Менеджмент підприємства – Хомяков В. І. – 3.1.3. Стратегічне планування

Розглянемо спектр параметрів виробничої системи, який формує призначення фірми та її генеральні цілі, тобто місію (виробничий профіль).

Своє призначення фірма формулює в умовах певного складу, структури і стану зовнішнього середовища, визначає систему можливостей фірми щодо задоволення певних потреб споживачів [21]. Зовнішнє середовище, яке вміщує мікро – та макрорівень, формує певну систему ресурсів (за їх станом, структурою та якісними характеристиками), якими може розпоряджатися підприємство для виконання своєї місії. Наприклад, приватизована компанія по забезпеченню водою приватних споживачів має поставляти на цей ринок чисту, що відповідає стандарту, певного напору воду в достатній кількості і безперервно. Для цього вона повинна бути впевненою у достатності наявних або доступних ресурсів. Ці ресурси, в свою чергу, визначають структуру виробництва, технологічний профіль, кадровий та кваліфікаційний склад, а також довгострокові наміри фірми з виживання і вдосконалення в умовах, що диктуються ринком.

Успіх фірми залежить від вміння ретельно аналізувати ринок і від того, чи зайняла фірма стратегічно продуману позицію, що найбільш правильно визначає місце, час, товар та його ціну.

Прийняття рішень і вибір лінії поведінки фірми визначаються практично завжди ринковими умовами. Виробничі підприємства діють відповідно до конкурентних обставин та умов “попиту-пропозиції” ринку, тобто до тих сил, які знаходяться за межами впливу фірми. Теорія підприємництва (бізнесу) розглядає ринки і сили конкуренції як умови, що обмежують діяльність фірми. Нинішні та майбутні ринкові умови – це обставини, що створюють альтернативи (або погрози) для бізнесу. Стратегічний курс фірми є продуктом зовнішніх ринкових альтернатив (або обмежень) та внутрішніх факторів: ресурсів, кваліфікації, управлінських переваг. На вибір стратегії впливає велика кількість факторів: смаки споживачів, звички покупців, технологічні зміни, конкурентні впливи, потреби в інвестиціях, очікувані розміри прибутку, фінансові можливості фірми, оцінка кваліфікаційних та управлінських якостей в сенсі їх достатності для досягнення успіху на ринку, диверсифікація, персональний склад управлінської ланки і його цілеспрямованість, державні акти регулювання, зобов’язання фірми перед сегментом суспільства або утримувачами акцій, а також соціальні, політичні та культурні умови, що обмежують або розширюють спектр дії фірми. Стратегія фірми має певне значення для позиції фірми, її ринкової поведінки та сфери інтересів бізнесу. Наприклад, деякі фірми є (або хочуть бути) технологічними лідерами, в той час як інші вимушені рухатися слідом за лідером. Одні фірми агресивні, інші консервативні й уникають стратегій, пов’язаних з ризиком. Одні приділяють увагу якості та сервісу, інші віддають перевагу низьким цінам і низько доходному краю ринку. Окремі фірми є сателітними відносно інших і спеціалізуються на доведенні до кінцевого споживача масових виробів інших фірм. Це, наприклад, автомобільні ділери, оптові дистриб’ютори та мережа роздрібних магазинів. Одні фірми займаються простим бізнесом, в той час як інші прагнуть до інтенсивної диверсифікації.

Вдало обрана стратегія поліпшує можливості фірми успішно конкурувати на своєму місці на ринку, добиватися конкурентних переваг, дозволяє одержувати надприбуток.

3.1.3. Стратегічне планування

Стратегічне планування – це управлінський процес створення і підтримки відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і шансами в сфері виробництва і маркетингу. Переваги стратегічного планування полягають у тому, що воно змушує керівників постійно мислити перспективно, сприяє більш чіткому координуванню докладених фірмою зусиль, веде до встановлення показників діяльності фірми для наступного контролю, наочно демонструє взаємозв’язок обов’язків усіх посадових осіб, робить фірму більш підготовленою до раптових змін. Для забезпечення успішного процесу стратегічного планування необхідно: чітко усвідомлювати цілі діяльності фірми; враховувати зовнішні й внутрішні фактори, які можуть виявитися; прагнути безпомилково оцінити їхній вплив на діяльність фірми впродовж якогось періоду часу; брати до уваги політику фірми, рахуватися з досвідченими працівниками, осередками опору, стилями керівництва, добиватися згоди у групах менеджерів щодо загальних стратегічних цілей, завдань, конкретних заходів та успішної їх реалізації; виходити з того, що гнучкість, адаптивність, дієвість стратегічного планування в масштабі фірми залежать загалом від участі як найбільшого числа працівників усіх рівнів у процесі стратегічного планування. Найбільш успішними стратегічними планами є ті, в які вірять на всіх рівнях управління. Процес внутрішньо-фірмового стратегічного планування ілюструє рисунок 3.1. [491.

