Управління персоналом – Балабанова Л. В. – 10.5. Планування і підготовка кадрового резерву
Кадровий резерв – це група керівників і спеціалістів, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, пропонованим посадою певного рангу, які пройшли процедуру добору і систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.
Робота з резервом, як і багато інших технологій кадрової роботи, є комплексною.
Взаємозв’язок кадрового менеджменту і напрямків роботи з кадровим резервом представлено на рис. 10.4.
Виділяють такі типи кадрового резерву;
1. За видом діяльності:
А) резерв розвитку – група спеціалістів і керівників, що готуються до роботи в межах нових напрямків (при диверсифікації виробництва, розробці нових товарів і технологій);
Б) резерв функціонування – група спеціалістів і керівників, що повинні в майбутньому забезпечити ефективне функціонування підприємства.
2. За часом призначення:
А) оперативний резерв (складається із дублерів – кандидатів на заміщення певних ключових посад, які готові приступити до роботи негайно або в найближчому майбутньому).
До нього входить частина посад, що стануть вакантними найближчим часом і вимагають конкретної підготовки кандидатів;
Б) стратегічний резерв (молоді працівники з лідерськими якостями, що можуть займати ці посади в перспективі до 20 років).
У той же час необхідно мати загальний, “безадресний” резерв на тривалий термін.
Загальні принципи роботи з резервом керівників:
– підбір кандидатів до складу резерву за їх морально-психологічними і діловими якостями для вирішення задачі постійного поліпшення якісного складу керівників;
– дотримання вікового і освітнього цензів кандидатів на висування (з урахуванням того, що підготовка професійного керівника на базі вищої школи займає 4-6 років, а розквіт творчої діяльності людини настає в 35-40 років, вік кандидатів у резерв для висування в керівники середнього рівня управління не повинен перевищувати 25-30 років);
– раціональне визначення оптимальної структури і складу резерву з урахуванням того, що на кожну керівну посаду необхідно мати не менш двох-трьох кандидатів;
– регулярний систематичний пошук кандидатів у резерв керівників на основі широкої гласності роботи з резервом для висування у підприємстві.
При відборі кандидатів у резерв для конкретних посад треба враховувати не тільки загальні вимоги, але і професійні вимоги, яким повинен відповідати керівник того чи іншого відділу, служби і т. д., а також особливості вимог до особистості кандидата, засновані на аналізі ситуації в підрозділі, типі організаційної культури і т. д.
Джерелами резерву кадрів на керівні посади є:
– керівники апарату управління;
– головні і провідні спеціалісти;
– спеціалісти, що мають відповідну освіту і позитивно зарекомендували себе у виробничій діяльності;
– молоді спеціалісти, що успішно пройшли стажування.
Перший рівень резерву кадрів – усі спеціалісти підприємства, наступний рівень – заступники керівників різного рангу. Основний резерв складають керівники різних рангів.
Методи відбору керівних кадрів до складу резерву поділяються на три групи: прогностичні, практичні, лабораторні (рис. 10.5).
Резерв доцільно створювати для усіх керівних посад підприємства і його підрозділів, і, насамперед, ключових. Якщо підприємство не може набрати команду керівників зі своїх працівників, це ознака його слабості.
При висуванні у резерв, насамперед, враховують, як людина справляється з поточною роботою. Для керівників – це ступінь досягнення цілей підприємства або підрозділу; для спеціалістів – ретельність, творчий підхід, своєчасність виконання завдань. Контроль за цим здійснюється безпосередніми керівниками і грунтується на індивідуальному плані роботи.
Виділяють такі етапи роботи з резервом управлінських кадрів (рис. 10.6):
1. Аналіз потреби у резерві.
Перш, ніж почати процедуру формування резерву, слід:
– спрогнозувати зміну структури апарату управління;
– удосконалити просування працівників за службою;
– визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад;
– визначити ступінь насиченості резерву за кожною посадою або групою однакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну посаду або їхню групу).
В результаті стає можливим визначити поточну і перспективну потребу у резерві.
Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно визначити:
– потребу підприємства у кадрах управління на найближчу або більш тривалу перспективу (до п’яти років);
– фактичну чисельність підготовленого у даний момент резерву кожного рівня;
– приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників (наприклад, через невиконання індивідуальної програми підготовки, у зв’язку з виїздом в інший район та ін.);
– кількість керівників, які вивільняються в результаті зміни структури управління, що можуть бути використані для управлінської діяльності на інших ділянках.
Ці питання вирішуються до формування кадрового резерву і корегуються протягом усього періоду роботи з ним.
Для подальшого удосконалення роботи з формування резерву при складанні списків резерву необхідно враховувати такі найважливіші моменти
– категорії посад, що є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу, диференціацію резерву у залежності від особливостей діяльності підприємства;
– можливість підбору заступників групи керівників. При цьому визначальним чинником повинна бути думка про їхню перспективність для подальшого зростання за службовими сходами за всіма оцінюваними якостями;
– персональну відповідальність керівників за раціональне розставлення певної категорії кадрів.
На кожну посаду в резерві бажано мати мінімум двох кандидатів; другий завжди необхідний для стимулювання до удосконалення першого. Але працювати з великим резервом важко, а низька імовірність призначення на посаду знижує мотивацію до просування у працівників.
Посадова структура резерву будується по трьох рівнях управління – вищому, середньому і нижчому відповідно до затвердженої номенклатури посад. Вимоги до претендентів (компетенція, особисті якості, знання) формулюються з урахуванням специфіки їхніх майбутніх посад і особливостей підприємства.
Як додаткові умови часто задається мінімальний загальний стаж і вимоги до досвіду роботи як лінійного керівника або спеціаліста у відповідних підрозділах (дослідницьких, штабних і т. п.). Якщо посада включена в систему матричного управління, можуть передбачатися вимоги до досвіду роботи в тимчасових проектних групах. Іноді буває необхідна підприємницька практика, крім того, у резерв не направляються працівники зі слабким здоров’ям.
2. Формування і складання списку резерву.
Даний етап включає:
– формування списку кандидатів у резерв;
– створення резерву на конкретні посади.
У процесі формування резерву варто визначити:
– кого можна і необхідно включити до списку кандидатів у резерв;
– хто з включених до списку кандидатів у резерв повинен пройти навчання;
– яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з урахуванням його індивідуальних особливостей і перспективи використання на керівній посаді.
Вік кандидатів у резерв залежить від рівня посади. Відповідно до вітчизняної практики до складу резерву включаються чоловіки до 45 і жінки до 40 років. У США для керівників середньої ланки він дорівнює 25-30 років, а максимум – 35 років.
Рішення про включення до складу резерву, що має для працівника велике мотивуюче значення, приймається першим керівником підприємства. Виключення з резерву здійснює він же з урахуванням віку, стану здоров’я, незадовільних результатів, показаних протягом перебування в резерві. Таким чином, склад резерву регулярно переглядається і оновлюється.
Для формування списку резерву використовуються такі методи:
– аналіз документальних даних – звітів, автобіографій, характеристик, результатів атестації працівників і інших документів;
– інтерв’ю (бесіда) за спеціально складеним планом, анкетою або без певного плану для виявлення необхідної інформації (прагнень, потреб, мотивів поведінки і т. п.);
– спостереження за поведінкою працівника у різних ситуаціях (на виробництві, у побуті і т. д.);
– оцінка результатів трудової діяльності – продуктивності праці, якості виконуваної роботи і т. п., показників виконання завдань керованим підрозділом за період, що найбільш характерний для оцінки діяльності керівника;
– метод заданого групування працівників – порівнюються якості претендентів з вимогами посади того чи іншого рангу: під задані вимоги до посади підбирається кандидат або під задану структуру робочої групи підбираються конкретні люди.
Метод передбачає формування трьох видів інформаційних масивів: професіограм усієї номенклатури керівних посад, фактографічних даних і критеріїв якостей спеціалістів.
При формуванні списків кандидатів у резерв (додаток Р) враховуються такі чинники, як:
– вимоги до посади, опис і оцінка робочого місця, оцінка продуктивності праці;
– професійна характеристика спеціаліста, необхідного для успішної роботи у відповідній посаді;
– перелік посад, займаючи які працівник може стати кандидатом на посаду, що резервується;
– граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж роботи і т. п.) підбору кандидатів на відповідні посади;
– результати оцінки формальних вимог і індивідуальних особливостей кандидатів на посаду, що резервується;
– висновки і рекомендації останньої атестації;
– думка керівників і спеціалістів суміжних підрозділів, ради трудового колективу;
– результати оцінки потенціалу кандидата (можливий рівень керівництва, здатність до навчання, уміння швидко опановувати теорією і практичними навичками).
