Стратегічне управління – Дикань В. Л. – 6.2. Формування ефективного стратегічного набору
Згідно з визначенням стратегічного набору, його формування здійснюється в наступній послідовності:
O за кожним окремим конкретним бізнесом підприємства розробляється окрема бізнес-стратегія;
O сукупність усіх бізнес-стратегій складає основний “стратегічний бізнес-блок”, так звану провідну підсистему корпоративної стратегії підприємства;
O за кожним великим спеціалізованим видом (сферою) діяльності із функціонального забезпечення, що у структурі підприємства теж є відносно відособленим елементом, розробляється своя стратегія (функціональна);
O сукупність стратегій функціональних видів (сфер) діяльності складає допоміжний стратегічний блок, так звану підсистему корпоративної стратегії, що забезпечує;
O на основі провідної та забезпечувальної підсистем виробляється своя стратегія, яка є їх системним з’єднанням і являє загальну корпоративну стратегію підприємства.
Тобто, процес побудови стратегічного набору – це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях ієрархії управління підприємством – загальнокорпоративному, бізнес-рівні, забезпечувальному (підтримки).
Щоб забезпечити зв’язок між стратегіями різних рівнів використовують декомпонування (розклад складного явища на складові цього явища).
Декомпонування стратегії підприємства – це розподіл цілей підприємства і стратегічних функцій по їх досягненню на складові цих цілей і функцій.
Тобто корпоративні місія і цілі та корпоративні функції по їх досягненню повинні бути розподілені по кожному рівню управління, доведені до кожного оперативного виконавця, кожного працівника. Місії,
Цілі та стратегії за всіма рівнями повинні бути взаємопов’язані і взаємообумовлені.
Декомпозиція стратегії підприємства повинна тривати доти, доки стратегічні завдання на останньому рівні декомпозиції не стануть відповідати, двом ознакам:
– виконання кожного із стратегічних завдань можна доручити окремому стратегічному підрозділу;
– міру виконання кожного стратегічного завдання можна визначити за допомогою певного показника.
Можна виділити наступні Основні підходи декомпоновки стратегії підприємства Як певного “стратегічного набору”:
1) як системи функціональних стратегій (декомпоновка, в основі якої лежить принцип представлення стратегії як комплексу стратегій основних функціональних напрямків діяльності підприємства);
2) первинного виділення провідної ключової стратегії-підсистеми (наприклад, продуктово-ринкової) з наступною побудовою на її основі всіх стратегій-підсистем, а також корпоративної стратегії як системи в цілому;
3) як системи стратегій окремих бізнесів підприємства (декомпоновка, в основі якої лежить принцип представлення підприємства як системи його бізнесів і, відповідно, його стратегії як системи стратегій цих бізнесів);
4) ресурсний підхід;
5) на основі виділення стратегій основних елементів так званої “ключової компетенції” підприємства.
Оскільки формування стратегії підприємства здійснюється на основі дотримання принципу багатоаспектності (комплексності) її розробки, для забезпечення визначення і вибору ефективних альтернатив “стратегічного набору” підприємства один підхід декомпонування його стратегії практично завжди доповнюють іншим.
В Україні ж, порівняно зі всіма іншими концепціями декомпонування стратегії підприємства, найбільш відомим і застосовуваним є функціональний підхід. Хоча за критерієм кінцевої ефективності функціональний підхід має певні внутрішні обмеження і повинен, як уже було зазначено, доповнюватися іншими підходами.
З функціональної точки зору, економічна стратегія підприємства – це сукупність конкретних (визначених специфікою діяльності конкретного підприємства) елементарних функціональних взаємопов’язаних і взаємообумовлених стратегій (функціональних складових стратегії підприємства), об’єднаних єдиною глобальною метою – створенням і підтримкою високого рівня конкурентної переваги підприємства в довгостроковому періоді. Тобто економічна стратегія підприємства – це функціональна система підприємства забезпечення його конкурентної переваги на перспективу.
Відтак, декомпозиція стратегії підприємства залежить від функціональних аспектів комплексної господарської діяльності конкретного підприємства. Зокрема, можна виділити і такий склад конфігурацію функціональних стратегій в стратегічному наборі підприємства: маркетингова, виробнича, фінансова стратегія, стратегія НДДКР, стратегія управління персоналом.
Структурування стратегії починають відразу після формулювання, оскільки ця робота є важливим етапом її розроблення й обгрунтування. При цьому необхідно остерігатися спрощеного буденного розуміння декомпонування як розподілу стратегії на складові та їх подальшої конкретизації до рівня виробничих поточних завдань.
