Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 4.2.1. Аналіз макрооточення
4.2.1. Аналіз макрооточення Макрооточення створює загальні умови діяльності організації і переважно немає специфічного впливу на конкретну організацію, однак рівень впливу стану оточення на організації різний. Водночас навіть великі організації практично не мають зворотного впливу
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 4.2.2. Аналіз безпосереднього оточення
4.2.1. Аналіз макрооточення Макрооточення створює загальні умови діяльності організації і переважно немає специфічного впливу на конкретну організацію, однак рівень впливу стану оточення на організації різний. Водночас навіть великі організації практично не мають зворотного впливу
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – Можливість тиску з боку клієнтів
Покупці можуть вплинути на потенційну рентабельність того чи іншого виду діяльності організації, змушуючи її знизити ціну чи вимагаючи більше послуг. Рівень цієї здатності залежить від багатьох умов, зокрема обсяг покупок групи клієнтів становить значну
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – Можливість тиску з боку постачальників
Покупці можуть вплинути на потенційну рентабельність того чи іншого виду діяльності організації, змушуючи її знизити ціну чи вимагаючи більше послуг. Рівень цієї здатності залежить від багатьох умов, зокрема обсяг покупок групи клієнтів становить значну
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 4.2.3. Аналіз внутрішнього середовища
Внутрішнє середовище – це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації, й об’єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво, фінанси, кадри,
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 4.3. Методи ситуаційного аналізу
За результатами попереднього етапу проводять поглиблений аналіз окремих компонент зовнішнього та внутрішнього середовища. Для цього використовують три групи способів аналізу: економіко-логічні, економіко-математичні та евристичні. До економіко-логічних (традиційних) належать такі способи, які використовуються з моменту
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – Перший етап методу SWOT
Перший етап методу SWOT полягає у виявленні можливостей і загроз зовнішнього середовища організації з подальшим їх ранжуванням. Оцінюють значення окремих можливостей, позиціюючи їх на полях матриці можливостей (табл. 4.8). Таблиця 4.8. Матриця можливостей Ймовірність
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – Другий етап методу SWOT
Перший етап методу SWOT полягає у виявленні можливостей і загроз зовнішнього середовища організації з подальшим їх ранжуванням. Оцінюють значення окремих можливостей, позиціюючи їх на полях матриці можливостей (табл. 4.8). Таблиця 4.8. Матриця можливостей Ймовірність
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – Третій етап методу SWOT
Перший етап методу SWOT полягає у виявленні можливостей і загроз зовнішнього середовища організації з подальшим їх ранжуванням. Оцінюють значення окремих можливостей, позиціюючи їх на полях матриці можливостей (табл. 4.8). Таблиця 4.8. Матриця можливостей Ймовірність
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 4.4. Прогнозування тенденцій зміни середовища організації
Проведений аналіз і оцінка середовища мають особливо важливе значення для вибору оптимального напряму розвитку організації. Водночас вони грунтуються на використанні інформації, яка відображає теперішній і минулий стани, що для формування стратегії здебільшого буває недостатньо,
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 4.5. Інформаційне забезпечення аналізу середовища
Для результативного вивчення стану компонент середовища організації слід створити спеціальну систему від стеження, основними методами якої є: аналіз матеріалів, опублікованих у книгах, журналах та інших інформаційних виданнях; участь у професійних конференціях, аналіз досвіду діяльності
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – Розділ 5. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ ПОТЕНЦІАЛУ РИНКУ Й ОРГАНІЗАЦІЇ
Стратегічна сегментація ринку Оцінка привабливості ринку Аналіз стратегічного потенціалу організації Оцінка конкурентоспроможності організації Результати проведеного аналізу середовища можуть виявитись недостатніми для обгрунтування стратегії організації, особливо з високим рівнем диверсифікації діяльності. Як свідчить досвід американських
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 5.1. Стратегічна сегментація ринку
Стратегічна сегментація ринку Оцінка привабливості ринку Аналіз стратегічного потенціалу організації Оцінка конкурентоспроможності організації Результати проведеного аналізу середовища можуть виявитись недостатніми для обгрунтування стратегії організації, особливо з високим рівнем диверсифікації діяльності. Як свідчить досвід американських
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 5.2. Оцінка привабливості ринку
5.2.1. Метод оцінки перспектив СЗГ за критерієм “зростання ринку” Для порівняння декількох сегментів застосовують спеціальні методи оцінки їхньої привабливості з метою вибору перспективних СЗГ. Більшість цих методів грунтуються на детальному аналізі попиту, що пояснюється
