комплектуючі, а не проводити самим, і т. д.
По відношенню до центру відповідальності всі статті витрат можна розділити на прямі і непрямі. Непрямі витрати непідконтрольні центру відповідальності, бо “виділяються” йому зверху. Центру відповідальності підконтрольні прямі витрати, проте не всі (наприклад, амортизація устаткування, орендна платня і т. п.).
Не завжди підконтрольні витрати ідентичні змінним витратам. Деякі з них є постійними, але підконтрольними (заробітна платня контролерів, електроенергія, опалювання).
Непідконтрольні витрати можуть бути перетворені в підконтрольні:
– зміною бази визначення собівартості (замість планової беруть іншу величину);
– шляхом зміни рівня відповідальності за ухваленим рішенням.
Значну частину непрямих витрат можна перетворити на підконтрольні. Наприклад, для контролю витрати електроенергії і води замість одного лічильника встановлюють лічильники в кожному підрозділі. Технічне обслуговування устаткування може бути непрямою витратою, тобто непідконтрольною і прямою, і підконтрольною, якщо платня стягується за кожну годину роботи техніка.
На децентралізованому підприємстві велика частина витрат підконтрольна нижчестоящим центрам відповідальності. При добрій системі управлінського контролю вище керівництво може делегувати свої повноваження підлеглим, які краще розбираються в обстановці на місцях.
Достовірні витрати – це такі витрати, які можна достовірно оцінити, наприклад, прямі матеріальні витрати.
Змінні витрати – це такі витрати, величина яких міняється за рішенням менеджера центру відповідальності. Прикладами можуть служити витрати на НІОКР, рекламу, соціальні потреби, благодійність, бухгалтерію і т. п.
Неминучі, або обов’язкові, витрати – це витрати, пов’язані з наслідками раніше укладених угод, зобов’язань, наприклад, платня менеджерів по трудових контрактах і амортизація основних засобів. В короткостроковій перспективі ці витрати непідконтрольні.
6.7.3. Суб’єктивні чинники управлінського контролю
Керівництво не може безпосередньо контролювати товар або витрати на його виробництво, воно лише впливає на дій людей, відповідальних за виникнення цих витрат. Питаннями поведінки людей в колективах займається соціальна психологія, яка багато в чому визначає і принципи, що лежать в основі процесу управління.
Поведінка персоналу підприємства залежить від ряду чинників, приведених нижче.
Потреби. Поведінка індивідуума мотивується його потребами. Потреби можна згрупувати таким чином:
– зовнішні потреби:
– потреби до існування – харчування, житло і т. п.;
– потреба в безпеці;
– соціальні потреби;
– потреба у визнанні і репутації;
– потреба в самоконтролі і незалежності;
– внутрішні потреби:
– потреба в компетенції, досягненні мети і самовираженні. Зовнішні потреби можуть бути задоволені за рахунок зовнішніх
Джерел: їжі, грошей, похвали колег. Внутрішні – тим, що людина дає самій собі. Як тільки потреба задоволена, люди припиняють шукати бажані джерела задоволення. Задоволена потреба перестає бути мотиватором. Виключення тут – внутрішня потреба, яка ніколи не може бути повністю задоволена.
Мотивація. Поведінка людей з метою задоволення потреб обгрунтовується мотиваційною теорією очікування.
По цій теорії мотив даної поведінки визначається:
– людською вірою або очікуванням того, яким будуть результати цієї поведінки;
– привабливістю цих результатів для людини з погляду задоволення її потреб.
Мотивація найбільш слаба в тих випадках, коли перед людиною стоїть мета або нездійснима, або легкоздійснима. Найбільш сильна мотивація, коли шанси в досягненні мети 50:50. Це необхідно враховувати в управлінському контролі.
Стимули. Позитивний стимул (заохочення) – результат, рівень задоволення потреб, що підвищує. Негативний стимул (стягнення, покарання) – результат, що знижує рівень задоволення потреб.
Особливості стимулів:
– відношення керівництва підприємства до системи управлінського контролю є найсильнішим стимулом;
– люди більше мотивуються можливістю отримати винагороду, ніж страхом покарання;
– те, з чого складається винагорода, залежить від конкретної ситуації (не завжди гроші – вирішальний чинник);
– грошова компенсація важлива, але починаючи з певного рівня, її сума не так важлива, як інші види винагороди;
– для внутрішньої мотивації важливе отримання інформації про результати своєї діяльності; без цього немає відчуття досягнення або самовираження;
– оптимальна частота зворотного зв’язку залежить від терміну дії мети, тобто проміжку часу між постановкою задачі і отриманням інформації про її рішення. Цей проміжок може складати годину для працівників нижніх рівнів підприємства, рік і більше для керівництва;
– результативність стимулів швидко знижується, якщо час між дією і винагородою або стягненням перевищує проміжок дії;
– працівники задоволені відомостями про свою діяльність, якщо ці відомості, на їх думку, об’єктивні;
– починаючи з деякого моменту, нові стимули в поліпшенні діяльності не приносять ніякого результату.
Стимули можуть бути не тільки грошовими, але і формальними. Наприклад, в армії при складанні парашутів до мішка, з парашутом прикріпляється бирка з вказівкою прізвища складальника. Час від часу, цей парашут видається для стрибка складальнику. Це дає високу якість складання.
При оцінці центру відповідальності необхідно знайти справедливу базу оцінки роботи його керівництва.
(1 votes, average: 5,00 out of 5)