PR для менеджерів і маркетолога – Примак Т. О. – 5.3. Внутрішньокорпоративний PR

PR-діяльність на сьогодні не можна вважати повноцінною, якщо зовнішній PR розробляється і впроваджується окремо від внутрішнього. Внутрішнім PR заведено вважати PR-діяльність у системі управління підприємством. На жаль, поки що тільки близько 20 % українських компаній послідовно та успішно займаються внутрішнім PR. У більшості середніх і великих підприємств внутрішній PR зводиться до проведення святкових вечірок. Помилок, пов’язаних із внутрішнім PR, припускаються й такі корпорації, як Honda, Boots Group, Gable&;Wireless. Головний прорахунок топ-менеджерів – небажання підтримувати зворотний зв’язок із співробітниками, невміння використовувати вигоди налагодженого контакту з ними. При цьому керівники фірм неохоче звертаються до зовнішніх PR-агенцій з пропозицією щодо розроблення PR-стратегій внутрішніх комунікацій. Це відбувається лише у разі виникнення серйозних проблем (відсутність мотивації персоналу та відчуття командного духу, а отже, й зниження ефективності роботи компанії). Топ-менеджери намагаються вирішити проблему самотужки, щоб її не побачили ззовні.

Основною метою внутрішнього паблік рилейшнз Є об’єднання колективу організації в одну команду, виховування в нього почуття патріотизму, забезпечення колективної ефективної праці для досягнення цілей і вирішення основних завдань підприємства під час господарської діяльності.

Діяльність з внутрішнього PR передбачає взаємодію з так званою внутрішньою громадськістю. До неї належать:

– персонал компанії (основні та допоміжні працівники, фахівці, обслуговуючий персонал та ін.);

– керівники структурних підрозділів компанії (управлінь, відділів, служб, лабораторій, бюро та ін.);

– безпосередньо акціонери, які постійно беруть участь в управління компанією та вирішенні найбільш важливих питань її функціонування.

Сьогоднішній працівник – це не просто наймана сила. Ефективність діяльності сучасної компанії залежить від згуртованості персоналу, від довірливих, зацікавлених відносин між керівництвом і співробітниками, від надійності вертикальних і горизонтальних зв’ язків. Сучасний працівник має бути зацікавлений в успіхах фірми, результатах своєї праці. Складовими такої зацікавленості є:

O відповідність характеру роботи характеру працівника. Якщо людина флегматична, то не варто очікувати від неї занадтої активності у спілкуванні з клієнтами та швидкого виконання розпоряджень. І навпаки, холерику важко проявляти усидливість та вивіряти все до найменших деталей;

O заробітна плата, що виконує функцію зворотного зв’язку і визначається на основі особистого внеску. Якщо вона не задовольняє потреби і не відображає, на думку працівника, вкладених ним зусиль, ставлення до виконуваних обов’язків буде відповідним. Лише фанати своєї справи ставитимуться до роботи з повною відданістю, інші ж поступово зменшуватимуть свої зусилля та шукатимуть роботу з більшою винагородою;

O участь працівника в роботі колективу та участь у прибутку. Якщо працівник виконує свої функції, однак не бачить результатів своєї роботи у діяльності підприємства, якщо він не відчуває своєї необхідності, якщо кожна його ініціатива нівелюється з самого початку, якщо у колективі його сприймають лише як технічного виконавця – він поступово втрачатиме інтерес до такої роботи, оскільки психологічно кожен прагне відчувати свою значущість;

