Організація праці менеджера – Скібіцька Л. І. – Режим роботи й програми якості життя на виробництві

Розклад роботи як фактор якості життя.

Незважаючи на експерименти, покликані змінити що-небудь у тривалості й порядку п’ятиденного 40-годинного робочого тижня, він продовжує існувати в промисловості ось уже більше 40 років, хоча люди одержали б більше задоволення від збільшення кількості вільного часу, адже від цього залежить якість їхнього життя.

Розклад робочого тижня дотепер зберігає такі характеристики:

O п’ять робочих днів, 40 год.;

O з 9-ї ранку до 5-ї год. вечора;

O з понеділка по п’ятницю;

O стандартний обідній час і невелика перерва (кава) щодня.

Розвиток міст і промисловості, зміна в соціальній психології людей спричинили багато проблем, пов’язаних саме зі стандартністю й загальним характером типового розкладу виробничого життя підприємств та організацій. Тому з 70-х років XX ст. промисловість, уряд, заклади освіти, установи охорони здоров’ я стали виявляти зацікавленість новими типами робочого графіка.

Зокрема, йдеться про деякі нові види розкладу з гнучким графіком, при якому працівники можуть самі визначати час початку й закінчення роботи. набувають поширення такі форми, як часткова зайнятість, розподіл роботи (при якому двоє робітників розділяють роботу між собою, тобто один працює зранку, інший – після обіду), короткий тиждень (робота менше п’ яти днів, наприклад чотири дні, але протягом 10 год. щодня).

Відповідно департаменти з управління персоналом активно включені в роботу з вироблення рішень, пов’ язаних з графіком роботи. Зокрема, спеціалісти з персоналу допомагають менеджеру у вивченні й застосуванні нових форм розкладу в конкретних умовах підприємства, організації, а також в оцінці різних графіків роботи. Ця діяльність вкрай важлива, оскільки сприяє поліпшенню морального стану працівників, підвищення рівня продуктивності, збільшенню віддачі від вільного часу.

Наразі більше 10 млн повністю зайнятих робітників США використовують гнучкий графік і короткий тиждень і близько 12 млн зайняті на роботах на умовах часткової зайнятості.

Це складає 20 відсотків працюючих у країні.

Зміна робочої обстановки

Коливання й сумніви щодо робочих розкладів усе більше турбують підприємства та фірми. Разом з тим, інтерес до змін виробничого розкладу викликає багато питань, пов’язаних з практикою їх застосування:

1. Більшість американців працюють за стандартним графіком: з 9 ранку до 5-ої вечора, п’ять днів на тиждень – з 1940 роки це було домінуючим зразком. Чи дійсно це те, чого сьогодні хочуть робітники? І яка їх зацікавленість у змінах?

2. Стандартний розклад, що передбачає 5-тиденний 40-годинний тиждень, пропонує фірмі стабільність, можливість легкого адміністрування, передбачуваність. Що воно пропонує робітнику?

3. Багато людей виявляють незадоволеність роботою. Яку тут роль може відіграти розклад?

4. Більшість людей їдуть на роботу й з роботи в один і той же час. Результат – пробки на дорогах, переповнений громадський транспорт, знервованість. Виникає природне запитання: чи існує спосіб вирішення цих проблем?

Ці сумніви адресуються спеціалістам з персоналу й зводяться до одного: як дана компанія може використати нові типи графіків. Наразі уявлення робітників про роботу, підприємство й родину істотно відрізняються від тих уявлень, якими вони були покоління назад. Сучасні робітники хочуть мати роботу з такими характеристиками: достатньо безпечна, яка забезпечує прийнятний рівень заробітної плати й інші винагороди, більша незалежність і відповідальність, можливість для саморозвитку. Як і колись, істотне значення має робоча етика та потреба в моральному задоволенні.

Все більша кількість людей заявляють, що вони хотіли б збільшити кількість особистого часу за рахунок роботи. Під особистим часом вони мають на увазі час на дозвілля, родину, домашні проблеми, освіту й різні захоплення, щоб насолодитися плодами своєї праці. Протягом останнього десятиліття змінилася і структура сім’ї. “Традиційна родина” з чоловіком (годувальником), дружиною (домогосподаркою) і двома дітьми відходить в минуле. Лише 7 відсотків всіх родин відповідають цій моделі. У багатьох сім’ях працюють обоє. Крім того, існує багато неповних родин та самотніх людей. Ці особливості нашого часу нерідко стають причиною виникнення конфлікту між роботою і домом (родиною, часом на дозвілля).