Рисунок 3.1. Процес внутрішньо-фірмового планування

Розглянемо детально аналіз зовнішнього та внутрішнього середовищ фірми та методику вибору загальної стратегії фірми.

Аналіз зовнішнього середовища. На цьому етапі вивчаються стрижневі фактори зовнішнього середовища, включаючи дії конкурентів, зміни їхньої продуктової, ринкової і технологічної політики,! також дії покупців, держави, постачальників, банків. Аналіз їхніх взаємозв’язків, напрямків розвитку дає можливість фірмі виявити загальноекономічні тенденції, які в майбутньому впливатимуть на виконання плану. Та частина зовнішнього середовища, на яку фірма має (або хоче мати) вихід, носить назву стратегічної зони господарювання (СЗГ). Важливим елементом аналізу цього етапу є визначенні ступеня привабливості цієї СЗГ для фірми. Промислові фірми і фірми-консультанти з питань управління відпрацювали різні прийоми оцінки привабливості СЗГ. Опишемо один з них.

За В. Кохеном [47] необхідно врахувати усі фактори відносної привабливості СЗГ, такі, наприклад, як: розмір ринкового сегмент)’, ринкові ціни, фінансові можливості споживачів, рівень попиту, уразливість від інфляції, державне регулювання, наявність сировини, енергетичні проблеми, легкість проникнення на ринок, стадія життєвого циклу товару, політичні фактори тощо. Припустимо, що заслуговують уваги тільки чотири фактори: розмір ринку, зростання ринку, легкість проникнення на ринок та сприятлива позиція життєвого циклу.

Визначимо відносну важливість кожного фактора. Аналіз показав, що найбільш важливими є розмір ринку (0,3) і зростання ринку (0,3); дещо менш важливими є легкість проникнення на ринок (0,25) і сприятлива позиція життєвого циклу (0,15). При цьому 0,3 + 0,3 + + 0,25 + 0,15 = 1,0. Далі оцінимо кожний з факторів за 9-бальною шкалою: для дуже непривабливої СЗГ оцінка дорівнює нулю, для непривабливої – 3, для зони помірної привабливості – 4,5; для привабливої – 7 і для дуже привабливої – 9. За припущенням, в результаті аналізу одержали, що розмір ринку оцінений в 9 балів; зростання ринку – 4,5; легкість проникнення на ринок – 9 і сприятлива позиція життєвого циклу – 0. Шляхом множення відносної важливості фактора (W) на рівень його оцінки (рейтинг, R) одержуємо показник привабливості СЗГ з кожного фактора. В таблиці 3.1. виконано розрахунок привабливості СЗГ з усіх чотирьох факторів.

Таблиця 3.1. Розрахунок привабливості СЗГ

Аналіз внутрішнього середовища. На цьому етапі виконується аналіз внутрішніх можливостей фірми. Дається оцінка сильних сторін фірми (наприклад, стійкі позиції на ринку в найближчі 2-5 років; високий науково-технічний потенціал; високий рівень підготовки працівників; порівняно низька вартість устаткування з надмірною потужністю; настанова на підвищення результативності; поступки профспілці), а також слабких її сторін (апатія працівників; недостатньо різноманітний асортимент; устаткування в деяких сферах вимагає модернізації; пасивна участь працівників в управлінні).

За мірило визначення положення фірми в конкуренції беруть такий показник, як конкурентний статус фірми (КСФ). При цьому можуть бути прийняті до уваги такі фактори: частка ринку, що належить фірмі, індекс зростання СЗГ, цінова конкурентоспроможність, продуктивність, ефект масштабу виробництва та накопичення досвіду, додана вартість, вартість сировини, престиж, якість товару, науково-дослідні та проектно-конструкторські роботи (технологічні переваги), інженерні ноу-хау, кадри, товарна синергія (загальна, сумісна дія усіх складових частин (підрозділів) в одному напрямку, з єдиною метою): прибутковість, віддача інвестицій (окупність) тощо.