O комфорт на робочому місці, відсутність якого повинна компенсуватися грошовою надбавкою. Для кожного працівника має бути облаштоване таке робоче місце, яке сприятиме виконанню прямих функціональних обов’язків і не шкодитиме здоров’ю під час роботи. Автор, працюючи в одному з вищих навчальних закладів України, зіштовхнувся з такою проблемою. У приміщенні, де працювали працівники деканату, тривалий час не влаштовували сучасне освітлення, мотивуючи тим, що в цьому немає нагальної потреби і на даний момент відсутні необхідні кошти. Недостатнє освітлення позначалося на працездатності людей і негативно впливало на їхній зір. Довелося оформити кілька вагомих документів щодо негативного впливу недостатнього освітлення на працівників і подати їх не тільки до керівництва цього закладу, але й до Міністерства охорони здоров’ я України. Результатом стала миттєва заміна ламп розжарювання на сучасні засоби освітлення. Взагалі, коли йдеться про здоров’ я людини, грошові надбавки за його втрату часто бувають неефективними, оскільки втрачене здоров’ я не можна повернути ніякими грошима;

O відчуття господаря на своєму робочому місці. Часто буває, що вседозволеність господарювання всім і всюди призводить до виникнення конфліктів між працівниками, що негативно позначається на результатах їхньої роботи. Так, в одному з державних підприємств (назву не вказуємо з етичних міркувань) робоче місце начальника відділу фінансів знаходилося поряд із його підлеглими, в одному з ними приміщенні. Підлеглі в силу своєї безпосередності могли дозволити собі взяти зі стола начальника, здавалося б, дрібничку: олівець, аркуш паперу, калькулятор. Однак їхній начальник негативно ставився до таких дій, намагався пояснити їм правила поведінки самостійно, жалівся керівництву, проте все було марним. Його підлеглі були занадто розбещені. В результаті керівник не відчував себе господарем на робочому місці, що й змусило його з часом звільнитися. А підприємство залишилося у програші, оскільки знайти фахівця такого рівня було не так-то вже й легко;

O упевненість працівника в тому, що висловлена ним думка щодо вдосконалення діяльності свого підприємства буде почута керівництвом і вплине на роботу компанії. Кожна людина має відчувати себе значущою на підприємстві. Тому, якщо ідея працівника “згасає” на етапі її зародження, в силу бюрократичних обставин не може бути почутою головним керівництвом, не впливає на результати діяльності підприємства, він на підсвідомому рівні відчуватиме себе “непотрібним”, виконання роботи гальмуватиметься.

У внутрішньому середовищі підприємства паблік рилейшнз є системою формування позитивного ставлення працівників до діяльності підприємства, одного до одного, до керівництва, до товарів, які підприємство випускає. Таке ставлення формується через правильно побудовані заходи комунікацій з урахуванням специфіки підприємства та психологічної індивідуальності працівників. Проведення нарад, віддання розпоряджень, доброзичливе ставлення керівництва до підлеглих, вчасне інформування про події, що відбуваються на підприємстві та за його межами, формулювання наказів, оперативне реагування на будь-які зміни, організація та проведення спільних свят фірми із залученням більшості колективу, наявність дощок оголошень, форма одягу працівників підприємства та інші заходи створюють дружню, патріотичну атмосферу в колективі.

У філософії паблік рилейшнз велике значення надається наявності двосторонніх відносин. Брак спілкування породжує багато випадків непорозуміння. Поліпшення каналів спілкування, розроблення нових способів створення двостороннього потоку інформації та досягнення розуміння – головні завдання будь-якої програми РRна підприємстві.

Отже, всередині фірми РRвиконує низку життєво важливих для сучасного бізнесу функцій. Ними є:

– допомога працівникам і фахівцям в ознайомленні з цілями, можливостями та традиціями фірми;

– роз’ яснення політики керівництва і принципів його роботи з персоналом;

– задоволення потреби персоналу в інформації про події у фірмі та довкола неї;

– забезпечення і стимулювання двосторонньої комунікації між керівництвом фірми та її працівниками;

– сприяння розвитку позитивної мотивації в кожного працівника щодо фірми та високої якості роботи;

– формування командного духу, організаційної культури та фірмового стилю;

– виховування працівників як представників фірми, носіїв її іміджу та культури;

– забезпечення взаєморозуміння між керівництвом фірми та її персоналом;

– контроль за мотиваціями, підтримка високого професіоналізму, сприяння формуванню гарного психологічного та морального клімату в колективі;

– контролювання внеску кожного працівника в успіх фірми;

– установлення духу творчості та новаторства.