Продуктивність, конкуренція й інтерес до того, щоб будувати більш справедливі відносини між людьми спонукають багатьох роботодавців досліджувати можливості нових графіків роботи. При цьому все більше визнання знаходить погляд на робітників як помічників у цих розрахунках.

Інша важлива зміна – інтерес керівників виробництва до енергетичних і транспортних проблем. Незважаючи на підвищення економічності невеликих автомобілів, витрати на зв’ язок між домом і роботою, роботою й домом залишаються серйозною проблемою. Промисловці реагують на неї заохоченням купівлі автомобілів, програмами по доставці людей на роботу спеціальними рейсами, поліпшення умов роботи і послуг громадського транспорту.

Споживання й збереження електроенергії – це проблема, яка регулярно обговорюється на підприємствах.

Способи економії витрат на обігрів, охолодження, освітлення, забезпечення необхідною електроенергією перебувають постійно в центрі уваги. Зокрема, зачіпаються питання впливу розкладу роботи на енергетичні витрати.

Керівникам, що приймають рішення з питань виробничого графіку, варто брати до уваги всі фактори, що впливають на якість виробничого життя з урахуванням не тільки їхньої індивідуальної ролі, а й комплексного впливу на виробництво.

По-перше – це урядове законодавство, що регулює графік роботи (наприклад, у частині скорочення робочого часу й перерозподілу роботи серед безробітних).

По-друге – це економічні умови, які відіграють важливу роль у цьому процесі. Наприклад, спади та застій у виробництві й інші несприятливі умови призводять до зростання кількості працівників, лише частково зайнятих у виробництві, й до скорочення кількості годин, які повинні відпрацьовувати постійні робітники. Тому робота над графіком залежить від тих цілей, які ставить перед собою менеджмент.

Керівник має чітко уявляти, як і чому виробничий розклад може впливати на моральну задоволеність робітника, продуктивність його праці та інші результати. Якщо вони позитивні, то менеджери можуть розширити експерименти. З іншого боку, в деяких випадках краще зберегти традиційний графік. Крім того, може виявитися, що багато працівників не у захваті від нетрадиційних форм графіку. Вивчення цих поглядів, підходів, інтересів є обов’ язком лінійних менеджерів та спеціалістів з персоналу. Зміна робочого розкладу без попередньої оцінки того, що думають і хочуть робітники, може виявитися дорогою помилкою.

По-третє – це професійні союзи, які також зацікавлені в застосуванні деяких нових форм розкладу роботи, але при цьому вони слідкують за тим, щоб не порушувалося законодавство. Профспілки прагнуть захистити своїх членів від можливого посилення експлуатації в результаті введення нових графіків роботи. Справа в тому, що багато графіків, складених для скороченого робочого тижня, вимагають 9, 10, 11 або 12-ти годин роботи. Але роботодавцю не вигідно платити за ці “зайві” години за нормами понаднормового часу, оскільки більшість колективних угод передбачають преміальну оплату (звичайно в 1,5 раза вищу) за кожну годину роботи понад 8-годинний робочий день.

Гнучкий графік з фіксованим робочим днем тривалістю 8 год. або менше не викликає проблем з профспілками. Але якщо цей графік допускає змінну тривалість дня (8,5; 9 і 10 год.), вони часто порушують питання про експлуатацію. Тому перш ніж ввести новий розклад, спеціалісти з персоналу повинні попередньо проконсультуватися з питань відповідного законодавства.

Звичайно, профспілки повинні дотримуватися вимог чинного законодавства. Проблема полягає у тому, що необхідно підвищити гнучкість нових (альтернативних) форм розкладу роботи без порушення закону. Побудова таких систем вимагає співробітництва й згоди між керівниками й працівниками. Такої згоди можна досягти лише тоді, коли всі деталі й тонкості кожного із прийнятих альтернативних графіків зрозумілі всім.

Гнучкий графік. Гнучкий робочий час (гнучкий час – для стислості) означає, що працівники можуть вибрати час початку й закінчення роботи в межах, встановлених менеджментом.