Припустимо, що в нашому прикладі враховані тільки такі фактори, як: престиж, товарна синергія, продуктивність та цінова конкурентоспроможність. Необхідно оцінити важливість кожного з факторів. Це суб’єктивний процес оцінки всіх “за” і “проти” і визначення порівняльної важливості кожного фактора. За аналогією з вищенаве-деною методикою в таблиці 3.2. виконано розрахунок КСФ за всіма переліченими факторами.

Таблиця 3.2. Розрахунок конкурентного статусу фірми

Для сумісного вирішення привабливості СЗГ і конкурентного статусу підприємства (КСП) використаємо матрицю фірми “Шелл” [17].

На рисунку 3.2,а описано можливі стратегії, що передбачає ця матриця, а на рисунку 3.2,6 зображено п’ять ситуацій, що відповідають різним співвідношенням привабливості СЗГ і КСП. Як видно з рисунка 3.2,а для наведеного вище прикладу (ситуація 1), можливо, найбільш раціональною стратегією є інвестування засобів в дану СЗГ. Але користування наведеною матрицею ще не дозволяє прийняти однозначне рішення. Для полегшення цього завдання “Шелл” використовує правила прийняття рішень, які наведені в таблиці 3.3.

Таблиця 3.3. Правила прийняття стратегічних рішень

Якщо і КСП, і привабливість СЗГ мають високі показники, то перед менеджерами постає таке питання: збільшувати інвестиції чи ні (якщо можна втримати свої вигідні позиції і без цього)? Однак, досвід свідчить, що міцні позиції підприємства на ринку не завжди є гарантією для одержання ефекту від інвестицій. Іноді додаткові інвестиції можуть навіть знизити рентабельність кінцевої продукції, тим більше, що завжди існують інші привабливі СЗГ. Якщо привабливість СЗГ невелика, а позиція підприємства міцна, то це ще не означає, що інвестиції не потрібні. Так, дуже часто надлишок виробничих потужностей настільки значний, що навіть найбільш могутній конкурент не одержує очікуваних дивідендів. В цьому випадку виникає дилема: або “видавити” із зони все можливе, або вийти з неї. При недостатньому конкурентному статусі і привабливій зоні стратегія переважно спрямована на зміцнення позицій підприємства. У випадку непривабливості СЗГ і при слабкому статусі підприємства, як правило, не виходять із СЗГ, оскільки досвід свідчить про те, що завжди можливі кардинальні зміни. Такі маневри частіше за все здійснюють фірми для одержання прибутку в розвинутій ринковій економіці. Ця процедура складна і трудомістка, але дозволяє реалістично поглянути на майбутній розвиток і обгрунтувати стратегію.

Рисунок 3.2.а. Матриця “Шелл”

Рисунок 3.2.б. Можливі ситуації, що характеризуються різними співвідношеннями КСП та привабливості СЗГ

В тому випадку, коли обрана стратегія обіцяє підприємству прибуток, необхідно встановити, наскільки будуть виправдані зусилля і засоби. Це встановлюється шляхом підрахунку максимального приросту віддачі капіталовкладень. Для розрахунку розмірів приросту прибутку на одиницю інвестованого капіталу визначається ряд параметрів:

А) розмір прибутку (Пр) за умови збереження діючої позиції;

Б) обсяг поточних інвестицій підприємства в СЗГ (І);

В) приріст інвестицій (ΔІ), необхідних для забезпечення оптимальної позиції;

Г) приріст прибутку (ΔПр).

Приріст прибутку на інвестований капітал (ΔR) визначається за формулою:

Якщо приріст віддачі інвестицій позитивний або нульовий, оптимальна позиція прийнятна. Але її необхідно піддати перевірці на здійсненність. Перш за все, необхідно визначити, чи є у фірми достатній запас часу для того, щоб своєчасно відпрацювати інший підхід, який гарантував би їй вигідні позиції в СЗГ. Якщо умови конкуренції швидко змінюються, фірма ризикує спізнитися. При достатньому запасі часу необхідна переоцінка усіх інших ресурсів. При недостатніх ресурсах оптимальна позиція є недосяжною.

