Маркетинговий аналіз – Липчук В. В. – Аналіз клієнтів щодо вигоди співпраці з ними для підприємства
Аналіз клієнтів дає змогу зрозуміти, які з них і чому найкорисніші для підприємства, як побудувати співпрацю з ними. У його процесі передусім потрібно з’ясувати економічну вигоду підприємства (величину здійснених придбань або прибуток) від орієнтації на конкретні групи (сегменти) клієнтів. При цьому слід враховувати, що великі обороти не завжди свідчать про великі прибутки, оскільки вони залежать від рентабельності окремих товарів. Прибуток, який приносить підприємству клієнт, можна визначити за результатами однієї або кількох угод. Дані і підрахунки за триваліший період розкривають вигоди, які підприємство отримує в результаті взаємодії з клієнтами. На основі підрахунків величини прибутку обчислюють вартість прибутків, які клієнт певної категорії може принести підприємству за умови, що він залишиться лояльним на певний час.
Важливим елементом маркетингового аналізу є з’ясування життєвої вартості клієнта – вартості контактів з ним упродовж передбачуваного періоду. Життєву вартість клієнта підраховують на підставі вигод, які він приніс підприємству, передбачення того, що він і надалі поводитиме себе аналогічно. Однак залежно від обставин поведінка клієнта може змінюватися. Наприклад, він може піти на пенсію, що суттєво зменшить його доходи і, як наслідок, видатки (врахування життєвого циклу клієнта); у нього можуть виникнути нові життєві цілі, що потребуватиме відповідних коштів тощо. Суттєві кількісні та якісні зміни можуть відбуватися і в масштабах сегментів клієнтів. Для з’ясування і врахування можливих змін у їх поведінці використовують показник динамічної вартості клієнта – майбутні доходи, визначені на підставі здійснюваних попередніх купівель з урахуванням можливостей, що можуть виникнути у майбутньому завдяки передбаченню ймовірних змін у статусі клієнта.
Аналіз вартості контактів з клієнтом для підприємства за тривалий період допомагає уникнути помилок, які виникають у зв’язку з орієнтацією на рівень витрат, пов’язаних із залученням та обслуговуванням клієнтів за першою угодою. Решта укладених з клієнтом угод не пов’язані з витратами на його залучення, а тому принесуть кращі результати, ніж перша.
Важливим завданням маркетингу є знаходження і утримання рентабельних клієнтів – осіб, домогосподарств або організацій, які забезпечують підприємству більший дохід порівняно із затратами на знаходження, продаж і обслуговування. При цьому треба звернути увагу на довготривалу вартість клієнта. Аналіз рентабельності клієнтів можна забезпечити за допомогою матриці “товар – клієнт” (рис. 1.9)
Рис. 1.9 Аналіз рентабельності “товар – клієнт”
Фірма може підняти ціни менш рентабельних товарів або продавати їх разом з високорентабельними товарами, а низькорентабельних клієнтів заохочувати переходити до конкурентів.
Суттєві вигоди, які обов’язково мають бути предметом аналізу у зв’язку з довготривалими контактами підприємства, може забезпечити перехресний продаж – пропонування постійним клієнтам нових товарів на підставі знання їх потреб. Наприклад, клієнт туристичного підприємства придбав путівки на відпочинок в Криму, які обійшлися у 3000 гри. Оскільки тоді відбувалася акція щодо залучення нових клієнтів, путівки реалізовувались з 10% знижкою. Умовою участі в акції було заповнення анкети із зазначенням орієнтовної суми коштів, яку клієнт готовий потратити на відпочинок сім’ї, бажаних місць відпочинку та орієнтовну суму коштів, яку він може заплатити за нього. Клієнт вказав, що на відпочинок його сім’єю щороку витрачається 6000 грн. Це означає, що частка туристичного підприємства становить 50% його витрат на відпочинок. Тому підприємство вирішило запропонувати йому тижневий відпочинок в Карпатах з вартістю путівки в 600 грн. Якщо клієнт прийме цю пропозицію, то підприємство отримає 3600 грн, що становитиме 60% його витрат на відпочинок. Оскільки витрати, пов’язані з продажем нового товару постійному клієнтові, нижчі, ніж витрати на залучення нового клієнта і продаж йому цього товару, постійний клієнт забезпечує підприємству більший прибуток.
