Стратегічне управління – Міщенко А. П. – 3.6. Діагностика проблем фірми
Діагностика стану фірми – один з ефективних методичних прийомів, використовуваний при виборі стратегії,
Діагностика (від грец. diagnosis – розпізнавання) передбачає визначення суті й особливостей проблеми на основі все-охоплюючого аналізу із застосуванням певного набору принципів і методів його проведення [26]. У процесі діагностики визначаються стратегічні проблеми підприємства і причини їх виникнення.
Під проблемою звичайно розуміється невідповідність стану керованого об’єкта цілям, поставленим керівником [68]. У практичному плані зміст терміна “проблема” – це труднощі, перешкоди, недостатність чого-небудь. Стратегічна проблема відрізняється від слабких сторін підприємства. Якщо слабкі сторони визначаються за допомогою порівняння підприємства з фірмами-конкурентами, то проблема виникає, коли спостерігається невідповідність між цілями підприємства і поточним станом справ.
Одна з головних проблем багатьох вітчизняних підприємств полягає в протиріччі між ринковим зовнішнім середовищем і внутрішньою виробничою орієнтацією. Вирішення цієї проблеми пов’язане з більш широким застосуванням маркетингового підходу в управлінні підприємствами.
До інших стратегічних проблем можна віднести неефективний менеджмент, низьку конкурентоспроможність підприємств та їхньої продукції, негнучку цінову політику, невідповідність системи управління персоналом ринковим умовам та ін. Варто підкреслити, що стратегічна проблема може бути спрямована як на подолання слабких сторін, так і на розвиток можливостей фірми. Підтвердженням цього може слугувати діаграма (рис. 3.5), розроблена відомим японським консультантом Р. Омае, яка орієнтована на ринкові можливості підприємства [68].
Отже, у процесі діагностики визначаються проблеми підприємства і причини їх виникнення. Одним з найважливіших вимог при проведенні дослідження є вимога комплексності. Суть цієї вимоги полягає в тому, щоб забезпечити вивчення різних сторін діяльності підприємства: зовнішнього середовища, системи управління, цілей, завдань і
Реалізованої стратегії, матеріальних ресурсів, фінансів, виробництва, продукції, кадрів та ін. Комплексний підхід повинен інтегруватися з функціональним підходом. Особливо це необхідно в тих випадках, коли в процесі попередньої діагностики з’ясовується, що основні слабкі сторони підприємства припадають на одну-дві сфери діяльності. У ході аналізу накопичується багато різноманітного матеріалу, на основі якого висуваються гіпотези вирішення існуючих проблем. Діагностика переходить у наступну фазу – постановка проблем.
Методи, які використовуються при діагностиці, аналогічні методам, що застосовують у своїй повсякденній роботі керівники підприємства: бесіди з людьми, вивчення документів, участь у нарадах, вивчення статистичних матеріалів, спостереження і порівняння. Найбільш часто використовують такі методи: інтерв’ю, анкетування, аналіз документації, спостереження (рис. 3.6).
Інтерв’ю – найуніверсальніший метод пошуку і збору інформації. Існують інтерв’ю двох типів: вільне і формалізоване. Для вільного інтерв’ю характерне те, що дослідник не робить великого впливу на спрямованість бесіди. Він тільки зрідка ставить опитуваному цільові питання. При проведенні формалізованого інтерв’ю роль дослідника активніша. Досліджуваний відповідає лише на запитання дослідника.
Анкетування призначене для виявлення конкретних проблем за допомогою великого кола осіб. Одну з можливих форм, картку проблем, подано на рис. 3.7. Заповнити її звичайно пропонується керівникам усіх рівнів управління підприємством.
Аналіз документації. У ході обстеження аналізуються звіти про діяльність підприємства від 2 до 5 років і нормативні матеріали (засновницькі документи, колективний договір, організаційна структура, посадові інструкції, положення про підприємство й окремі підрозділи, стандарти, технологічні карти, окремі норми і нормативи витрат матеріалів, тимчасові норми й ін.).
Спостереження. За допомогою спостережень одержують дані, що не фіксуються в документах. Як приклад можна назвати такі види спостережень: ознайомлення з усіма виробничими підрозділами підприємства, спостереження за організацією роботи в цехах основного виробництва, спостереження за роботою окремих керівників і робітників у цих цехах, спостереження дослідника під час інтерв’ю, коли він чекає відповіді на питання, організує групову роботу і т. д.
Використання зазначених заходів дозволяє створити картотеку проблем з функціональних і виробничих підсистем підприємства; зробити систематизацію проблем, уточнити з керівниками і фахівцями підприємства, чи дійсно існує та чи інша проблема і чи правильно вона сформульована, ранжиру-вати за значущістю кожну із зареєстрованих проблем.
Остання обставина дозволить приступити до дослідження проблем у порядку важливості і значущості для підприємства і підпорядкованості між собою.