Досить часто в процесі пошуку оптимальних стратегій в межах стратегічного планування використовують аналіз життєвого циклу попиту на товарні групи. Життєвий цикл попиту (див. рисунок 3.3) можна розділити на декілька різних періодів (фаз):

1) зародження (а) – бурхливий період становлення галузі, коли декілька фірм, намагаючись захопити лідерство, конкурують між собою;

2) перша фаза росту (прискорення, б) – період, коли конкуренти, що залишились на ринку, пожинають плоди своєї перемоги. В цей період попит звичайно зростає, випереджаючи пропозицію;

3) друга фаза росту (уповільнення, в), коли з’являються перші ознаки насиченості попиту і пропозиція починає випереджати попит;

4) зрілість (г), коли попит насичено і мають місце значні зайві потужності;

5) згасання (д) – зниження обсягу попиту (іноді до нуля), що визначається довгостроковими демографічними і економічними умовами та темпом застаріння або зменшення споживання товару.

Рисунок 3.3. Життєвий цикл попиту

Із розглянутого життєвого циклу випливають два важливі завдання:

1) якщо фірма хоче підтримувати свій розвиток, її менеджери повинні постійно піклуватися про те, щоб додавати до набору видів діяльності нові і відсікати ті, які більше не узгоджуються з орієнтирами розвитку фірми;

2) менеджери повинні передбачати зміну фаз циклу попиту і переглядати стратегію фірми відповідно до змін умов конкуренції.

Кожне покоління техніки проходить в своєму розвитку відокремлений життєвий цикл. Нехай фірма впродовж відрізка від ТІ до ТЗ працює над трьома поколіннями техніки А, В і С, які послідовно змінюють одне одного (рисунок 3.4).

Рисунок 3.4. Послідовні цикли випуску продуктів А, В, С та діаграми обсягів випуску продукції в момент Т1(а), Т2(6) та Т3(в): (2 – обсяг виробництва продукції

На стадії зародження і початку зростання продукції В (момент ТІ) витрати на її виробництво ще великі, попит же поки що малий, що обмежує економічно виправданий обсяг виробництва. В цей момент обсяг випуску продукції А (попереднього покоління) досить великий, а продукт С ще зовсім не випускається. На стадії стабілізації випуску продукції В (момент Т2) її технологія повністю освоєна, попит досить великий. Це період максимального обсягу випуску і найбільшого сукупного прибутку від цього товару. Випуск продукту А продовжує падати. З появою і розвитком нового покоління техніки (продукту С), що забезпечує більш ефективне виконання тієї ж функції, що і попередні товари, починається падіння попиту на продукт В (момент ТЗ); покоління техніки А в цей період зникло з виробництва.

Із рисунка 3.4 видно, що стабільна величина сукупного доходу підприємства забезпечується правильним розподілом зусиль між змінюючими один одного продуктами (поколіннями техніки), метою формування і здійснення науково-технічної політики підприємства. Тому, якщо тест на визначення привабливості покаже, що набір СЗГ, який має фірма, в цілому недостатньо перспективний, необхідно виконати аналіз стратегічних зон господарювання в довгостроковій перспективі, щоб забезпечити рівновагу між коротко – і довгостроковою рентабельністю. Зручним інструментом для забезпечення такої рівноваги може служити матриця балансів життєвих циклів, що показана на рисунку 3.5. Кожна СЗГ вписується в клітину, що означає відповідно фазу її життєвого циклу в близькій і далекій перспективі, і очікуваний конкурентний статус фірми. Крім того, надається також додаткова інформація: кожна СЗГ зображена у вигляді кола, діаметр якого відповідає розмірам ринку, а заштрихована частина показує частку фірми на цьому ринку.