Ідея життєвої вартості клієнта спирається на концепцію поведінки найважливіших груп клієнтів підприємства, відповідно до якої вигіднішим є підтримання тривалих контактів з важливими клієнтами, ніж пошук нових унаслідок втрати попередніх. Деякі маркетологи стверджують, що зменшення ротації клієнтів на 5% може підвищити рентабельність продажу у межах 35-95%.
Показники, що відображають кількість постійних клієнтів підприємства, тих, що відмовилися від його послуг (товарів), і прихід нових клієнтів, вимагають постійного поточного аналізу. Свідченням утрати клієнта є те, що в період, коли він традиційно раніше здійснював придбання, він уже не виступає в ролі покупця. Цей процес може бути прогнозованим, відповідати інтересам підприємства, а може розгортатися несподівано і всупереч їм. Кожна втрата клієнта означає зниження оборотів, але не завжди вона повинна супроводжуватися зниженням прибутку. Якщо підприємство втрачає прибуткових клієнтів, то його фінансові результати погіршуються, якщо дефіцитних (на залучення яких і співпрацю необхідні додаткові затрати) – то показники прибутковості повинні поліпшуватися. Аналіз цього процесу наведено у табл. 1.19.
Таблиця 1.19. Аналіз вигідності клієнтів (доходів, які вони приносять при купівлі товарів)
На підставі аналізу вигідності клієнтів встановлюють структуру товарів, які купують вони або різні їх групи. Отримана при цьому інформація може бути корисна при дослідженні значущості довготривалих контактів клієнта і підприємства. Ця робота передбачає дотримання таких процедура: вибір сегментів (клієнтів); встановлення товарів, які купуються певними сегментами (клієнтами); з’ясування прибутковості куплених товарів; виявлення середнього періоду здійснення купівлі сегментами (клієнтами); визначення передбачуваної вартості контактів кожного сегмента (клієнта).
Наступним кроком є побудова таблиць, в яких визначають сегменти (групи) клієнтів для кожного виду товару, термін їх існування, прибутковість та обсяг контактів з клієнтами, які належать до конкретних сегментів (табл. 1.20-1.23).
Таблиця 1.20. Придбання окремими сегментами клієнтів товарів фірми
Товари | Сегмент 1 | Сегмент 2 | Сегмент 3 | Сегмент 4 |
А | X | |||
В | X | X | X | |
С | X | |||
Д | X | X |
Табл. 1.20 свідчить, що основним сегментом діяльності фірми є сегмент 1, де фірма пропонує три товари, найбільшим попитом користується товар В, оскільки він пропонується для трьох сегментів ринку.
Таблиця 1.21. Прибутковість в окремих сегментах клієнтів
Товари | Сегмент 1 | Сегмент 2 | Сегмент 3 | Сегмент 4 |
А | 20 | |||
В | 50 | 50 | 50 | |
С | 80 | |||
Д | 60 | 60 |
Найвигіднішою для фірми є пропозиція товару С для першого сегмента (табл. 1.21), який є найприбутковішим.
Таблиця 1.22. Середній період придбання окремих товарів окремими сегментами клієнтів
Товари | Сегмент 1 | Сегмент 2 | Сегмент 3 | Сегмент 4 |
А | 1 рік | |||
В | 2 роки | 8 роки | 2 роки | |
С | 2 роки | |||
Д | 3 роки | 6 років |
У довготривалому періоді вигідною може бути пропозиція товару Б, особливо для сегмента 4 (табл. 1.22). Цей сегмент є найвигіднішим і з точки зору вартості співпраці з клієнтами, а найперспективнішим є товар D; товар А слід забрати з ринку.
Таблиця 1.23. Вартість контактів з клієнтами в довготерміновому періоді, грн од.
