Менеджмент підприємства – Хомяков В. І. – 2.6. Ситуаційний підхід
Він є логічним продовженням теорії систем. Центральним моментом ситуаційного підходу є ситуація, тобто конкретний склад обставин, які в значній мірі впливають на підприємство (організацію) в даний момент.
Умови діяльності підприємств значно ускладнюються. Багато задач є принципово новими, які нерідко не можуть бути вирішені на основі раніше одержаного досвіду. Кількість одночасно діючих факторів, потреб і викликів (екологія, страйки, інфляція тощо) вкрай ускладнюють роботу вищого ешелону менеджерів підприємства. Все більше і більше зростають ймовірності несподіванок, які не були передбачені довгостроковим плануванням, зростає відповідальність керівників, вага їх можливих помилок. Масштаби, складність, динаміка і нестабільність зовнішнього середовища також безперервно зростають. Це, зокрема, може призвести до втрати контролю над зовнішнім середовищем фірми. Ансофф (17) запропонував для оцінки зовнішнього середовища використовувати показник нестабільності (Кн), який може змінюватися від 1 до 5. Якщо майбутнє може бути передбачене за допомогою екстраполяції минулих тенденцій, то Кн == 2-3. При цьому, розпізнаючи знайомі ситуації, екстраполюючи звичні тенденції, фірма може ясно бачити майбутнє. В цьому випадку, гострої потреби в передбаченні нового нема, тому що зміни відбуваються достатньо повільно, щоб підготувати продумане рішення. Якщо події несподівані, але їх ще можна розпізнати, то Кн = 4. Так, в 80-х роках деякі тенденції ще можна було передбачити, спираючись на аналіз глибинних процесів. Але починаючи з 1991 р. в СРСР (СНД) багато з того, що залишалось прихованим від очей складністю видимих умов, стали виявляти себе раптовими ударами по інтересах галузей і підприємства як стратегічні несподіванки (Кн = 5).
В процесі зміни рівня нестабільності світова управлінська практика поступово відпрацьовувала особливі методи управління діяльністю підприємств, які прийнятні і для умов України. При цьому слід звернути увагу на залежність між рівнем змін у зовнішньому середовищі і відповідними типами мислення менеджерів, які необхідні для досягнення успіху (див. рисунок 2.8.) (17).
Рисунок 2.8. Змінність поглядів, думок і характеру мислення
Менеджерів
В нижній частині рисунка наведено короткий опис кожного з цих типів мислення. Це означає, наприклад, що Г. Форд, який добився величезного успіху в умовах зовнішнього середовища, що розширюється, став би перепоною на шляху прогресу в компанії “Polaroid” в той момент, коли вона викликала неочікувану зміну середовища в фотографічній промисловості, створивши апаратуру, що дозволяє миттєво одержувати фотографії. Однак Е. Ланд, який заснував фірму “Polaroid”, виявився б непотрібним в компанії “Ford Motor”, якою вона була в 20-ті роки.
Досвід останніх років свідчить, що більшість фірм, які опинилися в умовах середовища, в якому відбуваються дискретні або раптові (неочікувані) зміни, стикаються з важкою задачею зміни мислення. Як вважає Ансофф, впровадження стратегічного і творчого типів мислення в практику тієї чи іншої фірми є процесом доповнення, а не заміщення. Якби все керівництво фірми перейняло нові типи мислення, фірма б стала в значній мірі творчою, але це не забезпечило б ні ефективного виробництва, ні ефективного збуту. Фірма стала б чудовим потенціальним генератором прибутку, але дуже слабким її практичним джерелом.
Тому змінювати тип мислення потрібно лише окремим керівникам – тим, хто відповідає за стратегічний розвиток фірми. Це обмежує масштаби задачі і дає можливість провести ретельний відбір менеджерів, які володіють здібностями і особистими якостями, необхідними для забезпечення конструктивного поєднання різних типів мислення.
Одним із найновіших методів управління підприємствами в умовах динамічного зовнішнього середовища, який потрібно засвоїти сучасним менеджерам, є метод, що базується на ситуаційному підході.
Ситуаційний підхід намагається пов’язати конкретні прийоми та концепції з певними конкретними ситуаціями для того, щоб досягти цілей організації, а також ті, які скоріше всього можуть вплинути на її успіх. Як приклад, розглянемо подвійну матрицю погроз зовнішнього середовища та можливостей підприємства (рисунок 2.9.).
Для того, щоб уникнути кризової ситуації, треба володіти здатністю гнучко реагувати на зміни в зовнішніх умовах. Дотримуючись в цілому обраної стратегії, можна організаційно пристосовуватися до зовнішніх умов. Для цього слід розраховувати, передбачати настання певних подій і порівнювати, співставляти їх із своїми можливостями, реагувати на них. Усі загрозливі для компанії події можна класифікувати залежно від ймовірності їхнього настання, важливості і ступеня впливу на неї. На рис.2.9, А наведено матрицю таких подій, які з певним ступенем ймовірності й важливості впливають на діяльність автомобільної компанії (44). Як бачимо, подія 1, (лівий верхній куток) може відбутися з найбільшою ймовірністю і тоді вона буде справляти великий вплив на роботу фірми. Отже, слід підготувати певний план роботи до настання, чи при перших проявах, цієї загрозливої події. Подія 4 (правий нижній куток) не така вірогідна і серйозна, як інші, її можна прогнозувати. Події 2 і 3, очевидно, не заслуговують на таку увагу, як подія 1, але потребують ретельних спостережень.
Несприятливим зовнішнім змінам, що загрожують організації одночасно, вона повинна протиставити власні можливості, які забезпечать переваги перед конкурентом в умовах, що швидко змінюються. Ці можливості залежать від ймовірності досягнення успіху та від ступеня привабливості здійснення їх для підприємства. В свою чергу, досягнення цього успіху залежить від використання фірмою особливостей підприємницької діяльності, порівняно з конкурентами, та від відповідності цієї діяльності потребам галузі та споживачів.
Рисунок 2.9. Пристосування підприємства до зміни економічних умов: А – матриця зовнішніх подій для компанії; Б – матриця власних можливостей компанії
На рисунку 2.9, Б показані можливості автомобільної компанії. Найоптимальніший є варіант 1 (лівий верхній куток). Саме за цими можливостями доцільно складати розгорнутий план дій. Варіант 4 (правий нижній куток) є другорядним. Варіанти 2 і 3 можна розглядати як потенційні варіанти.
Співставлення двох матриць (зовнішніх подій і власних можливостей) дає змогу дати характеристику певних ситуацій. Перша – ідеальний бізнес – коли існують великі можливості при малій вірогідності загрозливих подій (1,Б-4,А). Друга – ігровий бізнес – коли загрози і можливості однаково високі (1,А-1,Б). Третя – бізнес, що розвивається, коли на досить низькому рівні і загрози, і можливості (4,А-4,Б). Нарешті, неспокійний бізнес – слабкі можливості при високій вірогідності загроз (4, Б-1,А).
(2 votes, average: 3,50 out of 5)