Правильна реалізація наведених функцій можлива лише в тому разі, якщо керівництвом фірми передбачені різні види забезпечення процесу управління зв’ язками з громадськістю: ідеологічний, кадровий, матеріально-технічний, фінансовий, нормативно-правовий, технологічний, інформаційний тощо.

Виходячи з цього основними завданнями РR у системі управління підприємством є:

1) забезпечення надходження двох потоків інформації за ієрархічною схемою: “зверху-вниз-наверх”;

2) створення єдиної системи об’ єктивних оцінок на основі внеску кожного працівника в успіх компанії;

3) поширення РR-звернень усередині колективу за допомогою фірмових часописів, багатотиражних газет, листівок, аудіо – та візуальних засобів, “гарячих телефонних ліній”, дощок оголошень. При цьому негативна інформація має послаблюватися за рахунок посилення позитивної;

4) інформування всіх працівників про досягнення, цілі та пріоритети в діяльності підприємства і про те, які вигоди це може принести особисто їм;

5) забезпечення умов, за яких керівники можуть чітко визначати завдання та обов’ язки кожного з підлеглих та оцінювати ефективність їхньої роботи;

6) доведення до всіх працівників вимог щодо якості роботи і продукції;

7) стимулювання відкритих дискусій між керівниками і підлеглими;

8) залучення співробітників до розроблення процедур діяльності підприємства;

9) заохочування працівників до висловлювання своїх рекомендацій з удосконалення діяльності підприємства та своєчасне інформування їх про розгляд таких рекомендацій;

10) отримання інформації від працівників про їхні плани кар’єрного зростання;

11) забезпечення працівників інформацією, яку вони можуть використати для прийняття рішень щодо особистої кар’ єри;

12) інформування працівників про вакансії на підприємстві;

13) заохочування працівників до сповіщення своїх проблем;

14) своєчасне вирішення проблем працівників;

15) визначення необхідної для співробітників інформації;

16) регулярне оцінювання ефективності комунікативних відносин;

17) формування ділового та неофіційного спілкування на засадах основних принципів РЯ.

Найголовнішим завданням внутрішньофірмової РR-роботи є забезпечення двох потоків інформації – “зверху” і “знизу”. У першому випадку мова йде про інформацію, яка передається від перших осіб компанії і має систематично доводитися до працівників. У кожного співробітника є потреба у “відчуванні” керівника, в знаннях про наміри керівництва, підсумки та перспективи діяльності фірми, стан справ, обгрунтованість чуток. Не менш важливим є й зустрічний потік – від персоналу до керівництва. Настрої, думки, рішення, оцінки, можливі пропозиції щодо поліпшення справ – про все це керівник може дізнатися тільки від самих працівників. Тому керівництву фірми надзвичайно важливо мати “відчуття кожного підлеглого”. Якщо перші особи фірми нехтуватимуть таким потоком, він формуватиметься стихійно і не завжди на користь справі. Ним теж потрібно управляти.

РR-діяльність у системі менеджменту – це свого роду консультування і приховане керування. РR-менеджери повинні так організувати роботу, щоб таке керування взаємовідносинами в колективі підприємства сприймалося як певна взаємодія, заснована на загальних інтересах і цінностях. Зміст діяльності від цього не зміниться, проте необхідні функції виконуватимуться. Цим самим можна уникнути психологічного дискомфорту, підозри працівників, що таке управління переслідує односторонні цілі.

Багатьох керівників підприємств турбує питання: як знайти “золоту середину” для отримання ефективного єднання колективу, необхідного для досягнення певної мети? Багатогранність людських характерів не дає змоги запропонувати універсальний рецепт. Люди не завжди поводять себе однаково навіть за однакових ситуацій. Вони своєю поведінкою демонструють цілу гаму відносин і відчуттів, які можуть переходити від одних крайнощів до інших. У системі управління будь-якої організації на ваги досягнення мети завжди ставляться взаємовідносини керівника та підлеглого і підлеглих між собою.