Довготермінові контакти не завжди прибутковіші, ніж одноразові. Нерідко одноразовий або кількаразовий продаж дуже рентабельних товарів корисніший для підприємства, ніж сталий їх продаж із постійним прибутком або з великими знижками. Для аналізу вигоди від співпраці підприємства з клієнтами переважно використовують принцип Парето (20% клієнтів підприємства приносять 80% обороту), що дає змогу встановити: величину прибутку, яку приносять окремі клієнти; підрахувати частку прибутку, яка припадає на окремих клієнтів; впорядкувати клієнтів відповідно до величини частки в прибутку; дослідити залежність між часткою в прибутку і часткою в кількості клієнтів.
Клієнтів аналізують щодо їх ролі в досягненні цілей підприємства (метод ABC), для чого їх також поділяють на три групи: перші два клієнти приносять 80% прибутку; наступні 5 клієнтів – 19% прибутку; 3 останні – 1% прибутку (табл. 1.24).
Таблиця 1.24. Частка клієнтів в загальній сумі прибутку підприємства
Клієнт | Частка в прибутку, % | Кумулятивна частка в кількості клієнтів, % | Кумулятивна частка в прибутку підприємства, % |
1 | 50 | 10 | 50 |
2 | 30 | 20 | 80 |
3 | 6 | 30 | 86 |
4 | 6 | 40 | 92 |
5 | 4 | 50 | 96 |
6 | 2 | 60 | 98 |
7 | 1 | 70 | 99 |
8 | 0,8 | 80 | 99,8 |
9 | 0,1 | 90 | 99,9 |
10 | 0,1 | 100 | 100 |
Метод ABC (activity based cost) грунтується на бухгалтерських даних, у яких містяться витрати і надходження щодо кожного клієнта за більший проміжок часу, ніж один рік, що дає змогу охопити зміни часток у прибутку окремих клієнтів або сегментів клієнтів. Добре сформовані бази даних підприємств, які дбають про стабільні позиції на ринку, мають містити відомості про те, коли клієнт останній раз здійснив придбання, як часто купує і скільки витрачає коштів на певний товар за визначений період часу, тобто “історії клієнта” RFMR: recently (давність) frequency (частотність), monetary (грошовий) ratio (показник). А вже у конкретних ситуаціях підприємству доведеться самостійно вирішувати, що вигідніше для нього: концентрація на найкращих клієнтах чи розвиток бізнесу і пошук шляхів до підвищення прибутковості клієнтів, які поки що належать до неприбуткових або приносять незначні прибутки.
На фінансові надходження підприємства безпосередньо впливає кількість залучених ним до співпраці клієнтів (споживачів товару чи послуг).
Розрахунок рівня концентрації надходжень підприємства, які приносять 300 постійних клієнтів, зображено у табл. 1.25.
Досліджуючи зміни в структурі клієнтів і в структурі надходжень, можна зауважити, що 84% клієнтів генерують 31% надходжень, а 16% клієнтів генерують 69% надходжень. Коефіцієнт концентрації надходжень обчислюється за формулою:
Де х – величина надходжень за окремими клієнтами, їх групами (або каналами); ш1 – структура клієнтів (каналів); 0} – кумульовані показники структури надходжень.
У даному випадку К(х) = 1 – 0,3865 = 0,6135, і таке його значення вказує на значну концентрацію надходжень від продажів.
Особливу категорію для підприємства становлять ідеальні клієнти (покупці, споживачі) – клієнти, які багато і регулярно купують великі партії стандартних товарів; мають низькі знижки і ними задоволені; платять під час купівлі; купують великі партії товару; не мають особливих вимог щодо якості; не купують товари конкурентів; займають відчутну і стабільну позицію на ринку. Аналіз їх соціально-демографічних характеристик і купівельної поведінки багато важить у виробленні і коригуванні маркетингової діяльності підприємства.
Для аналізу клієнтів, які купують товар підприємства, необхідно визначити основні його параметри, які залежать від особливостей товару (послуг) та їх використання. Якщо підприємство реалізує, наприклад, пральний порошок, такими критеріями можуть бути: частота покупок, величина упаковки, кількість осіб в сім’ї, кількість малих дітей, дохід на члена сім’ї.
