Менеджмент организаций – Киржнер Л. А. – Современные теории постановки целей
Постановка целей имеет традиции, которые начались с управления по заданию, продолжались в целевом управлении вплоть до современного стратегического планирования и достаточно закрепилась в организационной теории и управленческой практике.
Создателем современной теории постановки целей является Э. Локк. Основополагающим трудом считается опубликованная им в 1968 г. работа “О теории мотивирования и стимулирования целями”. Дальнейшее развитие эта теория получила в работе Э. Локка и Г. Латэма “Постановка целей для индивидуума, группы и организации”, опубликованная в 1984 г.
Авторы доказывают, что существование целей побуждает людей работать продуктивнее. Они предлагают три соображения, в силу которых появляется повышение продуктивности:
1. Цели концентрируют внимание персонала и менеджеров на самых значимых и существенных факторах.
2. Цели служат регуляторами фактической интенсивности труда человека.
3. Трудные цели придают человеку решимость, а настойчивость в их достижении – это направленное усилие, которое затрачивается в течение определенного периода.
Выполнить все полностью практически невозможно. Энергия, как и деньги, подвержена действию экономического закона дефицитности. Человеку всегда хочется сделать больше, чем позволяет энергия или время. Цели ограничивают для нас круг вопросов с наибольшей значимостью и направляют наши действия на получение не многих, но самых важных результатов.
В работе “Постановка целей и задача исполнителей” Э. Локк, К. Шоу, Л. Саари и Латэм (1981г.)предложили обзор мотивационного потенциала постановки целей. Они показали, что примерно в 90 из более, чем 100 публикаций было установлено, что постановка целей приводила к значительному увеличению производительности.
Один из ключевых элементов управления – это постановка целей по принципу соучастия.
Исследования, приведенные в компании “Дженерал электрик” (1965г.), позволяют утверждать, что способ, которым осуществляется постановка целей, не столь важен по сравнению с тем фактом, что цели существуют и задают направление деятельности. В конечном счете для восприятия целей большое значение имеет разъяснение того, почему и каким образом определяются цели или инструкции, как выполнять задания с максимальной вероятностью достижения целей, а также отбирать персонал, который может выполнять работу, необходимую для достижения поставленных целей. Здесь необходимо отметить, что все элементы, играющие фактически определяющую роль в восприятии целей, были составными частями управления по заданию в рамках научного менеджмента. Следует подчеркнуть, что задание, как объясняла Л. Гилбрет, было не абстрактной недостижимой целью, которую можно реализовать лишь посредством сверхъестественной или героической производительности. Напротив, это был достижимый уровень трудовых усилий в разумных условиях. Рабочие могли с готовностью согласиться с подобным заданием, так как в их представлении оно было вполне выполнимо.
Ф. Тейлор также признавал, что задания могут быть достаточно сложными лишь тогда, когда люди органически пригодны для выполнения данной работы. Одной из главных задач менеджера он считал их ответственность за “научный отбор, тренировку, обучение и повышение квалификации рабочих”. В этом направлении необходимо отметить американского ученого Хуго Мюнстерберга. Его называют “отцом индустриальной психологии”, ибо значительная часть его трудов была посвящена разработке научных методов отбора нужных людей на нужные рабочие места. Его новаторские работы (основная работа “Психология и эффективность промышленности”) по научному отбору водителей трамвая, а затем распространение исследовательской тематики на отбор и обучение солдат во время Первой мировой войны положили начало применению научных подходов к профессиональной ориентации и отбору.
Постановка целей и обратная связь
Одним из фундаментальных требований целевого управления является оценка деятельности, основанная на полученных результатах. При этом предполагается, что менеджер через интервалы времени предоставляет персоналу информацию о том, как его производительность измеряется в соответствии с установленными нормами. При этом обратная связь выступает существенным элементом, который находит успешное применение при постановке целей. Предоставление персоналу информации о том, в какой мере производительность соизмерима с заданными целями, дает возможность поощрять тех, кто справляется с заданием, подбадривать и оказывать помощь тем, кто еще отстает.
Для того, чтобы стать эффективной, обратная связь должна быть налажена в соответствии с определенными принципами. Во-первых, обратная связь должна охватывать по возможности больше объектов выполняемой работы. Во-вторых, обратная связь должна осуществляться через заранее установленные интервалы времени и по возможности быстро. В-третьих, важно обеспечить обратную связь только в таких объемах, с которыми в состоянии справиться сам работающий. Если обратная связь не поддается обработке, благодаря которой персонал относительно легко воспринимает информацию, то маловероятно, чтобы она оказала положительное воздействие на результаты работы.
Соучастие в постановке целей желательно и способствует вовлечению персонала в управление, наличие целей независимо от их происхождения и обратная связь имеют все же большое значение. Создание условий для того, чтобы персонал осознавал, чего от него ждут, увеличивает вероятность выполнения задачи.
Подводя итоги всему вышеизложенному, можно сказать, что один из главных выводов это то, что менеджерам следовало бы уделять больше времени постановке целей и доведению их до персонала. Затраты времени на постановку серьезных целей, как правило, окупаются и приносят реальные результаты. Наличие целей в немалой мере компенсирует неопределенность, с которой приходится сталкиваться каждому; цели служат еще в качестве нормы или базы для оценки достигнутых результатов.
Исследования показывают, что работники проявляют больше интереса к возможности достижения целей, чем к соучастию в их постановке. Они даже больше заинтересованы в обратной связи, которая служит инструментом для определения вида вознаграждения.
Составными элементами эффективной работы в настоящее время являются предвидение будущего развития, постановка серьезных, сложных, но вполне достижимых целей, информирование персонала об ожиданиях и тщательный контроль хода выполнения задач. Можно согласиться с мнением известного американского ученого в области менеджмента У. Дж. Дункана, что постановка целей – это одно из самых важных дел, которыми занимаются менеджеры [22].
(1 votes, average: 5,00 out of 5)