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 5.2.1. Метод оцінки перспектив СЗГ за критерієм “зростання ринку”
5.2.1. Метод оцінки перспектив СЗГ за критерієм “зростання ринку” Для порівняння декількох сегментів застосовують спеціальні методи оцінки їхньої привабливості з метою вибору перспективних СЗГ. Більшість цих методів грунтуються на детальному аналізі попиту, що пояснюється
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – Розрізняють поточний і абсолютний потенціал ринку
Поточний потенціал ринку – це максимальний рівень первинного попиту, досягнутий під дією маркетингового тиску всіма конкуруючими організаціями. Абсолютний потенціал ринку – верхня межа його поточного потенціалу. Співвідношення між цими двома поняттями графічно зображено на
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – Методи прогнозування попиту
Поточний потенціал ринку – це максимальний рівень первинного попиту, досягнутий під дією маркетингового тиску всіма конкуруючими організаціями. Абсолютний потенціал ринку – верхня межа його поточного потенціалу. Співвідношення між цими двома поняттями графічно зображено на
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 5.2.2. Багатокритеріальний метод оцінки привабливості ринку
Один з методів оцінки привабливості ринку, який набув визнання і продовжує удосконалюватись іншими вченими, запропонований І. Ансоффом [7]. Схема (рис. 5.6) свідчить про взаємозв’язок між параметрами визначення СЗГ і основними критеріями оцінки її перспектив.
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 5.3. Аналіз стратегічного потенціалу організації
Паралельно з дослідженням ринку, його сегментацією і визначенням привабливості СЗГ, здійснюють не менш відповідальний конкурентний аналіз, який передбачає дослідження конкурентної ситуації в СЗГ та конкурентоспроможності конкретної організації, яка діє в цій зоні. Процес дослідження
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 5.4. Оцінка конкурентоспроможності організації
5.4.1. Аналіз позиції організації в конкурентній боротьбі за методом конкурентних переваг Конкурентне середовище представлене значною кількістю самостійних (незалежних) організацій, які прагнуть зміцнити своє економічне становище, залучаючи покупців унаслідок пропозиції кращих умов продажу порівняно з
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 5.4.1. Аналіз позиції організації в конкурентній боротьбі за методом конкурентних переваг
5.4.1. Аналіз позиції організації в конкурентній боротьбі за методом конкурентних переваг Конкурентне середовище представлене значною кількістю самостійних (незалежних) організацій, які прагнуть зміцнити своє економічне становище, залучаючи покупців унаслідок пропозиції кращих умов продажу порівняно з
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 5.4.2. Визначення конкурентного статусу організації за відносними показниками
Існують різні трактування поняття конкурентного статусу організації, але основним є таке: конкурентний статус – це позиція організації в конкурентній боротьбі, своєрідний визначник її положення на ринку. У цьому розумінні конкурентний статус використовується для визначення
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – Відносний рівень стратегічних капіталовкладень
Існують різні трактування поняття конкурентного статусу організації, але основним є таке: конкурентний статус – це позиція організації в конкурентній боротьбі, своєрідний визначник її положення на ринку. У цьому розумінні конкурентний статус використовується для визначення
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – Відносний рівень “оптимальпості” стратегїі організації
Існують різні трактування поняття конкурентного статусу організації, але основним є таке: конкурентний статус – це позиція організації в конкурентній боротьбі, своєрідний визначник її положення на ринку. У цьому розумінні конкурентний статус використовується для визначення
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – Рівень мобілізаційних можливостей
Існують різні трактування поняття конкурентного статусу організації, але основним є таке: конкурентний статус – це позиція організації в конкурентній боротьбі, своєрідний визначник її положення на ринку. У цьому розумінні конкурентний статус використовується для визначення
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 5.4.3. Інформаційне забезпечення конкурентного аналізу
Існують різні трактування поняття конкурентного статусу організації, але основним є таке: конкурентний статус – це позиція організації в конкурентній боротьбі, своєрідний визначник її положення на ринку. У цьому розумінні конкурентний статус використовується для визначення
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – Розділ 6. ГЕНЕРАЦІЯ Й АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНИХ АЛЬТЕРНАТИВ
Методи генерації й аналізу альтернатив на бізнес-рівні Методи портфельного аналізу організації Результати діагностики середовища організації служать основою вибору її майбутньої орієнтації. Проміжною стадією цього процесу є формування кількох стратегічних альтернатив для досягнення бажаних цілей.