Декомпонування має відбуватися з урахуванням таких методологічних вимог:
А) правильний і обгрунтований вибір критерію декомпонування, який має бути підпорядкований усвідомленій меті;
Б) врахування і використання при декомпонуванні головних особливостей загальної стратегії підприємства (ключові фактори успіху, здатність до синергії тощо);
В) ставлення до декомпонування стратегії як до інструмента оперативного реагування, передбачуваної дії на зміни у конкретному середовищі;
Г) орієнтація на отримання внаслідок декомпонування нових якостей, характеристик підприємства.
У процесі декомпонування важливо забезпечити бачення діалектичної єдності цілого і його частин, їх взаємодії.
При формуванні стратегічного набору, слід пам’ятати, що не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються підприємства, навіть якщо вони належать до однієї й тієї самої галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації взагалі. Немає двох однакових підприємств, тому не може бути двох однакових стратегічних наборів.
Щоб створити ефективний стратегічний набір, кожну з його складових потрібно формулювати із залученням тих фахівців, які знаходяться у тих підсистемах і підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних стратегій.
Детальний Розподіл відповідальності за розробку стратегій На різних рівнях між керівниками корпорації наведено в таблиці 6.1.
Таблиця 6.1. РОЗПОДІЛ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ ЗА РОЗРОБКУ СТРАТЕГІЧНОГО НАБОРУ
Рівень стратегії | Відповідальна особа | Заходи |
Корпоративна стратегія | Корпоративне керівництво | – створює господарський портфель структурних підрозділів корпорації і управляє Ним; – концентрує зусилля, спрямовані на поліпшення роботи у всіх сферах діяльності підприємства; – виконує пошук шляхів одержання синергетичного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворює його в конкурентну перевагу; – встановлює і ранжує привабливість інвестування в різні сфери діяльності з метою розподілу засобів у найбільш перспективні напрямки |
Ділова стратегія | Генеральний директор підприємства (керівники підрозділів) | – встановлює і зміцнює довгострокову і конкурентоспроможну позицію підприємства на ринку; – формує механізм реагування на зміни в зовнішньому середовищі; – координує дії функціональних підрозділів; – вирішує конкретні стратегічні проблеми, актуальні в даний момент |
Функціональна стратегія | Керівник підрозділу всередині підприємства (керівники середньої Ланки) | – підвищує конкурентоспроможність підприємства; – підтримує ділову стратегію і досягнення цілей підрозділу: – розглядає пропозиції і координує дії менеджерів на місцях |
Операційна стратегія | Менеджери з виробництва, територіальні керуючі та менеджери нижньої ланки управління | – управляють ключовими організаційними ланками і вирішенням щоденних операційних завдань, що мають стратегічну важливість (наприклад, рекламні кампанії, закупівля сировини, управління запасами, капітальний чи профілактичний ремонт тощо) |
У такий спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами, розробленими для реалізації стратегічного набору.
Таким чином, обгрунтованим вважається той стратегічний набір, що є правильним для даного підприємства і якого можна досягти за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації для забезпечення конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі.
Висновки
Поняття “стратегія” ввійшло в число управлінських термінів у 50-і роки ХХ століття, коли проблема реакції на несподівані зміни в зовнішньому середовищі набула великого значення.
Під стратегією розуміють генеральну програму дій, що спрямована на досягнення визначених орієнтирів діяльності підприємства на підставі оцінки його потенційних можливостей і прогнозування розвитку зовнішнього середовища.
При формуванні стратегії необхідно врахувати багатоплановий характер діяльності підприємств, так як складна внутрішня структура потребує розробки системи стратегій у вигляді “стратегічного набору”.
Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.
Стратегічний набір має заповнити “стратегічну прогалину” діяльності підприємства, що виникає внаслідок розриву між цілями та можливостями підприємства. Тобто стратегічний набір має забезпечити умови для саморозвитку підприємства.
Процес побудови стратегічного набору – це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях ієрархії управління підприємством – загальнокорпоративному, бізнес-рівні, забезпечуючому (підтримки). Для забезпечення взаємозв’язку між стратегіями різних рівнів застосовується декомпонування.
Декомпонування стратегії підприємства представляє собою розподіл цілей підприємства і стратегічних функцій по їх досягненню на складові цих цілей і функцій.
Щоб створити ефективний стратегічний набір, кожну з його складових потрібно сформулювати із залученням фахівців, які знаходяться у тих підсистемах і підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних стратегій.
При проведенні стратегічного вибору необхідно знати сильні та слабкі сторони певних типів стратегій, що потребує їх вивчення. Тому важливо розглянути класифікацію стратегій. В цілому прийнято класифікувати стратегії за наступними ознаками: ієрархічний рівень управління, життєвий цикл, спосіб досягнення конкурентних переваг, функціональна ознака, характер поведінки на ринку, конкурентна позиція на ринку, ступінь глобалізації, охоплення ринку, тип наступальних дій, географічне поширення.
(2 votes, average: 3,50 out of 5)