Стратегічне управління – Міщенко А. П. – 3.2. SNW-підхід до аналізу сильних і слабких сторін фірми
Вивчення внутрішнього середовища найбільш часто здійснюється на основі SWOT-підходу, але тільки в частині SW, тобто з позиції сильних і слабких сторін організації. SNW – це абревіатура трьох англійських слів, що означають: S – Strenght – сильна сторона, N – Neautral – нейтральна позиція, W – Weakness – слабка сторона. При SNW-підході все, що стосується SW-підходу, зберігається, але при цьому ще додається особлива нейтральна, тобто N-пози-ція. Як нейтральну позицію звичайно розглядають середньо-ринковий стан для даної конкретної ситуації. Отже, SNW-підхід – це раціональний розвиток SW/SWOT-підходу.
У практичному плані аналіз зводиться до заповнення таблиці (табл. 3.1). У кожному рядку необхідно поставити тільки один хрестик (в колонці S, в колонці N чи в колонці W), що означає вибір однієї з трьох вказаних альтернативних позицій. Найменування стратегічних позицій (факторів) і ключових питань для їх аналізу запропоноване Дж. Пірсо-ном і Р. Робінсоном. [21, 83].
Аналіз стратегічних позицій (факторів) дозволяє скласти комплексне уявлення про внутрішнє середовище організації і про її слабкі і сильні сторони (табл. 3.1).
Наступний етап – складання списку сильних і слабких сторін організації. У роботі A. A. Томпсона і А. Дж. Стріклен-да [104] запропонований набір характеристик, висновок за якими і повинен допомогти скласти цей список.
Потенційні внутрішні сильні сторонні
– повна компетентність у ключових питаннях;
– адекватні фінансові ресурси;
– хороше враження, що склалося про компанію в покупців;
Продовження табл. 3.1
Закінчення табл. 3.1
– визнаний лідер ринку;
– добре відпрацьована функціональна стратегія;
– економія на масштабах виробництва;
– уміння уникнути сильного тиску з боку конкурентів;
– власна технологія;
– більш низькі витрати;
– кращі рекламні кампанії;
– досвід у розробці нових товарів;
– перевірений менеджмент;
– великий досвід (випередження по кривій досвіду);
– кращі можливості виробництва;
– чудові технологічні навички та ін. Потенційні внутрішні слабкі сторони:
– немає чіткого стратегічного напрямку розвитку;
– застаріле обладнання;
– низька прибутковість;
– брак управлінського таланту й уміння;
– відсутність певних здібностей і навичок у ключових галузях діяльності;
– погано зарекомендована стратегія компанії;
– внутрішні виробничі проблеми;
– відставання в галузі досліджень і розробок;
– занадто вузький асортимент продукції;
– недостатній імідж на ринку;
– погана збутова мережа;
– незадовільна організація маркетингової діяльності;
– брак грошей на фінансування необхідних змін у стратегії;
– собівартість кожного виробу вища, ніж в основних конкурентів та ін.
Організація, виходячи зі своїх певних особливостей (продукція, зв’язки з постачальниками, стратегії, сфера діяльності, конкурентна сила і конкурентна позиція) може скоректувати як перелік характеристик, що відображають особливості внутрішнього середовища, так і в подальшому список сильних і слабких сторін організації.
Після складання списку можливостей і загроз, а також списку сильних і слабких сторін організації настає етап
Установлення зв’язків між ними. На цьому етапі складається матриця SWOT (рис. 3.1).
Ліворуч від матриці, на двох блоках, виписуються всі сильні і слабкі сторони, а вгорі – можливості і загрози. На перетині блоків утвориться чотири поля: СМ (сила і можливості); СЗ (сила і загрози); СЛМ (слабкість і можливості); СЛЗ (слабкість і загрози). Після цього розробники стратегії розглядають усі можливі парні комбінації на кожному з чотирьох полів і визначають ті, котрі необхідно врахувати при виборі стратегії організації.
Найбільшу увагу слід приділити полю СМ, щоб максимально використовувати сильні сторони організації і можливості, що з’явилися в зовнішньому середовищі при розробці стратегії. Стратегії захисного характеру організація повинна вибирати при розгляді пар, що знаходяться на полі СЛЗ, що дозволили б їй позбутися слабкості і запобігти загрози. Для пар, що потрапили на поле СЛМ, стратегія повинна мати за мету подолати слабкості організації за рахунок можливостей, які з’явилися, а для пар, що знаходяться на полі СЗ, стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загроз.
Розробникам стратегії слід завжди пам’ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Наприклад, невикористана організацією можливість може стати загрозою, якщо нею скористається конкурент, а вчасно відвернена загроза може стати для організації додатковою можливістю, якщо конкуренти не змогли усунути цю загрозу.
(1 votes, average: 5,00 out of 5)