Стратегічне управління – Міщенко А. П. – Розділ 7. РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ ФІРМИ
На етапі реалізації стратегії створюється “база” для найбільш ефективного виконання стратегії Місію, цілі і завдання слід подати у формі планів, визначити і проводити в життя необхідні стратегічні зміни.
7.1. Завдання етапу реалізації стратегії
Після вибору стратегії настає етап перетворення її в дії і позитивні результати. Вимоги до менеджерів на етапах розробки і реалізації стратегії істотно відрізняються. Якщо успішне створення стратегії залежить від бачення бізнесу, грамотного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища організації, підприємницького мистецтва, то реалізація стратегії вимагає вирішення різних управлінських завдань і визначається лідерством, мотивацією і наявністю відповідних навичок. Висловлювання одного з керівників добре ілюструють цю відмінність: “Для нас було достатньо просто вирішити, куди ми хочемо йти. Складним завданням виявилося переорієнтувати організацію на нові пріоритети” [104]. Складність виконання стратегії визначається: великим колом управлінських обов’язків, яким треба приділяти увагу; безліччю альтернативних варіантів дій менеджерів; цілеспрямованістю і наполегливістю при вирішенні конкретних завдань; застережливим розв’язанням можливих конфліктних ситуацій; управлінням силами, що протидіють упровадженню стратегії і т. ін.
Виконання стратегії, як і процес її розробки, це робота не для декількох топ-менеджерів, а для всієї управлінської команди. Менеджери всіх рівнів є виконавцями стратегії в рамках своїх повноважень і відповідальності. Остання обставина привносить додаткові труднощі, що полягають у тому, що кожен менеджер при прийнятті рішень виходить з особистого досвіду наявної інформації і результатів аналізу ситуації, яка виникла. Реалізація стратегії – це найменш формалізована частина стратегічного управління і найбільш невизначена з погляду кінцевого результату. Але існують певні базові вимоги, що повинні виконуватися будь-якою організацією, яка використовує технологію стратегічного управління [7, 21, 70, 83]:
– установлення пріоритетності серед адміністративних завдань, таких як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення забезпечуючих підсистем і т. ін.;
– установлення відповідності між обраною стратегією і структурою управління організацією, системою мотивації і стимулювання, нормами і правилами поведінки, спільними переконаннями, цінностями і віруваннями і т. ін.;
– вибір і приведення у відповідність зі здійснюваною стратегією стилю лідерства і підходу до управління організацією.
Усі ці завдання виконуються за допомогою змін, що дозволяють організації сприймати зміни в зовнішньому середовищі. Проведення змін в організації створює умови, необхідні для реалізації обраної стратегії. Необхідність і характер стратегічних змін залежать від готовності організації до ефективного здійснення стратегії, тобто від здатності працювати в нових умовах, обумовлених станом галузі, ринку, продукту. Залежно від стану цих факторів, виділяють такі типи змін.
Корінна реорганізація – це глибокі зміни організації, що проводяться тоді, коли організація змінює одну галузь і переходить в іншу. При цьому змінюється її продукт, ринки збуту і місце на ринку. Значні зміни відбуваються в технології, у сфері трудових ресурсів. Найбільші труднощі виникають з реалізацією стратегії.
Радикальні перетворення звичайно пов’язані з глибокими структурними перетвореннями всередині організації.
Причинами подібних перетворень може бути поділ організації або злиття її з іншою аналогічною організацією. В останньому випадку відбувається об’єднання різних культур, поява нових продуктів і нових ринків, що викликає необхідність проведення змін, особливо це стосується структури управління і відповідного коректування організаційної культури.
(2 votes, average: 2,50 out of 5)