Гнучкий графік можна будувати таким способом:

1) щоденний вибір часу початку й закінчення роботи;

2) змінна, тривалість робочого дня (наприклад, можна “брати в борг” години, а потім “повертати” їх);

3) загальний час, тобто кількість годин, встановлених менеджментом, коли всі службовці повинні бути на роботі

Набір типів графіку від найменш до найбільш гнучких, які використовуються на практиці:

O гнучкий цикл – вимагає від працівників вибору певного часу початку й закінчення роботи, а також роботи з цього розкладу протягом певного періоду наприклад, тиждень або місяць; період роботи звичайно 8 год.;

O змінний графік – дозволяється змінювати час початку й закінчення роботи, але працювати повний робочий день – 8 год.;

O змінний День, дозволяється “дебет і кредит” робочих годин (наприклад, працювати один день по 10 год., а другий – по 6 год., але так, щоб у підсумку наприкінці тижня виходило всього 40 год.;

O дуже гнучкий графік – дозволяється “дебет і кредит” годин, але необхідна щоденна присутність, наприклад, з 10-ї ранку до 14-ї, але лише в понеділок і п’ ятницю;

O гнучке розміщення – працівник може змінювати не тільки години, а й розташування роботи, тобто може працювати вдома, у філії тощо.

У США, за даними статистики, кількість працівників, охоплених цією формою графіку, наближається до 12 відсотків. Однак багато фахівців, які неформально встановлюють години своєї роботи, цією статистикою не враховуються. Застосування гнучких графіків роботи з 1974 по 1980 рік у США збільшилося більш ніж удвічі (від 3,2 до 8,1 % -.без професіоналів, менеджерів).

Сьогодні в багатьох професіях вже звертаються до гнучкого графіка роботи. Це стосується банківських касирів, бухгалтерів, інженерів, лабораторних техніків, молодшого медичного персоналу, страхових агентів. Був навіть випущений довідник професій, що використовують цей розклад роботи.

Гнучкий графік важко застосовувати, наприклад, на виробництвах, пов’язаних з конвеєром. Там не можна щоб робітники приходили й йшли в довільний час, оскільки період роботи залежить від машин. Крім того, важко увести гнучкий графік для аптекарів, водіїв автобусів тощо. У цих випадках робота має тривати протягом усього дня, що обмежує можливість використання гнучкого графіка.

У гнучких системах існують два великих тимчасових періоди – загальний (або постійний) час і гнучкий (або змінний). Протягом загального періоду всі працівники підрозділу або групи повинні бути на роботі. Період гнучкого часу – це години, у межах яких працівник вільний у виборі – бути чи не бути йому на роботі. Існує, звичайно, вимога, відповідно до якої протягом дня певний час має бути відпрацьований в будь-якому разі.

Вигоди й проблеми гнучкого часу

Звіти про успіхи застосування програм гнучкого часу вражаючі. Зростаюча продуктивність і підвищення рівня морального задоволення від роботи вважаються найбільш важливими результатами. Відзначаються також вигоди від скорочення витрат на оплату понаднормових годин через зменшення кількості пропусків і зростання продуктивності праці.

Дослідження гнучких графіків показують, що одним з найбільш значимих успіхів цього нововведення є зростання задоволеності працівників своїм графіком. При цьому зростає й продуктивність праці, тому що підвищується ефективність віддачі від тих годин, які працівник проводить на підприємстві. Наприклад, якщо зламалася машина, робітник може піти й прийти пізніше, щоб дарма не втратити часу. Фірма одержує більше реальної роботи, тому зростає продуктивність праці при тій же оплаті. Крім того, оскільки багатьом працівникам подобається гнучкий графік, керівництву фірми легше проводити відбір серед кандидатів. У результаті задоволеності працівника графіком роботи стає менше прогулів, знижується плинність кадрів і пов’ язані з цим витрати, як наслідок, зростає продуктивність праці.

Іншою потенційною перевагою такої форми графіку є те, що вона може збігатися з “біологічними” годинами людини. Відомо, що деякі з нас – “жайворонки”, інші – “сови”, тому одні найбільше продуктивно працюють вранці, інші – ввечері. Гнучкий розклад дозволяє керівнику в багатьох випадках установити робочий графік, що допомагає оптимізувати продуктивність робітника й одержати користь від виконання біологічних годин.

