Стратегічний менеджмент – Осовська Г. В. – Культура підприємства
Культура підприємства
Необхідність оцінки такого показника, як культура підприємства (корпоративна культура, соціокультура, організаційна культура, бізнес-культура), зумовлена багатьма факторами. Головним серед них є той, що корпоративна культура дозволяє об’єднати співробітників в єдину команду для досягнення бізнес-цілей, а це в декілька разів підвищує загальний рівень продуктивності праці. Цей показник необхідний також для визначення вимог до робітників, які залучені для виконання завдань і стимулювання певних типів їх поведінки.
В загальному, під організаційною культурою розуміють цілісну систему відпрацьованих в організації та притаманних її членам моделей поведінки, звичаїв та очікувань. Культура – результат суспільних взаємовідносин, передається та підтримується головним чином завдяки навчанню. Культура всередині організації проявляється через поведінку. Багато моделей поведінки, що є складовими культури, легко засвоюються безпосередньо через стратегії, плани та процедури.
Однак при безпосередньому проведенні оцінки корпоративної культури компанії постає ряд проблем.
1. Практична відсутність корпоративної культури на підприємстві внаслідок нерозуміння топ-менеджментом вітчизняних підприємств важливості формування такої культури.
2. Відсутність більш-менш об’єктивних показників оцінки бізнес-культури на підприємстві, які можливо обчислити та пояснити без залучення фахівців-психологів (існує досить велика кількість громіздких тестів для керівників вищої та середньої ланки, завдяки яким психологи оцінюють стан бізнес-культури в компанії, а також виводять індекси соціокультури).
У практиці української економіки лише у підприємств, які є представниками зарубіжних фірм, та таких, які турбуються про свій імідж, € певні принципи та правила поведінки персоналу, так звані “неписані” правила організації.
Підвищення продуктивності праці внаслідок створення бізнес-культури на підприємстві пояснюється наступним.
1. Корпоративна культура дозволяє створити систему ефективно діючих моральних стимулів.
2. Наслідком корпоративної культури на підприємстві є профілактика конфліктів.
3. Зникає необхідність багаточисельних інструкцій відносно поведінки співробітників у тій чи іншій ситуації.
4. Компанії, які відрізняються індивідуальним стилем, співробітники яких впевнені в тому, що їх фірма є найкращою, буквально “притягують”
Існує кілька прийомів створення організаційної культури.
O Забезпечення інформованості персоналу про плани та перспективи розвитку компанії, успіхи керівників тощо. Засобами досягнення такої інформованості можуть слугувати зустрічі з керівниками, внутрішньо-інформаційна мережа, дошка оголошень тощо.
O Підтримка у людей впевненості у майбутньому. Не слід демонструвати співробітникам, що їх легко можна замінити іншими працівниками.
O Створення спеціальних вхідних курсів для адаптації нових працівників.
O Підтримка приємної робочої атмосфери в офісі та на виробництві.
O Система навчання персоналу й підвищення його кваліфікації, створення якої дозволить співробітникам постійно підвищувати свій особистий потенціал.
O Система ротації персоналу.
O Політика патерналізму. Це може бути допомога у вирішенні житлових проблем, забезпечення сімейного відпочинку, матеріальної допомоги тощо.
O Практика “відкритих дверей”, коли кожен співробітник з усіма своїми проблемами, пропозиціями може безпосередньо, без попереднього повідомлення, потрапити до керівника.
O Інше – розробка кодексів поведінки, субсидіювання тощо. Готовність колективу до стратегічних змін зумовлюється, з одного боку, характером мотивації працівників, а з іншого – рівнем їх професійної компетентності.
Приклад з практики
Особливістю оцінки корпоративної культури на ВАТ “Молочник” є встановлення не просто факту її існування або, з іншого боку, детальне тестування персоналу, а лише окреслення тих складових загальної культури, що сприяють розробці та впровадженню стратегії підприємства. Тобто необхідно дати відповіді на такі запитання: 1. Чи готове вище керівництво та працівники до організаційних змін? 2. Чи мають місце на підприємстві кризові явища, які викликані взаємостосунками між співробітниками?3. Як ставляться працівники підприємства до зростання обсягів виробництва та нововведень? 4. Яка репутація у підприємства на ринку? 5. Яке ставлення вищого керівництва до ризику? 6. Чи встановлені на підприємстві єдині принципи та правила організаційної культури? 7. Який рівень професійної підготовки переважної більшості працівників па підприємстві?
З метою пошуку відповідей на сформульовані запитання на підприємстві було проведене анкетування трьох управлінських рівнів: вищої, середньої та нижчої ланки щодо оцінки готовності до реалізації стратегії й формування стратегічного бачення. За результатами анкетування отримані наступні відповіді. З першого запитання: 22,7 % опитуваних готові до будь-яких змін; інші сприймають зміни як небажані для себе. З другого запитання: 80 % респондентів зазначили, що третина конфліктних ситуацій на підприємстві пояснюється невдалими взаємостосунками між співробітниками з різних господарських питань. На третє запитання: 92,5 % опитуваних сприймають нарощування обсягів виробництва та інновації як позитивне явище, оскільки це супроводжується матеріальними винагородами та дозволяє освоювати нові технології. З четвертого запитання: вище керівництво впевнене у надзвичайно високій репутації серед населення – 9,5 %; середній управлінський персонал (24,2 %) – вважає її недостатньо високою; інші працівники (66,2 %) – ставляться до враження, яке справляє підприємство на ринку, байдуже. З п’ятого запитання: переважна більшість керівництва зазначає, що виправданий відносно прибутку рівень ризику є нормальним явищем. З шостого запитання: всі без винятку працівники зазначили, що протягом всього існування підприємства ніяких принципів та правил не було. З сьомого запитання: 55,6 % персоналу мають вищий кваліфікаційний рівень, підкріплений багаторічним досвідом та 14,4 % мають середній рівень кваліфікації.
Оцінка підприємства за вказаними факторами дозволила встановити їх стратегічне значення та визначити вплив на загальний результат. В цілому працівники організації готові до змін, що супроводжуються задоволенням їх особистих інтересів, а також бажають працювати за нових господарських умов. При цьому як недолік спостерігається недостатня професійна підготовка персоналу та невміння діяти за динамічних умов розвитку організації. Змінити ситуацію можливо шляхом приділення уваги з боку вищої та середньої ланки управління формуванню образу майбутнього організації та прийнятних для всього колективу цілей та цінностей. Керівники – це лідери, які мають передбачати, направляти і впроваджувати стратегію на майбутнє. У них завжди має бути готова відповідь на очевидне запитання: куди ведуть ці заходи і які переваги вони принесуть? Керівники також мають подавати приклад особистої поведінки, якої вони вимагають від інших, винагороджувати ключовий персонал за правильні дії і виділяти ресурси для ліквідації перешкод.
(2 votes, average: 3,50 out of 5)