Лідерство та стиль роботи менеджера – Скібіцька Л. І. – 4.3. Визначення якості лідерів
Розглянемо чотири основні критичні точки для визначення якостей і задатків лідерів або ж їхньої відсутності. Завдяки цьому простому підходу можна легко визначати сильні й слабкі місця в керуванні людьми.
Критична точка №1.
Відповідальність
Скільки разів Вам доводилося чути від свого керівника, від менеджерів різних рівнів або навіть вимовляти самому таку фразу: “Це питання не я вирішую”, “Вибач, так склалися обставини”, “Я не знаю, що можна зробити”, “Давай це питання вирішимо наступного разу”. Можливість брати на себе зобов’язання й відповідальність за своїх людей, за ситуації, що створилися, – прерогатива лідерів. Багато з людей, які в більшості випадків у своєму житті перебувають на позиції службовців у нижніх ешелонах ієрархії, – це люди, які не люблять брати на себе відповідальності. Це найліпша з позицій – “Я нізащо не відповідаю, я пливу за течією, а винуваті у всьому інші”. Менеджери, що просуваються службовими сходами, зупиняються на певному щаблі своєї кар’єри або розвитку бізнесу через нестачу сміливості й сил брати на себе відповідальність і відповідати за те, що відбувається.
Відповідальність проявляється насамперед у нестандартних ситуаціях, які потребують нестандартних творчих, не прописаних у посадових інструкціях, рішень. Такі рішення завжди ризиковані. У подібних ситуаціях немає ідеальних і простих рішень – потрібно вміти чимось жертвувати. Таке вміння й належить до поняття відповідальності. Це вміння відповідати за свої результати й хотіти бачити більші результати своєї команди, свого бізнесу й персонально за них відповідати.
У фільмі “U 571” про підводний човен часів Другої світової війни капітан субмарини говорив: “Мужність командирів завжди трималася й буде триматися на слові керівника. Не говоріть їм: “Я не знаю”. Капітан повинен все знати, незважаючи на те, так це чи ні”.
Прикладом сучасних бізнес-лідерів, у яких відповідальність стоїть на першому місці, можна назвати керівника компанії Intel Енді Гроува. Увага до якості, до всіх бізнес-процесів у компанії дала змогу Енді Гроуву говорити про себе як про параноїка.
Відповідальність у роботі – це ставлення власника. Керівник, який вважає, що його коло обов’язків і бізнес, доручений йому, – саме його справа, не стане шукати виправдань. Він буде знаходити можливості для досягнення мети.
Якщо хтось із його команди не може з якихось причин виконати важливе завдання, він виконає це сам, тому що вкладає душу у свій бізнес. Якщо бізнес приносить задоволення, то його не делегують, ним живуть.
Критична точка №2. Ставлення до людей
Лідери – це ті люди, які знаходять з іншими людьми спільну мову, хто з розумінням ставиться до інших, викликає довіру, симпатію й володіє харизмою. Є керівники, до яких тягнуться і яким довіряють, їх раді бачити й зустрічають із посмішкою, з ними не бояться поділитися своїми проблемами, розповісти про наболіле. А є керівники, яких цураються, бояться, обходять стороною, про яких потайки розповідають анекдоти. Однак кожному керівникові незайвим було б спробувати подивитися на себе очима підлеглих і оцінити ті свої якості, які викликають у них або довіру й приязнь, або відчуженість і страх. Це завдання не з легких.
Олександр Македонський увійшов в історію як лідер, що знаходив спільну мову з будь-яким солдатом. Стоячи перед багатотисячним військом, він міг назвати сотні солдат по імені, знайти тему для бесіди з кожним. Цим він домагався високої відданості й самовіддачі на полі бою. Одним з його правил було те, що він ніколи не віддавав наказів, яких не виконував сам. Тим самим він показував, що жадає від людей тільки того, на що здатен сам.
У такій ситуації виникає запитання: “А чи так необхідно для керівника, щоб його любили?”. У більшості керівників, які люблять пометати грім і блискавку, існує прикриття у вигляді тези: “Бояться, виходить, поважають”. На жаль, це працює в ситуації, коли все стоїть на місці. Зараз у бізнесі все рухається, причому дуже швидко. Лідер – це людина, що робить так, щоб його люди без страху йшли вперед, не боялися розумно експериментувати, думали творчо й нестандартно. Лідер завжди в ситуації змін і кризи може розраховувати на підтримку. У критичних ситуаціях люди для нього – підтримка й опора.
