Стратегічне управління – Міщенко А. П. – 5.3. Матриця “привабливість ринку (галузі) – конкурентоспроможність компанії” (модель GE / McKinsey)
Модель ВСО одержала найбільше поширення, тому що вважається “зручним” інструментом для зіставлення різних СБО (рис. 5.1).
Модель ВСО являє собою матрицю 2×2. Горизонтальна вісь показує частку ринку, що займає кожна СБО, а вертикальна вісь – річний темп зростання в даній галузі. На матрицю нанесено окружності, що характеризують тільки одну бізнес-галузь досліджуваної фірми. У верхній частині матриці представлено бізнес-галузі, що належать до галузеи з темпами зростання вище середніх, у нижній – з більш низькими темпами зростання. Прийнято вважати, що границею високих і низьких темпів приросту є 10%-не збільшення обсягу виробництва на рік. Коефіцієнт, що характеризує відносну частку ринку, що займає бізнес-галузь, змінюється від 0,1 до 10.
По осі абсцис матриця також розбита на дві частини, що дозволяє виділити дві ділянки, в одну з яких потрапляють бізнес-галузі зі слабкими конкурентними позиціями, а в другу – із сильними. Кожному квадранту в моделі ВСС даються образні назви: “зірки”, “дійні корови”, “собаки” і “знаки питання” (“важкі діти”).
“Зірки”. Це нові бізнес-галузі, що займають відносно велику частку зростаючого ринку, які є лідерами своїх галузей і приносять фірмам високий доход. Найважливіша проблема – визначення правильного балансу між доходом і інвестиціями в цю бізнес-галузь, щоб у майбутньому гарантувати зворотність інвестицій.
“Дійні корови” являють собою бізнес-галузі, які раніше одержали відносно велику частку ринку і які в даний час приносять фірмі прибуток, достатній для того, щоб утримувати на ринку свої конкурентні позиції. “Дійні корови” заробляють кошти в обсягах, що перевищують їхні потреби в реінвестуванні. Тому зусилля керівництва компанії повинні бути спрямовані на підтримку цих бізнесів, щоб якомога довше використовувати їхні можливості у сфері надходження фінансових ресурсів.
“Знаки питання” (чи “важкі діти”). Конкурують у зростаючих галузях, але займають відносно невелику частку ринку. Такий стан даної бізнес-галузі вимагає збільшення інвестицій для захисту своєї частки ринку і виживання на ньому. Найчастіше такі бізнес-галузі є чистими споживачами готівки. Стан може змінитися на краще тільки зі збільшенням їхньої ринкової частки.
“Собаки”. Такі бізнес-галузі займають невеликі частки ринку в галузях, що повільно розвиваються. Потік готівки в цих галузях бізнесу звичайно незначний (іноді навіть негативний), а перспективи зростання слабкі. Спроби збільшити частку ринку негайно контратакуються конкурентами. До “собак”, що слабшають, у моделі ВСО рекомендується застосовувати стратегію зібрання врожаю, скорочення або ліквідації.
Матриця ВСО дозволяє досліджувати рух готівки, потреби в інвестиціях і прибутковість кожної бізнес-галузі, а також вигоди від перерозподілу фінансових ресурсів ди-версифікованої компанії між бізнес-галузями (СБО) з метою оптимізації свого портфеля ділової активності.
5.3. Матриця “привабливість ринку (галузі) – конкурентоспроможність компанії” (модель GE / McKinsey)
Поява моделі стратегічного позиціонування бізнесу ВСЮ, що супроводжував певний успіх, стимулювала подальше дослідження в цій галузі. Однією з моделей, що з’явилася в розвитку моделі BCG і усунула частину її недоліків, є модель GE/ McKinsey. Розробники цієї моделі – фахівці компанії General Electric (GE) і консалтингова фірма McKinsey and Company.
Модель GE/McKinsey являє собою дев’ятикліткову матрицю, розташовану у двовимірній системі координат – галузевої привабливості і сили (позиції в конкуренції конкретного бізнесу (рис. 5.2).
Зміст і структура матриці GE/McKinsey спрямовані на визначення майбутнього чи прибутку майбутньої віддачі капіталовкладень, що можуть бути отримані фірмою. Усі види бізнесу фірми ранжируються на основі критерію потреби в додаткових інвестиціях. При цьому визначається галузева привабливість в перспективі на основі врахування таких показників: місткість ринку і темп його зростання; технологічні вимоги; рівень конкуренції; вхідні і вихідні бар’єри; потреби в капіталовкладеннях; вплив соціальних, екологічних та інших факторів.
У моделі GE/McKinsey розмірність матриці 3×3 (розмірність матриці ВСО – 2×2) дозволяє детально класифікувати порівнювані види бізнесу і розглядати більш широкі можливості стратегічного вибору.
На рис. 5.2 окремі види бізнесу відображаються на сітці матриці у вигляді кружків, кожний з яких відповідає загальному обсягу продажів на певному ринку. Частка ж бізнесу досліджуваної фірми в цьому обсязі продажів показана сегментом у кожному кружку. Стратегічні позиції бізнесу зміцнюються при переміщенні на матриці справа наліво і знизу вверх.
У матриці виділяються три ділянки стратегічних позицій: ділянку переможців, тих, хто програли і середню ділянку (створювачі прибутку, середні позиції бізнесу).
Позиція “Переможець 1” характеризується найвищим ступенем привабливості ринку і відносно сильними перевагами фірми на ньому. Стратегія фірми, що знаходиться в такій позиції, повинна бути спрямована на захист свого становища за допомогою додаткових інвестицій.
Позиція “Переможець 2”. Відрізняється вищим ступенем привабливості ринку і середнім рівнем переваг фірми. Реальна перспектива (стратегія) для такої фірми полягає у визначенні своїх сильних і слабких сторін, а потім – у здійсненні необхідних інвестицій, щоб вилучити усі вигоди із сильних сторін і усунути слабкі.
Позиція “Переможець З”. Фірма, що знаходиться в цій позиції, має середню ринкову привабливість, але її конкурентні переваги сильні. Стратегічні дії такої фірми можуть бути зведені до таких: визначити найбільш привабливі ринкові сегменти й інвестувати саме в них; протидіяти діям конкурентів; нарощувати обсяги виробництва і тим самим намагатися підвищити прибутковість свого підприємства.
Позиція “Той, що програв 1” – це середня привабливість ринку і слабка позиція в конкуренції. Прийнятна стратегія фірми в такій позиції зводиться до розвитку бізнес-на-прямків діяльності з низьким рівнем чи ризику взагалі відходу з даної бізнес-галузі.
Для позиції “Той, що програв 2 характерні низька привабливість ринку і середній рівень конкурентної позиції на ринку. Ця галузь бізнесу неприваблива, фірма повинна намагатися знизити рівень ризику і захищати свої позиції в найбільш прибуткових частках ринку.
Позиція “Той, що програв 3” характеризується як низькою привабливістю ринку так і низьким рівнем конкурентної позиції в даному виді бізнесу. Найбільш прийнятна стратегія – отримувати можливий прибуток, утриматися від інвестицій чи вийти з даного бізнесу.
По діагоналі матриці розташовані види бізнесу, що вважаються проблемними, оскільки вони мають однакові шанси і зростати, і скорочуватися за певних умов.
Матриця GE/McKinsey більш досконала, ніж матриця BCG, тому що в ній розглядається більша кількість показників, що дуже важливі при виборі стратегій фірми.
(2 votes, average: 4,00 out of 5)