Психологія управління – Кулініч І. О. – 4.3. Критерії та показники ефективності управлінської діяльності
У сучасних умовах, коли збільшується роль управління, велике значення мають критерії, якісні та кількісні показники його ефективності. Для чого потрібні ці критерії і показники? Критерії і показники необхідні для визначення рівня і шляхів підвищення ефективності управлінської діяльності.
Ефективність управління в науковій літературі розглядають у широкому і вузькому розумінні.
У широкому значенні під ефективністю управління треба розуміти кінцевий результат господарювання, тобто кінцевий і сукупний результат функціонування організації в цілому, якою управляють. Управління в цьому випадку розглядають як загальну умову реалізації виробничого потенціалу, який охоплює як первинні чинники (техніку, технологію, трудові ресурси), так і вторинні (організацію, концентрацію, спеціалізацію і кооперацію, розміщення виробництва). Водночас ефективність управління охоплює і соціальні зміни, які відбуваються в межах організації та всього господарського комплексу в цілому.
Під ефективністю управління у вузькому розумінні прийнято вважати продуктивність праці працівника управління, тобто керівника (швидкість, злагодженість, ефективність), у процесі збирання, опрацювання та аналізу інформації, вироблення і прийняття рішення (тобто під час виконання управлінських функцій). Закономірно, що для визначення рівня продуктивності управлінської діяльності використовують спеціальні критерії та показники.
Інтегральним (об’єднувальним) критерієм ефективності є результативність функціонування системи господарювання, ефективність виконання завдань, які стоять перед об’єктом управління. Інакше кажучи, під таким критерієм потрібно розглядати ступінь досягнення цілей, поставлених перед об’єктом управління, шляхом поліпшення використання наявних ресурсів на основі інтенсифікації виробництва, тобто це є результативність праці колективу, його продуктивність. Крім того, як критерії ефективності управління вчені називають і згуртованість учасників колективу для вирішення виробничих та організаційних завдань, рівень керованості й активності членів колективу.
Однак використання лише критеріїв, які характеризують кінцевий результат управлінської діяльності, зумовлює труднощі під час визначення особистого внеску керівника в сукупний результат діяльності колективу (підприємства, організації чи підрозділу).
З чим пов’язані ці труднощі?
По-перше, довготривалий “імпульс” ефективної роботи колективу може бути заданий ще задовго до приходу в колектив конкретного керівника. Отже, минулий керівник заклав добрий початок у роботі, організував цю роботу належним чином.
По-друге, якщо налагоджена система поставок і кооперації, її чіткий, робочий ритм є результатом спільної діяльності десятків чи сотень колективів, що є заслугою не тільки керівника певного колективу, але й вищих інстанцій (наприклад міністерства).
По-третє, цей недолік полягає в тому, що абстрактність і формальність їх визначення не дають змоги оцінити глибоко і справедливо діяльність керівника в конкретних умовах, часі, в певних виробничих ситуаціях. Наприклад, керівна діяльність нового директора підприємства, який став на шлях радикальної зміни старої технології, техніки чи організації виробництва, може призвести до тимчасового зниження показників виробництва чи спричинити конфлікти в колективі (одні підтримують інноваційні процеси, інші не підтримують), та порушити чітку систему управління.
Чи можна в цьому випадку, не беручи до уваги перспективи, стверджувати про неефективність керівника? Звичайно ні.
Також неправильно ставити на один рівень керівників, у яких підприємство функціонує у сприятливих і стабільних умовах, а в інших у несприятливих і нестабільних, хоча виробничі показники в них однакові.
Загальнопідсумкові критерії також не беруть до уваги діяльнісний та інструментальний моменти керівництва, тобто всі основні, проміжні і допоміжні дії управлінської діяльності.
Зважаючи на вищезазначені недоліки оцінювання ефективності управлінської діяльності, Д. Кайдалов, Є. Суїменко запропонували такі критерії:
– установка керівника на реальну, науково-прогнозовану перспективу;
– підприємливість керівника (діловитість, енергійність, практичність і винахідливість);
– усебічність досягнень діяльності колективу – економічні, соціальні, культурні (так званий критерій всебічності).
Детально розглянемо кожний критерій.
Критерій установки на перспективу має такі складові:
– орієнтація керівника на науково-технічний прогрес і передові організаційні форми господарської діяльності (що виявляється у вдосконаленні техніки і технології, введенні інновацій) або в перетворенні технологічних вузлів і ліній обладнання, або в організації праці й заробітної плати;
– установка на оптимальне поєднання загальнодержавних і групових інтересів (не тільки для певних умов, а й на перспективу);
– використання механізму соціального планування та прогнозування, залучення до цієї роботи соціологів і психологів, створення соціально-психологічних та спеціальних служб;
– створення умов та способів професійного і службового просування працівників на певному підприємстві;
– розуміння, усвідомлення працівниками реальних перспектив розвитку підприємства, якого досягають конкретними формами цілеспрямованого виховання і яке можна визначити за допомогою соціологічних та соціально-психологічних процедур. Оскільки людині властиве звернення до майбутнього, то кожному працівникові важливо знати ближні та дальні перспективи його життєдіяльності. Критерій установки на перспективу важливий ще й тому, що він заохочує ініціативний, творчий підхід до справи.