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 6.1. Методи генерації й аналізу альтернатив на бізнес-рівні
Методи генерації й аналізу альтернатив на бізнес-рівні Методи портфельного аналізу організації Результати діагностики середовища організації служать основою вибору її майбутньої орієнтації. Проміжною стадією цього процесу є формування кількох стратегічних альтернатив для досягнення бажаних цілей.
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 6.1.1. Модель “крива досвіду”
Методи генерації й аналізу альтернатив на бізнес-рівні Методи портфельного аналізу організації Результати діагностики середовища організації служать основою вибору її майбутньої орієнтації. Проміжною стадією цього процесу є формування кількох стратегічних альтернатив для досягнення бажаних цілей.
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 6.1.2. Модель “життєвий цикл попиту”
Потенціал ринку визначає рівень попиту в СЗГ. Цю першу кількісну міру привабливості доцільно доповнити динамічною оцінкою, яка характеризує еволюцію потенційного попиту в часі. Переважно, щоб описати цю еволюцію, використовують модель “життєвий цикл попиту” (ЖЦП).
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 6.1.3. Метод PIMS
Метод PIMS (англ. Profit Impact of Marketing Strategy) передбачає визначення кількісних закономірностей впливу чинників виробництва на кінцеві результати діяльності організацій (рентабельність, прибуток), виходячи з аналізу емпіричного матеріалу про досвід функціонування значної кількості промислових організацій.
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 6.1.4. Модель “товар – ринок”
Напрями розширення ділової активності організації залежать від ринку (освоєний чи новий для неї), на якому вона діє, і товару (освоєний чи новий), який вона реалізує. Ці напрями відображені у матриці, яку запропонував І. Ансофф
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 6.1.5. Модель М. Портера
У процесі формування та аналізу стратегічних альтернатив особливе місце посідає модель американського вченого М. Портера, яка забезпечує розроблення конкурентних стратегій. Дебати про стратегії конкуренції розгорнулися після публікації в 1980 р. його праці “Стратегії конкуренції”
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 6.2. Методи портфельного аналізу організації
6.2.1. Характеристика й основні етапи аналізу господарського портфеля Одним із важливих інструментів генерації стратегічних альтернатив на корпоративному рівні є портфельний аналіз (аналіз господарського портфеля чи портфеля видів діяльності). Господарський портфель – група СГЦ, які
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 6.2.1. Характеристика й основні етапи аналізу господарського портфеля
6.2.1. Характеристика й основні етапи аналізу господарського портфеля Одним із важливих інструментів генерації стратегічних альтернатив на корпоративному рівні є портфельний аналіз (аналіз господарського портфеля чи портфеля видів діяльності). Господарський портфель – група СГЦ, які
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 6.2.2. Аналіз темпів приросту та частки ринку за методом Бостонської консалтингової групи
Серед методів аналізу стратегічних альтернатив на корпоративному рівні фахівцями Бостонської консалтингової групи (БКГ) вперше розроблена матриця “зростання – частка ринку”. Поява цього методу є наслідком великої дослідницької роботи, проведеної фахівцями БКГ, які вивчали діяльність
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 6.2.3. Побудова матриці “привабливість – конкурентоспроможність”, їі переваги та недоліки
Матриця “зростання – частка ринку”, як уже зазначалося, грунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Наприклад, коли фірма “Ай Бі Ем” впроваджувала персональний комп’ютер у Європі, її конкурентоспроможність за оцінками методу
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 6.2.4. Аналіз галузевої привабливості – конкурентоспроможності за методом “Шелл”-DPM
У середині 70-х pp. XX ст. з посиленням динамізму зовнішнього середовища, зокрема зростанням енергетичної кризи, традиційні методи прогнозування стратегічних позицій СГЦ втратили актуальність. У 1975 р. хімічна компанія “Шелл” розробила новий метод – “Шелл”
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 6.2.5. Дослідження результатів портфельного аналізу
У середині 70-х pp. XX ст. з посиленням динамізму зовнішнього середовища, зокрема зростанням енергетичної кризи, традиційні методи прогнозування стратегічних позицій СГЦ втратили актуальність. У 1975 р. хімічна компанія “Шелл” розробила новий метод – “Шелл”
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – Розділ 7. ВИБІР СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ
Типи стратегій організації Перегляд стратегічних альтернатив і вибір стратегії Оцінка вибраної стратегії Вибір стратегії є завершальною стадією процесу її розроблення, який здійснюється шляхом перегляду альтернативних стратегій і визначення, яка з них краща і чому.