На практиці існує низка методів для роботи з внутрішньою громадськістю: колегіальні зустрічі між співробітниками фірми бажано за участі керівництва фірми, збори, наради, семінари, конференції тощо. Внутрішньофі-рмові комунікації формують організаційну культуру підприємства. Якщо такий механізм внутрішнього спілкування відлагоджено, між учасниками комунікацій виникає симпатія, гармонізується психологічний клімат, у роботі підвищується рівень взаєморозуміння та взаємовиручки, зростає відповідальність, знижується рівень і гострота конфліктів, що сприяє поліпшенню економічних показників діяльності підприємства.

У системі управління підприємством на засадах РRможуть бути використані різні стилі управління. Досвідченими керівниками стиль визначається залежно від ситуації, ступеня зрілості та відповідальності персоналу. Але перевагу віддають демократичному та ліберальному стилям.

Ліберальний стиль часто називають пасивним, проте в системі управління підприємством на засадах РRє й інший бік його використання: керівник дійсно свідомо передає значну частину управлінських функцій “активу”, але цей “актив” ним заздалегідь добирається і підготовляється до такої діяльності. Керівник усе контролює, але втручається не в момент загострення ситуації, а на її “ранніх стадіях”, радить і підказує.

В управлінні підприємством на засадах РRособлива увага приділяється формуванню в об’єкта управління нових потреб. Компромісні рішення є небажаними, оскільки порушують образ партнерських і довірливих відносин у силу того, що вони засновані на взаємних поступках або тимчасових узгодженнях за наявності суттєвих розбіжностей.

Будь-яка організація (підприємство) у своїй діяльності керується певними цілями та стратегією досягнення цих цілей. На рівні управління підприємством стратегія ефективності РRгрунтується на виконанні таких програм:

1) корпоративного планування, яка має спонукати менеджерів різних рівнів до ефективної участі в плануванні та прийнятті рішень;

2) розвитку та вдосконалення системи наукової інформації’ для керівництва з метою забезпечення менеджерів знаннями щодо корпоративних дій;

3) підвищення продуктивності праці шляхом використання обмежених ресурсів;

4) удосконалення системи формального і неформального спілкування у колективі;

5) навчання менеджерів новим методам управління.

Виконання цих програм здійснюється на основі формування корпоративної культури.

Корпоративна культура – це сукупність правил, звичаїв, традицій, норм етики і практики бізнесу та управління, які не закріплені законодавчо, але є дуже важливими для успішної діяльності підприємства. В цілому Основна функція корпоративної культури – створити відчуття ідентичності всіх членів організації.

На теперішній час розрізняють три рівні корпоративної культури:

– поверховий – “символічний” – рівень, який здатний підтримувати тільки певні моделі організаційної поведінки. Символи, як правило, використовуються на підприємстві для зменшення невизначеності, а при зіткненні з нестабільністю стають орієнтирами поведінки;

– підповерховий рівень – об’ єднує цінності та норми, що свідомо зафіксовані в документації підприємства і мають бути керівними у повсякденній діяльності працівників;

– базовий, або глибинний рівень – базові припущення, що виникають у членів організації на підставі особистого досвіду і підкріплюються або змінюються на основі успішних суспільних дій.

Корпоративна культура охоплює:

O індивідуальну автономність – ступінь відповідальності, незалежності та можливостей вираження ініціативи в організації;

O структуру – взаємодія органів та осіб, чинних правил прямого керівництва та контролю;

O напрям – формування цілей і перспектив діяльності фірми;

O інтеграцію – об’ єднання та координування діяльності працівників компанії;

O управлінське забезпечення – забезпечення чітких комуні-каційних зв’ язків на всіх рівнях управління;

O підтримку – допомога керівників своїм підлеглим;

O мотивацію – залежність винагород, що отримують працівники, від результатів їхньої діяльності;

O ідентифікацію – ототожнення працівників з організацією в цілому;

O управління конфліктами – можливість розв’ язання конфліктів;

O інноваційність – заохочення працівників в інноваціях і відповідальності за їх упровадження.