Продуктивність зростає,, моральний стан поліпшується, витрати стримуються – це виглядає так привабливо, що можемо запитати: а чому не всі організації використовують такі графіки?

Справа в тому, що гнучкий час може стати причиною серйозних проблем. Одна з них полягає в тому, що керівники повинні змінити свою діяльність і навіть більше працювати. Як наслідок, багато з них уникають введення гнучкого робочого часу.

Крім того, зростають витрати на своїх підприємствах, пов’ язані з обігрівом або охолодженням будівель та споруд – через більш тривалий час роботи. Звичайний день продовжується з 9-ї до 18-ї. Впровадження ж гнучкого графіка передбачає роботу з 6-ї до 19-ї вечора. Звідси більш високі витрати на енергію.

Крім того, існує проблема використання гнучкого часу лише для деяких робіт. У той час як одні працюють за гнучким графіком, інші не можуть перейти до нього. У зв’ язку з цим виникає антагонізм, ворожість між тими, хто його “має”, і тими, хто “не має”.

Схвалення, яке отримала ця форма графіка в пресі й літературі з менеджменту, позитивно позначалося на загальній думці, проте деякі працівники ставляться до неї без симпатії. Тому питання переходу на гнучкий графік може бути некоректним. Що вигідно одному, може обернутися втратами або незручністю для іншого.

Керування гнучким часом

У Сполучених Штатах існує багато посібників і настанов з успішного засвоєння керування роботою за гнучким графіком. Але передумовою цього є підтримка вищого керівництва, тому що застосування його переносить частину функцій по контролі з менеджерів на робітників.

Наприклад, якщо до впровадження гнучкого графіка застосовувалася система довіри, за якою сам робітник був відповідальний за своєчасний прихід і закінчення роботи, але його не контролювали формально, то буде великою помилкою введення формальної Контрольної системи приходів і відходів після введення гнучкого графіка.

Перша умова – вище керівництво повинно заохочувати менеджерів усіх рівнів підтримувати працівників, що використовують гнучкий графік.

Другою умовою Є необхідність допомагати керівникам першої лінії (майстрам), робота яких стає важчою при введенні гнучкого графіка, оскільки вони повинні:

O як і раніше генерувати результати;

O балансувати робочі графіки;

O забезпечувати певну гнучкість;

O планувати подальші дії. Таким чином, цей керівник, приділяючи увагу індивідуальним графікам, не повинен забувати про обов’ язки по плануванню й координації виробництва.

Третя умова Передбачає, що майстрів слід навчати, готувати до нової ситуації. Необхідний тренінг по освоєнню нових обов’ язків в умовах гнучкого графіка, вивченню матеріалів дослідження й попередженню можливих невдач.

У процесі навчання майстри повинні засвоїти такі важливі моменти:

■ можливість вибору, відповідальність, обов’язки, пов’язані з новим робочим графіком, мають бути чіткими й зрозумілими;

■ повинна бути добре засвоєна структура гнучких графіків – загальний робочий час (коли всі мають бути присутніми), тривалість робочого дня, дисциплінарні процедури;

■ окремі види робіт необхідно переоформити й виконувати так, щоб можна було працювати по такому графіку;

■ підходи до переоформлення мають бути розглянуті в ході навчання

Четверта умова Введення гнучкого графіка роботи полягає в необхідності його оцінювати, як, втім, інші форми графіків. Розклад повинен оцінюватися в термінах продуктивності, морального рівня, енергетичних витрат, загального мікроклімату в організації. Потрібно оцінити витрати й вигоди. Корисно оцінити вплив введення гнучкого розкладу на ефективність роботи транспорту (тут можливі віддалені наслідки, аж до захисту навколишнього середовища від забруднення, а як наслідок – виграш у суспільній думці).

Частковий найм й розподіл місць

Частковий найм (ЧН) – це робота з виконанням тих же обов’язків, але упродовж меншого періоду. Уряд США розглядає осіб, що працюють менше 35 год. на тиждень, як ЧН-робітників. Близько 25 % всіх працюючих – особи працюючі як ЧН,. 2/3 всіх ЧН-робітників – дорослі жінки, наступний великий компонент (25 %) – підлітки. Такий вид найму превалює в сфері громадського харчування (“швидкі” закусочні – фастфуд), страхуванні, банках.