З метою виокремлення однорідних груп (сегментів) клієнтів можна застосувати метод оптимального розподі-
Таблиця 1.25. Розрахунок показника концентрації надходжень від реалізації
Лу клієнтів. Кількість сегментів обмежена можливостями маркетингової діяльності підприємства і величиною бюджету. Метод групування грунтується на багатовимірній інформації про кожного охопленого дослідженнями клієнта. Профіль окремих сегментів, які описують середні вартості, визначений для клієнтів, згрупованих в один сегмент (табл. 1.26). Найбільші покупки здійснюють споживачі, які належать до четвертого сегмента, та оскільки в цьому сегменті низькі доходи на особу, то купівельна поведінка буде ощадлива.
Таблиця 1.26. Характеристика сегментів клієнтів підприємства
Тому найбільш привабливим є другий сегмент, оскільки він найчисельніший, має багато заможних споживачів, у сім’ях яких є малолітні діти. Ця категорія споживачів належить до середнього класу заможності, що свідчить про їхню меншу чутливість до зміни цін. Статистичні дані свідчать, що ідеальні клієнти купують більшу частку товарів, а отже, забезпечують основну частку прибутку
Вибір найважливіших клієнтів за одних обставин може забезпечити підприємству значну економічну вигоду, за інших – супроводжуватися підвищенням ризику. Якщо, наприклад, певна їх група має вирішальний вплив на фінансові результати, то втрата кількох із них може спричинити фінансові проблеми. Крім того, клієнти, які усвідомлюють своє значення для підприємства, можуть чинити тиск, вимагаючи для себе вигідніших умов. Тому часто велика купівельна сила групи найважливіших клієнтів містить потенційну загрозу для підприємства.
Купівельну силу клієнтів забезпечує їх велика частка в обороті чи прибутку підприємства, а також за багатьох інших ситуацій: коли клієнт не отримує високих прибутків; придбані товари не впливають на якість продукції, яку він виготовляє, або коли клієнт може без проблем для себе припинити співпрацю з підприємством тощо. У будь-якому разі підприємство повинно оцінювати купівельну силу своїх клієнтів, правильно інтерпретувати сформовані оцінки, ефективно ними послуговуватися. Один із прикладів оцінювання подано у табл. 1.27.
Таблиця 1.27. Оцінювання купівельної сили клієнта за 5-бальною шкалою
Фактор купівельної сили | Напрям впливу фактора (+ (зростання), – (спадання)) | Сила впливу в балах |
Високий рівень доходів | – | 5 |
Високий рівень поінформованості | + | 4 |
Висока інтенсивність потреби | – | 4 |
Велика складність заміни товару субститутом | 4 | |
Сума | – | 9 |
Якщо взяти до уваги всі зазначені фактори, які зумовлюють купівельну силу клієнта, а шкалу їх оцінювання встановити у межах від -5 до +5, то сума впливу розподіляється в межах від -20 до +20. На підставі цього можна отримати таку класифікацію: +20 – максимальна купівельна сила; +10 – велика купівельна сила; 0 – середня купівельна сила; -10 – слабка купівельна сила; -20 – мінімальна купівельна сила. Отже, у наведеному вище прикладі купівельна сила клієнта близька до слабкої.
Звівши результати оцінки купівельної сили клієнтів чи їх сегментів у єдину таблицю (табл. 1.28), можна узагальнити висновок про ризики, які створює цей чинник для підприємства.
Таблиця 1.28. Оцінка купівельної сили клієнтів
Купівельна сила | Клієнт | ||
1 | 2 | 3 | 4 |
Оцінка в балах | |||
Якісна оцінка (причина рівня купівельної сили) |
У процесі маркетингового аналізу необхідно відстежувати всі зміни купівельної сили клієнтів підприємства, беручи до уваги те, що один і той самий клієнт може мати різну купівельну силу щодо різних товарів, але об’єктивно його позицію стосовно підприємства визначає найбільша з них. Істотною є також інформація про купівельну силу клієнтів на фоні галузі, основного конкурента.
(2 votes, average: 4,00 out of 5)