Особливості корпоративної культури часто визначаються сферою діяльності. Наприклад, у фінансовій сфері вона сувора, виважена, поведінку співробітників розписано до дрібних деталей, стиль спілкування більш формальний. Корпоративна культура у торговельній сфері часто більш різнопланова, допускає більше варіацій у поведінці, стиль спілкування – демо-кратичніший. Позитивно ставляться до енергійності, товариськості, комунікабельності.

З метою забезпечення корпоративної культури на підприємствах має бути створений такий документ як корпоративний регламент (рис. 5). Його повинні дотримуватися абсолютно всі працівники компанії – від директора підприємства до прибиральниці, аби потім ні в кого не виникало питання: “Чому йому можна, а мені – ні?”.

Корпоративний регламент особливо корисний при прийомі на роботу та адаптації нових співробітників. Потенційному співробітникові він майже одразу дає можливість зрозуміти, які цінності має компанія, як заведено себе поводити і як працювати.

У компаніях, які мають дуже розгалужену організаційну структуру управління з філіями в різних країнах (наприклад, Coca-Cola), є своя система навчання, спрямована на те, щоб інтегрувати людей в корпоративну культуру. І наставництво, і навчання можуть бути як зовнішніми, так і внутрішніми. За внутрішньої системи навчання в компанії є тренери, менеджери, які володіють коучингом. Однак тримати штатних працівників з навчання – це достатньо дорого. Крім того, такі тренери в силу своєї роботи зобов’язані навчати не тільки нижню ланку працівників, але й вищу. Проте вони знаходяться в підлеглому стані й часто не володіють необхідними повноваженнями.

Формування корпоративної культури передбачає створення людині, яка працює на підприємстві, таких соціальних, побутових, психологічних та інших умов, у яких вона почувається комфортно. Для цього поряд із матеріальними стимулами необхідно визнати важливість ролі кожного співробітника в загальних справах, розширювати участь працівників в управлінні, залучати їх до переговорів з укладенням відповідних контрактів. Байдужість фірми до своїх співробітників, недостатнє залучення їх до загально-фірмових справ обернеться їхнім недбалим ставленням до підприємства.

За участі РR-служб можна аналізувати соціально-психологічний клімат колективу підприємства і виявляти неформальну систему взаємовідносин персоналу. Це дасть змогу розробити психологічні рекомендації з формування внутрішньофірмової стратегії управління. Загалом таку роботу на підприємствах виконують психологи, проте в ній крім суто психологічних моментів є й такі, що мають привертати увагу РR-фахівців. Тому РR-фахівці можуть і повинні брати участь у підготовці програми вдосконалення взаємовідносин між керівництвом підприємства та його колективом, а саме:

1) у вивченні особливостей управління, структури і принципів керівництва на підприємстві;

2) у розробленні загальної концепції програми;

3) у дослідженні цільової аудиторії: її сегментації, диференціації співробітників за інтересами, потребами, службовим становищем, соціально-психологічними настановами, рівнем освіти, досвідом роботи тощо;

4) у доборі та прийнятті на роботу нових працівників. Відділи кадрів займаються анкетно-формальними питаннями, а РR-фахівці повинні звертати увагу на виявлення у претендентів якостей, необхідних для сучасної ділової сфери: бажання досягти успіху, вміння спілкуватися, здатності до генерування ідей, готовності обстоювати свої переконання тощо. Вони можуть проводити і конкурси на заміщення вакантних посад, а потім цю подію використовувати для формування позитивного іміджу підприємства.

Розробленню заходів щодо формування корпоративної культури та здійснення контролю за її дотриманням допомагають інструменти внутрі-шньокорпоративного РЯ, про які йтиметься нижче.