90 відсотків з 250 тис. працюючих у компанії “Мак-Доналдс” – ЧН-службовці. Їхня середня годинна ставка лише дещо вища за мінімальну.

Існує кілька типів ЧН-робітників:

O Перманентний частковий найм – на тривалий час (і працівник, і робота досить постійні);

O Поділ місця – двоє або більше ЧН-робітників ділять одне робоче місце, тобто працівники – ЧН, а місце – повне;

O Поділ роботи – тимчасове зниження кількості годин, обране групою працівників на період “лихоліть” (це альтернативи звільненню);

O Тимчасовий ЧН – працівник знаходить роботу лише на короткий період;

O Часткова ставка – для працівників, що перейшли на новий (пенсійний) статус повних працівників.

Перманентне ЧН – досить розповсюджене явище особливо в сфері торгівлі та послуг. Воно спрацьовує добре там, де є визначені завдання для виконання, незалежні плани дій (наприклад, у страховій справі) і де трудове навантаження має передбачуваний цикл (як у банківській справі). З іншого боку, ЧН не дуже добре підходять для управлінської роботи або там, де потрібно, щоб працівник був присутній протягом тривалого часу.

Перманентний найм на умовах часткової зайнятості успішно використовується для досягнення специфічних практичних цілей. Якщо роботи занадто багато для одного клерка, але недостатньо для двох, другого клерка потрібно наймати на неповинний робочий день. Якщо виникають труднощі з наймом службовців в офіс на повинний робочий день, то легше знайти одного-трьох на неповинний день, розділивши між ними роботу й робоче місце. Один може працювати з 9-ї до 14-ї (наприклад, мати, діти якої в цей час перебувають у школі), інший – з 14-ї до 17-ї (наприклад, студент університету, коледжу).

Крім того, ставлення ЧН-працівників до фірми та її політики може бути кращим, ніж у “повних” співробітників. Дослідження з порівняння відносин ЧН-робітників та їхніх колег, що працюють повний робочий день, до різноманітних аспектів життя й діяльності в одній фірмі (структурі, довірі, владі, задоволеності) показали, що вони відрізняються. Перші виявилися позитивно налаштовані до членів цієї фірми й розподілу влади. Вони висловили високий рівень задоволеності своєю роботою. Однак до цих результатів слід ставитися обережно через низьку вірогідність даних й обмеженість досліджень однією організацією. Тому існує необхідність у більш надійному порівняльному аналізі частково найнятих і “повних” працівників для визначення вигід, витрат і проблем, пов’ язаних з ЧН-графіком.

Головною вигодою для роботодавця при такому найма є зниження витрат на оплату праці, включаючи нижчу оплату понаднормових. Крім того, продуктивність часто є вищою, а рівень прогулів і запізнень – нижчим, а якщо не рахувати студентів, то знижується й плинність кадрів. Крім того, ЧН-робітники, ймовірно, менше втомлюються від нудної, одноманітної роботи, звідси – більш висока продуктивність.

Проблеми управління в умовах часткового найму й поділу місць

Існує безліч проблем, пов’язаних з частковим наймом. Одна з них полягає в необхідності досліджувати, перевіряти й працювати над тим, щоб збалансувати рамки оплати праці частково найнятих і “повних” працівників.

Хоча більшість найнятих на умовах часткової зайнятості мають оплачувані відпустки, лише трохи більше половини з них охоплюються трудовими компаніями по страхуванню здоров’ я або життя та мають надію на пенсію. Каменем спотикання є страхування здоров’ я (відпустки й пенсії легше розподілити).

Проблеми для ЧН і графіків роботи, пов’ язаних з ним, створюють профспілки. Вони неохоче підтримують частковий найм, оскільки це призводить до зростання конкурентної боротьби за робочі місця в періоди, коли існує високий рівень безробіття. Більше повністю зайнятих працівників, ніж “частковиків”, є членами профспілок. Таким чином, профспілкова опозиція грунтується переважно на захисті інтересів своїх членів.