У прикладі, наведеному на рисунку 3.5, у фірми всього дві СЗГ. Наприклад, можна уявити собі фірму, яка випускає кольорові телевізори на транзисторах, реалізує їх в США (СЗГ-1) і має сильні позиції в одній із південноамериканських країн (СЗГ-2). Кола, що зображені в нижній частині суцільною лінією – це передбачувані довгострокові позиції в СЗГ. Приклад дає можливість припустити, що обсяг продаж транзисторних телевізорів на внутрішньому ринку скоротиться, а слабкий конкурентний статус фірми призведе її до збитків. Південноамериканський ринок розшириться і перейде до другої фази зростання. Якщо фірма буде дотримуватися нинішньої збутової стратегії, то вона збереже за собою частку ринку, а зі збільшенням обсягів продажу – і свій короткостроковий конкурентний статус. Як видно з нашого прикладу, фірма не збирається змінювати свій вибір стратегічних позицій в короткостроковій перспективі і спрямовує всі зусилля на зміцнення довгострокових позицій. Штриховий хрест на колі СЗГ-1 в нижній частині вказує на рішення вийти з цієї СЗГ. Фірма прийняла радикальне рішення: не займатися освоєнням нової технології і пожертвувати затухаючим попитом на транзисторні телевізори на внутрішньому ринку, що не приносить прибутку. Одночасно фірма планує збільшити свою частку на південноамериканському ринку і підняти там свій конкурентний статус із середнього до дуже високого (штрихове коло СЗГ-2 в нижній частині матриці).

Рисунок 3.5. Матриця балансу життєвих циклів: Е – екстраполяція; КЦ – контрольні цифри; J – інвестиції; Пр – прибуток; а, б, в, г, д – фази циклу

Після того, як рішення прийняті, стає очевидним, що якщо не займатися розширенням набору СЗГ, то через 10 років фірма втратить доходи. Тому її керівництво вирішує, що через 10 років слід поповнити набір іншими СЗГ: однією в фазі зародження й другою – в першій фазі росту. Ці зони зображені штриховими колами.

На основі загальної стратегії фірми формулюються функціональні стратегії в сферах НДКР, виробництва, маркетингу, кадрів, закупівлі сировини, матеріалів тощо (див. рисунок 3.1). Будь-яка стратегія втілюється в оперативні функціональні плани фірми, які доводяться до підрозділів. Оперативні плани включають в себе цільові показники за кожний рік, а також шляхи досягнення цих показників. Такими цільовими показниками можуть бути: а) для фірми в цілому: прибуток на інвестований капітал, кількість продукції, дивіденди і частки ринку; б) у сфері виробництва – скорочення числа працівників проти рівня минулого року; в) у галузі якості – зниження рекламацій і нарікань споживачів; г) у галузі витрат – сумарні показники зниження витрат, суми капіталовкладень в основні фонди тощо.

3.1.4. Оперативне планування

Цей вид планування охоплює, перш за все, окремі функціональні сфери роботи підприємства, такі як: збут (ціни, обіг); виробництво (масштаби, витрати); персонал підприємства (робочий час, заробітна плата); фінанси (потреба в капіталі, фінансах і фінансуванні); бухгалтерська справа (покриття витрат, короткострокове планування результатів господарської діяльності). Основною проблемою при цьому є урахування взаємної залежності між планами.

Розглянемо як приклад оперативне планування випуску продукції, яке передбачає прийняття рішень про те, як експлуатувати виробничу систему з урахуванням змін сукупного попиту. Сукупний попит за той чи інший місяць для підприємства, що випускає декілька видів виробів, можна виміряти, наприклад, в людино-годинах або в годинах роботи обладнання. Для кожного планового періоду необхідно, перш за все, визначити обсяг виробництва і кількість робітників, що використовуються в даний період. План випуску продукції впливає на розмір цілого ряду виробничих витрат: на збереження готової продукції, ведення портфеля відкладених замовлень, витрат, пов’язаних з позаурочною роботою або простоєм робітників, з передачею частини робіт субпідрядникам, з наймом та звільненням робітників. Мета оперативного планування виробництва полягає в забезпеченні задоволення сукупного попиту при мінімізації загальної суми вищезазначених витрат. Можна виділити три основні стратегії планування сукупного обсягу виробництва [1]. Вони зображені на рис. 3.6.

Рисунок 3.6. Три стратегії планування виробництва: а – постійний обсяг виробництва при постійній чисельності робочої сили; б – змінний обсяг виробництва при постійній чисельності робочої сили; в – змінний обсяг виробництва при змінній чисельності робочої сили; 1 – попит; 2 – чисельність виробників; 3 – обсяг виробництва

(1 votes, average: 5,00 out of 5)