Для реалізації завдань внутрішнього РRу фахівців зі зв’язків із громадськістю є в розпорядженні низка інструментів. Їх можна умовно поділити на інформаційні, аналітичні, комунікаційні, організаційні та інструменти кризового реагування.

Інформаційні інструменти – це засоби однобічної комунікації. Вони призначені для інформування працівників підприємства про поточні події у межах зв’ язків із громадськістю.

До основних інформаційних інструментів внутрішніх РRналежать:

– внутрішні видання – інформаційні Корпоративні бюлетені, внут-рішньокорпоративні журнали та газети. Вони вважаються некомерційни-ми виданнями, що випускаються організаціями для підтримування контактів зі співробітниками. За оформленням, списком тем, які висвітлюються, стилем, розміром вони дуже сильно різняться між собою. Рейтинг тем, які, як правило, висвітлюються у внутрішньофірмових газетах і журналах, можна подати так:

1. Цілі, завдання та принципи компанії. Накази і розпорядження керівництва. Інформація та чутки про вище керівництво.

2. Структурні перебудови (реорганізація апарату управління).

3. Модернізація устаткування.

4. Перехід на випуск нової продукції.

5. Фінансові успіхи (прибуток, збитки).

6. Вакансії, звільнення, призначення, зростання заробітної плати.

7. Зміна внутрішнього розпорядку, умови праці, скорочення штатів.

8. Перепідготовка кадрів, пільги співробітникам, премії, доплати.

9. Участь у професійних конкурсах, нагороди, умови відпочинку, створення спортивних команд.

10. Зовнішні умови, що впливають на результати корпоративної діяльності (нові законодавчі акти, ринкова кон’юнктура тощо).

11. Успіхи та невдачі конкурентів, реклами, престиж корпорації у дзеркалі громадської думки.

12. Добродійна діяльність компанії, історія корпорації.

13. РІІ-ігрограма оптимізації корпоративних відносин.

14. Редакційні статті, інтерв’ю з керівниками, заяви керівництва компанії для преси, звіти з прес-конференцій, фотонариси та ін.;

– інша друкарська продукція, призначена для внутрішнього розповсюдження – поздоровлення, співчуття, індивідуальне листування, копії і виписки з офіційних документів, звіти тощо.

Певного поширення через свою неформальність та оригінальність нині набувають так звані компліменти в записках.

Компліменти завжди приємно отримувати. Щоправда, люди на них реагують дуже по-різному. Одні із задоволенням всміхаються, інші ніяковіють. Проте в будь-якому разі такі записки можуть надавати співробітникові додаткової впевненості у своїх силах. За всіма психологічними законами такий захід, якщо він не часто повторюється і здійснений делікатно, додає працівникові сил через підвищення його самооцінки та створення доброго настрою.

До інформаційних інструментів належать також корпоративні web – Ресурси, кабельне мовлення, дошки оголошень.

Корпоративні web – ресурси (сторінки, сайти, портали). На них співробітники компанії не тільки можуть отримувати необхідну інформацію щодо діяльності підприємства, ситуації на ринку, але й обмінюватися думками, спілкуватися. Особливо актуальні такі Web-ресурси, якщо компанія має багато філій, розташованих у різних регіонах, і спілкування тет-а-тет ускладнюється географічними відстанями.

Кабельне мовлення (радіо, телебачення, внутрішня комп’ютерна мережа). Такі інструменти характерні для великих компаній, що розташовані у значних за розмірами приміщеннях або мають певну кількість підрозділів у різних корпусах, які знаходяться в одній географічній зоні (наприклад, великі заводи, таксопарки, підрозділи міліції, автоінспекції тощо).