Коня не обов’язково бити батогом, щоб він біг швидше. Іноді він збільшує швидкість, коли ви перестаєте його підхльостувати. Керівник сільськогосподарської компанії “Дір” Ханс Бекерер говорить: “Я запрошую на каву певного працівника фірми і ми вільно розмовляємо приблизно годину. За чашкою кави розповідаю про плани керівництва компанії, ділюся своїми думками. Потім намагаюся переконатися, що співрозмовник зрозумів, яку важливу роль він зміг би відіграти у вирішенні завдань, які стоять перед компанією. По закінченні зустрічі люди говорять: “Так, ви праві, я можу допомогти, це моя робота”. Вони реагують на мій ентузіазм. І саме в цьому вся справа. Я переконаний, що працівники компанії відгукуються на жагучу захопленість і ентузіазм керівника. Це заразливо. Якщо ви не вкладаєте душу в те, що компанія повинна робити, ви не можете очікувати від інших захопленості роботою”.
Метод керівництва “Давай ще більше, ще краще, ще швидше, а то одержиш по шиї” є рятувальним колом для начальників того типу, в яких працюють усі – “і малі діти, і ледарі”. Швидше за все, це ті керівники, які стають “батьками” для своїх підлеглих, роблячи з них інфантильних дітей, нездатних перерости своїх лідерів. Така проблема актуальна як для родин, так і для організацій. Лідери, про яких ми говоримо, – це керівники, що виховують у своїх підлеглих нових лідерів, заміну собі, для того щоб іти далі.
Критична точка №3. Динамізм
Багато дітей, у яких, за висловленням їхніх учителів, у шкільні роки була “швайка в одному місці”, стали згодом лідерами, підприємцями, активістами. Лідер – це нестримний ініціатор дій, людина, що постійно думає про нововведення й рух уперед. Майстерності лідерства в довгостроковому варіанті можна досягти шляхом постійних інновацій, змін. Якщо йдеться про тимчасову динаміку інновацій, то можна говорити лише про тимчасове лідерство. Здебільшого великі лідери – це люди, які переросли епоху й змогли провести всіх інших бажаючих у світле майбутнє. Лідери – та категорія людей, які не стоять на місці, а постійно рухаються вперед швидше, ніж всі інші. Це той тип людини, що не обговорює з товаришами черговий анекдот, а постійно оновлює свої знання, погляди, ідеї, інструменти, перспективні проекти й стає ініціатором нововведень у компанії. Це той тип керівника, який створює навколо себе атмосферу компанії, що самонавчається, грунтуючись на передовому досвіді.
Цікавим є той факт, що найчастіше видатні лідери – це люди, в яких немає декількох вищих освіт, або наукових ступенів і звань. У своїй більшості вони скромні, самокритичні люди – люди, в яких ні за яких обставин не опускаються руки хоча б тому, що просто у будь-якій проблемній ситуації необхідно щось робити. Це люди з невичерпною енергією. Багато хто над цим фактом задумаються, адже енергія – це те, чого часто не вистачає.
Критична точка №4. Особиста сила
Цей фактор визначає лідера за природним даними. Це сила й упевненість, що відчувається відразу й без зайвих слів. Зазначений фактор працює в природі – виживає найсильніший. Багато в чому параметр сили залежить від природних даних людини: будови тіла, енергетики, особливостей темпераменту. Але крім факторів, закладених від народження, тут є багато особистісних особливостей людини, які виробляються в процесі набуття досвіду. Сюди належать впевненість у собі, сміливість, уміння впливати на інших тощо. Людину з особистісною силою легко помітити в групі – це ватажок, на нього дивляться, його бояться й поважають, коли він говорить, його слухають. Такі люди сміливі. У більшості випадків їхній авторитет формується їхніми діями, здатністю робити вчинки, які іншим не під силу. Особистісна сила – фактор, що досить сильно залежить від віку: бувалі люди порівняно з новачками сильніші духом. Люди з особистісною силою не бояться залишитися на самоті й не залежать від думки оточуючих, скоріше, навпаки – вони формують цю думку.
Особистісна сила як фактор в ідеалі дуже близька до фактора відповідальності: у більшості випадків, коли людина робить якийсь крок, вона бере відповідальність за своє рішення й не боїться робити цього. Але буває й інша ситуація. Людина від природи або в результаті колишніх “військових заслуг” явно виділяється з персоналу офісу, але використовує свою силу у власних вузьких інтересах. Коли на зборах менеджерів приймається важливе рішення, ця людина виступає в ролі консерватора й, впливаючи на колег і співробітників, підтримує рішення, які призводять до безвідповідальності. У результаті перспективне й вигідне рішення щодо прибуткового проекту пропадає безвісти. Люди з особистісною силою без параметра відповідальності можуть стати бунтівниками або стати в опозицію до вас як керівника.