Найбільш вагомими чинниками і критеріями, що підлягають урахуванню при формуванні системи якостей керівника за посадою, що резервується, є:
– мотивація праці – інтерес до професійних проблем і творчої праці, прагнення до розширення кругозору, орієнтація на перспективу, успіх і досягнення, готовність до соціальних конфліктів в інтересах працівників і справи, до обгрунтованого ризику;
– професіоналізм і компетентність – освітній і віковий цензи, стаж роботи, рівень професійної підготовленості, самостійність у прийнятті рішень і уміння їх реалізувати, уміння вести переговори, аргументувати свою позицію, відстоювати її та ін.;
– особистісні якості і потенційні можливості – високий ступінь інтелігентності, уважність, гнучкість, приступність, авторитетність, тактовність, комунікабельність, організаторські схильності, нервово-психічна і емоційна стійкість і т. д.
На стадії формування списку резерву вирішуються такі задачі, як:
– оцінка кандидатів;
– співставлення сукупності якостей кандидата і тих вимог, що необхідні для посади, що резервується;
– порівняння кандидатів на одну посаду і вибір більш відповідного для роботи у посаді, що резервується.
За результатами оцінки і порівняння кандидатів уточнюється і корегується попередній список резерву.
3. Підготовка кандидатів.
Для формування резерву, як правило, недостатньо відібрати здатних до просування працівників – важливо правильно підготувати їх до посади і організувати просування.
Для професійної підготовки працівників можуть бути використані такі методи:
– індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника;
– стажування в посаді на своєму і інших підприємствах;
– навчання в інституті і на курсах у залежності від планованої посади.
Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміністрацією три види програм: загальна, спеціальна, індивідуальна.
Загальна програма включає теоретичну підготовку – відновлення і поповнення знань по окремих питаннях науки і практики управління; підвищення освіти кандидатів, зарахованих у резерв, що пов’язане з їхньою колишньою (базовою) підготовкою; навчання спеціальним дисциплінам, необхідним для підвищення ефективності управління. Форма контролю – складання іспиту (заліків).
Спеціальна програма передбачає поділ усього резерву по спеціальностях і підготовку, що поєднує теорію і практику.
Підготовка здійснюється за наступними напрямками: ділові ігри; рішення конкретних виробничих ситуацій по спеціальностях. Форма контролю – розробка конкретних рекомендацій щодо удосконалення певного напрямку діяльності підприємства і їхній захист.
Індивідуальна програма включає конкретні задачі по підвищенню рівня знань, навичок і умінь для кожного спеціаліста, зарахованого в резерв, за наступними напрямками: виробнича практика на передових вітчизняних і закордонних підприємствах, стажування на резервній посаді.
Індивідуальні плани кандидатів розробляються безпосередніми начальниками підрозділів і затверджуються керівниками підприємств. Систематичний контроль за виконанням індивідуальних планів здійснюється керівниками підрозділів і працівниками служби управління персоналом, відповідальними за підготовку резерву.
Для усіх передових підприємств характерна інтенсивна робота з кадровим резервом, конкретність підготовки, максимальна увага вищого керівництва. Періодично (не рідше одного разу на рік) необхідно оцінювати досягнуті результати і реалістичність плану роботи з резервом і вносити зміни у відповідні плани.
При цьому потрібно враховувати, що під час перебування в резерві (2-5 років) працівники проходять підготовку до керівної роботи і повинні бути вчасно призначені на посаду.
Веснін В. Р. пропонує кількісно характеризувати стан роботи з кадровим резервом у підприємстві за допомогою таких показників [7]:
1. Ефективність підготовки керівників у межах підприємства (Епід):
2. Плинність резерву (През ):
3. Середній термін перебування в резерві (tрез):
4. Готовність резерву (Грез).
(2 votes, average: 3,50 out of 5)