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 7.1. Типи стратегій організації
Типи стратегій організації Перегляд стратегічних альтернатив і вибір стратегії Оцінка вибраної стратегії Вибір стратегії є завершальною стадією процесу її розроблення, який здійснюється шляхом перегляду альтернативних стратегій і визначення, яка з них краща і чому.
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 7.1.1. Типологія загальних стратегій
Типи стратегій організації Перегляд стратегічних альтернатив і вибір стратегії Оцінка вибраної стратегії Вибір стратегії є завершальною стадією процесу її розроблення, який здійснюється шляхом перегляду альтернативних стратегій і визначення, яка з них краща і чому.
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 7.1.2. Основні класифікації конкурентних стратегій
Бізнес-стратегію розробляють на основі корпоративної, тому для СГЦ напрям розвитку вважають практично визначеним. Найчастіше розроблення бізнес-стратегії зводять до уточнення конкурентної переваги й вибору відповідної стратеги, тому бізнес-стратегію часто утотожнюють з конкурентною стратегією. Класифікація конкурентних
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – Класифікація конкурентних стратегій (за М. Портером)
Бізнес-стратегію розробляють на основі корпоративної, тому для СГЦ напрям розвитку вважають практично визначеним. Найчастіше розроблення бізнес-стратегії зводять до уточнення конкурентної переваги й вибору відповідної стратеги, тому бізнес-стратегію часто утотожнюють з конкурентною стратегією. Класифікація конкурентних
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – Класифікація конкурентних стратегій (за Ф. Котлером)
Класифікація конкурентних стратегій (за Ф. Котлером) грунтується на усвідомленні ролі та місця певної організації, її конкурентів. Виходячи з частки ринку, яку утримує організація, розрізняють чотири типи конкурентної стратегії: лідера, челенджера, послідовника та фахівця (“нішера”)
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – Класифікація конкурентних стратегій (за А. Юдановим)
На думку А. Юданова, конкурентні стратегії, розроблені М. Портером, найбільш широко можуть застосовувати вузькоспеціалізовані організації, які освоїли одну зі сфер особливих потреб споживачів, та організації-гіганти, що контролюють ринок або його значну частину [92]. Однак
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 7.2. Перегляд стратегічних альтернатив і вибір стратегії
7.2.1. Методи перегляду альтернативних стратегій Як уже зазначалося, вибір стратеги передбачає: генерування великої кількості альтернативних стратегій, які дають змогу досягти бажаних цілей; їх аналіз та доопрацювання, “доведення” до рівня адекватності цілям розвитку організації та
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 7.2.1. Методи перегляду альтернативних стратегій
7.2.1. Методи перегляду альтернативних стратегій Як уже зазначалося, вибір стратеги передбачає: генерування великої кількості альтернативних стратегій, які дають змогу досягти бажаних цілей; їх аналіз та доопрацювання, “доведення” до рівня адекватності цілям розвитку організації та
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – 7.2.2. Основні чинники вибору стратегії
Кінцевий вибір оптимальної стратегії відбувається шляхом доповнення формального підходу творчим аналізом з урахуванням чинників, які впливають на стратегічний вибір. Основними чинниками, від яких залежить цей вибір, вважають цілі організації, стан ринку та позицію організації
Стратегічний менеджмент – Кіндрацька Г. І. – Роль вищого керівництва особлива
Часто свідомо чи несвідомо керівництво дотримується випробуваних стратегій і не хоче розглядати нові перспективи. Керівники можуть бути схильні до ризику або, навпаки, прагнути його уникнути. Навіть особисті симпатії або антипатії відіграють важливу роль. Тому