Бажано, щоб діагностика і формулювання проблем проводилися в тісній взаємодії з керівниками підприємства. Як приклад (табл. 3.3) наведемо перелік проблем, характерних для деяких підсистем підприємства “Машинобудівний завод” (діагностика проводилася викладачами кафедри маркетингу ДУЕП).
Таблиця 3.3
Перелік проблем підприємства “Машинобудівний завод”
| Проблеми ці лепри пущен ня і стратегій | Цілі і завдання підприємства чітко не сформульовані і кількісно не визначені |
| Стратегії розвитку підприємства не формалізовані, не оцінені, не вибрані і не сплановані | |
| Система стратегічного планування і прогнозування практично відсутня | |
| Фінансові проблеми | Неплатос п роможність |
| Недостатність оборотних засобів | |
| 100% негрошові розрахунки з покупцями, постачальниками, кредиторами | |
| Великі борги, що потребують першочергового погашення | |
| Не ведеться претензійно-пошукова робота з боржниками підприємств, недостатня організація роботи, спрямована на реструктуризацію кредиторської заборгованості – | |
| Висока собівартість продукції внаслідок малого обсягу виробництва і нераціональної структури витрат |
Продовження табл. 3,3
| Проблеми Відділу маркетингу | Чітко не сформульовані і не зрозумілі виконавцям завдання, які вирішуються відділом |
| Не формується портфель замовлень і план виробництва піл ці замовлення | |
| Відділ маркетингу не займається дослідженнями ринку, вивченням клієнтів і конкурентів, збором, узагальненням і аняпііпм ринкової інгітпмяпії | |
| Проблеми відділу збуту | Відсутність дилерської і дистриб’юторської мережі (канали розподілу) |
| Відсутність запасу готової продукції на складі призводить до втрати клієнтів | |
| Зміни в ринковій кон’юнктурі цін | |
| Неузгодженість і низька оперативність дій відділу маркетингу і збуту | |
| Проблеми виробничої підсистеми | Незадовільний стан технічної документації |
| Порушена система технічного забезпечення і підготовки виробництва на плановій основі | |
| Знос устаткування | |
| Незадовільний стан виробничого приміщення | |
| Відносно високий рівень браку в токарному виробництві | |
| Конфлікт між виробничими і технічними службами (занижена оцінка значущості технічних служб) | |
| Проблеми планування | Гіпотетичність, непідкріпленість поточних планів всіх видів фінансовими і сировинними ресурсами |
| Необхідно створити автоматизовану інформаційну систему для своєчасного отримання необхідної для планування інформації | |
| Проблеми організації | Недосконалість структури управління підприємством |
| Слабка забезпеченість функціональних відділів оргтехнікою | |
| Відсутнє сучасне програмне забезпечення навіть для вирішення організаційно-управлінських завдань | |
| Проблеми аналізу і контролю | Функція аналізу собівартості і фінансового аналізу майже не реалізується |
| Дуже слабко представлена функція контролю, в першу чергу управлінського | |
| Низька автоматизація праці обліковців |
Продовження табл. 3.3
| Проблеми матеріально-технічного постачання (МТП) | Відсутній системний пошук “вигідних” постачальників сировини |
| Закупки сировини здійснюються шляхом бартерних поставок, сировина надходить за завищеними цінами | |
| Через відсутність коштів управління МТП не в змозі забезпечити запланований випуск продукції своєчасними поставками сировини і матеріалів |
Проведене діагностичне обстеження на підприємстві “Машинобудівний завод” дозволило виявити велику кількість проблем, вирішення багатьох з яких найближчим часом, виходячи зі стану справ на підприємстві, не є можливим. Однією з основних стратегічних проблем на даному підприємстві є проблема руйнування його потенціалу (виробничого, технологічного, науково-технічного і кадрового) як головного фактора життєдіяльності підприємства, його можливостей.
Наступним етапом діагностичного обстеження є побудова “дерева проблем”, для чого певні проблеми додатково класифікуються за їх належністю до функціональних сфер діяльності. Угорі міститься узагальнена вихідна проблема і далі, зверху вниз, проблеми-причини, а потім проб-леми-наслідки (рис. 3.8). “Дерево проблем” є засобом аналізу вирішення проблем. Безглуздо братися за вирішення проблеми-наслідку, якщо не з’ясовано проблему-причину. Очевидно, що вирішення всіх проблем повинне бути визначене в часі, тобто їх необхідно структурувати у проблеми першої, другої і т. д. черги. Причому, маючи загальний стратегічний план їх спільного вирішення, необхідно розробляти на кожному етапі план конкретних дій для вирішення проблем даної черги з коректуванням стратегічного плану за результатами реалізації проблем попередньої черги.
Керівництво підприємства, використовуючи “дерево проблем”, завжди буде мати чітку планову систему дій з розвитку й удосконалення виробництва і системи оперативного і стратегічного управління ним.
(2 votes, average: 3,00 out of 5)