Поширеною є думка, що частково найняті робітники не зацікавлені у використанні всіх сприятливих можливостей для просування. Такий стереотип сформувався в асоціаціях зчас-тковим наймом і низьким рівнем виконуваних робіт, а також у зв’ язку з тим, що більшість робочих місць за таких умов займають жінки й студенти. Багато хто вважає, що працювати за частковим наймом не гідно чоловіка. Серед ЧН-робітників 70 % – жінки. Ці стереотипи важко перебороти. Робоча етика десятиліттями заохочувала людей працювати повний робочий день. Цей культурний бар’ єр і стереотипи поступово долаються, адже що службовці, які працюють по частковому найму, вносять свій позитивний внесок у спільну справу. Тільки завдяки такому найму поділу робочих місць багато людей можуть працювати, одержувати доходи, приносити користь суспільству.

Проблеми менеджменту у зв’ язку із частковим наймом і поділом місць викликані потенційно високими трудовими витратами. Оскільки “частковики” працюють менше годин, ніж працівники, зайняті повністю, то вартість їх “годин” виявляється більш високою. Тому менеджери за допомогою спеціалістів з персоналу повинні побудувати таку програму оплати, яка була б справедливою по відношенню до працівників, що ділять робочі місця. Якщо цього не зробити, то стереотипи й негативна реакція можуть позначитися на результатах нововведення.

Ефективне управління різними видами кадрової діяльності важливе й необхідне відносно контролю витрат, пов’ язаних з графіком роботи із частковим наймом і при поділі місць. Крім того, витрати, пов’ язані з частковим наймом, можуть бути вищими, оскільки доводиться наймати більшу кількість людей, або звичайні методи набору виявляються неефективними.

Більш дорогим може виявитися й безпосереднє управління частково найнятими працівниками, тому що вони перебувають на робочому місці менше годин, ніж повністю зайняті. Якщо залучити зацікавлених “частковиків”, які самі себе контролюють витрати на безпосереднє управління можуть бути або знижені, або контролюватися в прийнятних межах.

Має сенс у термінах менеджменту персоналу розглядати частково зайнятих працівників і працівників, що поділяють місця, як важливі людські ресурси. Якщо застосувати до них справедливий підхід, подвійну винагороду й надати можливості для прийняття рішень, то це стане важливим кроком у напрямку перетворення часткового найму й поділу робочих місць у прийнятні й привабливі форми графіків роботи.

Поділ місць представляє для менеджменту безліч проблем особливого виду:

1) об’єднання працівників як партнерів та за їхніми обов’язками;

2) заохочення й винагорода спільних трудових зусиль;

3) складання специфічного робочого графіка;

4) заохочення комунікації між партнерами.

Якщо самі роботодавці є ініціаторами поділу місць, то дуже важливо ретельно проаналізувати специфіку робіт і майбутніх партнерів. Роль роботодавця особливо важлива у визначенні графіків роботи й створенні атмосфери підтримки для тих працівників, які працюють як одна команда. Навіть якщо угода про поділ місць ініціюється самими робітниками, існує потреба в збереженні духу відкритого обміну думками й кооперації. Замість того щоб привести у відповідність потреби окремого робітника і його смаки з його роботою, тепер необхідно робити це відносно двох робітників.

КОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ

1. Які існують системи планування приміщень? Розкрийте їх переваги та недоліки.

2. Висвітліть основні правила розподілу приміщень за пріоритетністю розміщення.

3. У чому полягає організація робочого місця?

4. Класифікуйте ваше робоче місце (вдома, на роботі, в навчальному закладі, на практиці).

5. Охарактеризуйте структуру паспорту робочого місця.

6. Розкрийте вимоги до раціональної організації праці менеджера.

7. Обгрунтуйте доцільність застосування різних систем опрацювання даних за функціональними можливостями.

8. Які існують види засобів оргтехніки залежно від характеру роботи з інформацією?

9. Визначте норми штучного освітлення службових приміщень.

10. Поняття про традиційний робочий тиждень, гнучкий час, перманентний найм на умовах часткової зайнятості, розподіл роботи, стислого (скороченого) тижня.

11. Програми якості життя на виробництві як важливий фактор досягнення поставлених перед організацією завдань.

12. Фактори робочої обстановки, що впливають на здоров ‘я й безпеку персоналу.

13. Причини нещасних випадків і професійних захворювань.

14. Роль керівника в забезпеченні безпеки праці на підприємстві.

15. Організаційні заходи щодо забезпечення безпеки, їх характеристика.

16. Законодавчі вимоги в області охорони здоров’я й безпеки персоналу організації.

(2 votes, average: 2,50 out of 5)