Критерій підприємливості, діловитості, винахідливості керівника пов’язаний з оціненням рис, властивостей керівника, його особистісних характеристик, які сприяють продуктивності, згуртованості та соціальній активності колективу.
Керівну діяльність можна вважати успішною не тільки тоді, коли вона виявляється у конкретних показниках, а передусім тоді, коли успіх господарської діяльності містить елемент успіху в майбутньому.
Критерій всебічного успіху діяльності керівника, як інші критерії ефективності керівництва, зумовлений тими змінами, що відбуваються в суспільстві, в системі господарювання. А ці зміни знаходять своє відображення в житті та діяльності реальних колективів. У сучасних умовах збільшується роль соціальних, культурних, соціально-психологічних чинників у діяльності колективів, збільшується також залежність від них економічного успіху підприємця. Все це треба брати до уваги і використовувати на практиці.
Зауважимо, що в багатьох випадках помилково вважають, що економічний успіх передбачає успіх у соціальній, культурній та моральній сферах, а також рівень виховної роботи в колективі. Зв’язок, звичайно, є, але не можна вважати, що економічний успіх приводить до виховного успіху, а виховний успіх – до економічного. Треба брати до уваги відому автономність видів діяльності, які потребують для свого оцінення комплексних критеріїв. Оцінювання діяльності керівника, так само як і розуміння керівником його критеріїв, визначає його установку на конкретні управлінські дії. Від неадекватних установок на істинні цілі та завдання, об’єктивні потреби виробництва “програє” і колектив, і керівник.
Реальність успіху управлінської діяльності, як й ілюзії його, адекватність чи неадекватність установок керівника на цей успіх по-різному виявляються в різних сферах цієї діяльності. Але витоки успіху закладені передусім у сфері господарської політики, стратегії управлінської діяльності, яка стає відомою всім учасникам організації.
Господарська політика на підприємстві створює загальне тло, на якому розгортається соціальна діяльність первинних колективів і окремих учасників, утворюється особлива психологічна атмосфера. Постійне перебування в цій атмосфері зумовлює у підлеглих стан задоволення чи незадоволення працею як такою, людьми як такими і світом як таким. Отож, дуже важливо, щоб ця атмосфера викликала задоволеність, оскільки від цього залежить кінцева ефективність виробництва.
Які ж показники ефективності управління? Загальноприйнятих розробок з цього питання ще немає. Одні дослідники пропонують визначати ефективність як відношення витрат на вдосконалення управління до одержаних результатів. Показники ефективного управління пропонують також визначати у вигляді взаємозв’язку економічної ефективності системи управління і ефективності виробництва. У цьому випадку ефективність виробництва визначається продуктивністю праці, а економічність системи управління – витратами на управління.
Досконалішими є методики визначення ефективності часткового поліпшення управління. Здебільшого вони базуються на зіставленні виробничого ефекту, отриманого від здійснення організаційно-управлінських заходів, і витрат на їх проведення. На цьому принципі базується визначення економічного ефекту.
На деяких підприємствах вводять коефіцієнти наукової організації праці, якості праці, трудової участі. Коефіцієнт якості управлінської праці – це різниця між ідеальним коефіцієнтом якості (одиниця) і величиною зниження його внаслідок погіршення якості.
Існує методика оцінювання управлінської діяльності. У Чехії та Словаччині успішно використовується та, котру розробив доктор Л. Сватушко. Цю методику успішно можна використовувати й у нас.
Реальний рівень роботи керівника визначають шляхом оцінювання в балах різних елементів діяльності, які містяться в питаннях. Набір питань охоплює десять великих тематичних груп. Для кожного питання вказаний максимально можливий бал, який не завжди однаковий. Його величина відповідає значенню певного виду діяльності в роботі керівника. Оцінюючи свою діяльність, менеджер повинен уважно прочитати кожне питання і самокритично оцінити свої дії відповідно до максимально можливого балу. Таким чином, здійснюється всебічне оцінювання управлінської діяльності (табл. 4.1):
Таблиця 4.1. Методика всебічного оцінювання управлінської діяльності
1. Розробка прогнозів, програм, цілей, планів, завдань | |
Чи формулюєте ви завчасно програму і мету своєї роботи? Чи використовуєте у своїй роботі знання прогностики й теорії управління? Чи маєте добре розроблений список періодичних робіт, які ви повинні виконувати кожен день, місяць та рік? | |
Виробничі завдання | |