Фактор особистісної сили тісно пов’язаний і з фактором любові до людей і турботи про них. Сильні люди часто виступають на захист групових і командних інтересів. Коли керівництво “перекриває крани”, такий менеджер, використовуючи власну силу, стоятиме за команду. На противагу йому, людина, що володіє особистісною силою, але не довіряє персоналу й колегам по роботі, перетворюється на тирана. Це той діяч, що експлуатує й тримає в страху свою команду. У ситуації кризи або на етапі зростання він може досягти результату за рахунок команди, але не для команди. Тиранів, як відомо, скидають. Якщо ви помітили, що в когось із ваших менеджерів співробітники довго не затримуються, то, швидше за все, це саме така людина, яка раніше чи пізніше приречена на “розтерзання”.
Ілюстрацією внутрішньої особистісної сили можуть стати слова керівника компанії “Кембелл суп” Девіда Джонсона: “Я намагаюся сказати їм, щоб вони були готові разом ризикувати, тренуватися, жити й разом умерти в ім’я результатів, яких ми домагаємося. Якщо ви встановлюєте важкі цілі за наростаючою й наприкінці домагаєтеся успіху, відчуття при цьому незрівнянне, тому що ви це зробили”.
Професійні якості лідера:
O компетентність у відповідній сфері;
O розуміння особливостей управлінської праці;
O загальна ерудиція та широта поглядів;
O чіткі особисті цілі;
O потяг до набуття нових знань;
O критичне сприйняття та осмислення дійсності;
O постійне самовдосконалення;
O пошук нових форм роботи;
O планування своєї роботи;
O творча натхненність та наставництво.
На особливу увагу заслуговують ділові якості успішного менеджера, насамперед це:
O довгострокове передбачення;
O вміння чітко формулювати цілі та керувати колективом;
O бути ініціативним та вирішувати оперативно проблеми,
O мати здатність управляти собою;
O вміння делегувати повноваження тощо.
Отже. організації для вирощування потенціалу на заміщення ключових позицій відбирають кращих кандидатів. Виходячи з досвіду, можна сказати, що ідеальні рівнозначно сильні лідери трапляються дуже рідко. Граючи картами, які у вас в руках, проаналізуйте своїх людей і розвивайте в них ті сторони лідерів, які того вимагають. Ці чотири грані нерозривно зв’язані між собою й проявляються в лідерах у різному ступені.
Таблиця 4.2
Основні вимоги до лідерських якостей власника бізнесу-процесу
Персональна компетенція | Вимоги |
Орієнтація на клієнта, його успіх | Повинен знати потреби клієнта (як зовнішнього, так і внутрішнього), бути основним носієм ідеї найбільшого задоволення клієнта, своїм прикладом формуючи відповідну культуру |
Приклад для інших | Повинен стимулювати використання нестандартних творчих підходів, захоплювати своїми ідеями інших, брати на себе відповідальність навіть тоді, коли на це ніхто не зважується |
Продовження табл. 4.2
Самореалізація в процесі | Завжди готовий брати під сумнів існуючий порядок речей, генерувати нові ідеї не тільки під час вирішення старих проблем, а й висувати конструктивні пропозиції щодо зміни існуючих реалій |
Ефективність Керування Командою | Залучає до своєї команди обдарованих людей, командний гравець, ефективно вирішує традиційні управлінські завдання (формулювання мети, визначення пріоритетів, делегування повноважень), цілком використовує потенціал членів команди для досягнення мети бізнесу, створює позитивну робочу атмосферу, що сприяє само-реалізації й зростанню, бачить у кожному члені команди не підлеглого, а партнера, ставиться до кожного коректно з повагою і довірою |
Постійне навчання | Активно удосконалює свої знання й уміння, підвищує свою компетенцію шляхом обміну знаннями як усередині команди, так і залучаючи їх ззовні; створює середовище, що сприяє обміну знаннями усередині команди. |
Відкритість, Усунення Бар’єрів | Бореться з бюрократією – за лаконічність, простоту і зрозумілість рішень і дій. Віддає перевагу сучасним засобам комунікації. Усуває бар’єри між підрозділами й персоналом, сприяючи тим найефективнішим стосункам між командами |
(1 votes, average: 5,00 out of 5)