Чи складаєте плани виконання виробничих завдань на квартал, місяць і тиждень? Чи ведете ви і ваш секретар точні обліки планів і завдань? Чи здійснюєте ви і ваш секретар детальний і систематичний Контроль за якістю і своєчасністю виконання завдань? Чи враховуєте при складанні плану завдань колективну Оцінку шляхів і витрат на досягнення цілей, економічних Результатів використання працівників, потужностей, Фінансових засобів, застосованих методів роботи? Чи проводите час від часу хронометраж робочого дня та Аналізуєте різні види своєї роботи? Чи аналізуєте використання свого робочого часу? Чи є у вас постійний режим (дня, тижня чи місяця) і чи Вдається вам успішно його виконувати? Чи складаєте конкретні денні чи тижневі програми роботи І чи вдається вам їх виконувати? Чи не перевищує ваша понаднормована робота допустиму величину (ця величина залежить від значення відповідної роботи, об’єктивних умов і повинна становити від 1-ї до 8 годин в день)? Чи не присвячуєте забагато позаробочого часу вирішенню службових питань (ця кількість часу залежить від суб’єктивних та об’єктивих умов і становить 1-2 год. в день)? Чи достатньо у вас вільного часу, який би ви могли приділити сім’ї, культурному та спортивному життю, домашній роботі, розвагам? | |
2. Правила управління | |
Чи достатньо чітко визначені посадові обов’язки членів вашого колективу? Чи в колективі послідовно розмежовано обов’язки і функції між окремими працівниками? Чи достатньо ви делегуєте свої повноваження підлеглим? | |
Чи дотримуєтеся ви правила “не втручатися в роботу підлеглих, щоб не порушувати їхню самостійність підчас виконання прийнятих рішень”? Чи виконуєте принцип “не займатися непринциповими, Незначними (поточними) питаннями”? Чи підтримуєте ви добрі ділові взаємини з іншими Керівниками та їхніми колективами на горизонтальному Рівні? Чи вдається вам дотримуватися принципу “не звертатися через голову безпосереднього керівника”? | |
3. Формальна організація | |
Чи чітко визначені ваші повноваження, обов’язки І відповідальність і чи відповідно зафіксовано це в посадовій Інструкції? Чи передбачена заміна на час вашої відсутності та інформування з особливо важливих питань? Чи ведете ви особисто або через когось поточний облік правових та адміністративних нормативів, які стосуються сфери вашої діяльності? | |
4. Прийняття рішення | |
Чи достатньо оптимально визначені ваші повноваження З прийняття рішень та чи взяті до уваги ваші функції, А також час і фінансові засоби, необхідні для їх реалізації? Чи маєте ви розроблені та письмово зафіксовані інструкції З прийняття повсякденних рішень і чи розроблені для Складних нестандартних ситуацій письмові методичні Інструкції з графічним поясненням? Чи застосовуєте у процесі підготовки і вибору варіантів Рішень відповідні математичні, статистичні та графічні Методи? Чи використовуєте відповідні форми колективного обговорення для прийняття рішень у складних ситуаціях? Чи тільки в необхідних випадках інформуєте про своє рішення у формі наказу? | |
Чи супроводжуються ваші накази всіма необхідними атрибутами, зокрема, чи вказується виконавець, зміст завдання та термін його виконання, інколи і пояснення причини, цілі та засобів його виконання? Чи оцінюєте час від часу прийняті вами рішення з погляду їх обгрунтованості, правильності, аналізуючи міри ризику та ефективності? | |
5. Інформація | |
6. Листування | |
7. Особисті контакти | |
Нарада Прийняття відвідувачів Ваші контакти з колегами Огляд робочих місць підлеглих Відрядження Телефонні розмови | |
8. Робоче місце та кабінет | |
9. Обчислювальна техніка та оргтехніка | |
10. Організація секретаріату |
Максимально можлива кількість балів – 50 (якість роботи керівника ідеальна).
Одержану суму балів порівнюють з максимально можливою чи за групами, чи сумарною. Визначене співвідношення свідчить про якість роботи керівника.
Запитання для обговорення
1. Розкрийте зміст 3-х основних груп управлінських кадрів за загальноприйнятою класифікацією.
2. Охарактеризуйте управлінську діяльність лінійних керівників.
3. Чим відмінна діяльність лінійних та функціональних керівників? Вкажіть відмінності їх просування по службі.
4. Дайте визначення понять “посада”, “компетенція”.
5. Що розуміє під діапазоном управління дослідник І. Бутаков? Назвіть його рекомендації з оптимізації діапазону управління.
6. Розкрийте класифікацію функцій керівника за А. Файолем.
7. Вкажіть особливості функцій за Ю. Тихоміровим та В. Афанасьєвим.
8. Визначте загальні та спеціальні функції керівника за В. Рубахіним і А. Філіпповим.
9. Охарактеризуйте загальні функції керівника (В. Рубахін, А. Філіппов ).
10. Розкрийте зміст спеціальних функцій керівника: планово-економічних, кадрових, технолого-управлінських та ін.
11. Вкажіть загальні психологічні особливості управлінської діяльності.
12. Охарактеризуйте функції керівника за Л. Уманським.
13. Які відомі вам функції керівника встановлені на підставі емпіричних досліджень, проведених А. Журавльовим, В. Рубахіним, В. Шоріним)?
14. Що ви розумієте під ефективністю управління в широкому та вузькому розумінні.
15. Назвіть функції керівника, виділені А. Кітовим? Доведіть своєрідність підходу.
16. Охарактеризуйте критерії ефективності управління, встановлені Д. Кайдаловим і Є. Суїменком.
(1 votes, average: 5,00 out of 5)