Дошки оголошень. Вони додають наказам, розпорядженням та іншим видам управлінської документації відтінок неформального звернення: рівень офіційної “вказівки зверху” знижується вже хоча б тією обставиною, що на тій самій дошці поряд з останнім наказом може бути розміщено оголошення клубу за інтересами. Дошка оголошень точно моделює специфіку корпоративного спілкування даного колективу: набір оголошень, їх тематика, періодичність, дизайн чітко визначають коло питань, що виносяться керівництвом для інформування. З іншого боку, відповідальні оголошення показують, наскільки ефективний зворотний зв’ язок взаємодії управлінців і підлеглих. Перевага дошки оголошень – оперативність дії на думку і поведінку малих груп і колективів, а також високий ступінь персоналізації звернення. Дух корпоративної єдності особливо підтримують поздоровлення від імені керівництва, співчуття, оголошення про добродійні акції (збір пожертв, встановлення стипендії і фондів фірми або компанії тощо).

Аналітичні інструменти Внутрішніх зв’язків із громадськістю є засобом однобічної (зворотної) комунікації, призначеним як для вивчення думок, настроїв працівників підприємства, так і для аналізу діяльності підприємства, відповідності дій компанії поставленим цілям і заявленій місії.

Основними інструментами внутрішньокорпоративного РRцього типу є моніторинг відгуків працівників підприємства та звіти компанії за певний період часу.

Моніторинг відгуків працівників підприємства на поширену серед них інформацію. Він здійснюється через регулярне анкетування або опитування працівників підприємства відносно тих чи тих розпоряджень і способів керування, дій компанії або ситуації на ринку. Результатом проведення моніторингу є комплексний аналіз отриманої інформації.

Звіти компанії за певний період часу. Такі звіти готуються різними підрозділами відповідно до переліку необхідної документації ведення господарської діяльності підприємства. Вони можуть бути призначені як для зовнішнього користування, так і для внутрішнього. Як правило, звіти роблять за різні проміжки часу, але з певною послідовністю. Аналітичною інформацією зі звітів можуть користуватися як представники зовнішньої аудиторії (у разі, якщо звіт зроблений з метою оприлюднення результатів діяльності фірми перед широкими колами громадськості, акціонерами, потенційними партнерами), так і керівництво компанії та зацікавлені співробітники з метою дізнавання стану справ на підприємстві.

Складовими звіту є:

– титульна сторінка (назва, ПІБ того, хто складав, адреса організації, дата);

– зміст з переліком додатків;

– анотація;

– вступ;

– загальний текст: змістовна інформація (досягнення за розрахунковий період; пояснення, як ці досягнення ув’ язуються з місією та цілями компанії; порівняння набутих досягнень з тими, що були набуті в попередньому періоді, з відміткою про високі результати та поясненням щодо нижчих; перспективи на майбутнє; додаткова інформація щодо участі персоналу в діяльності компанії – його зацікавленість, взаємовідносини, загальний клімат у колективі);

– висновки;

– додатки;

– перелік використаних джерел.

Офіційні комунікаційні інструменти Внутрішніх зв’язків із громадськістю мають головну перевагу – безпосередній контакт між працівниками та керівництвом. Основними заходами є:

– збори членів трудового колективу;

– брифінги;

– виступи керівництва;

– відкриті інтерв’ ю;

– вечори питань і відповідей;

– усні повідомлення керівництва.

Усі ці інструменти спрямовані на те, щоб офіційно донести необхідну інформацію до співробітників компанії. Проте, на відміну від інформаційних інструментів, у такому разі інформація доводиться в усній формі, аби бачити реакцію співробітників, оперативно відреагувати на їхній настрій та сприйняття, роз’ яснити “складні” моменти, дати відповіді на поставлені запитання. Офіційні комунікаційні інструменти ефективніші за інформаційні, оскільки усне слово сприймається краще через можливість використання не тільки вербальних, але й візуальних компонентів у промовах та інтерв’ ю, а також особливих психологічних прийомів ораторського мистецтва.

Збори членів трудового колективу проводяться з різних приводів і з різною регулярністю. На річних зборах, як правило, підбивають підсумки роботи компанії та оголошують подяки співробітникам, які зробили значний внесок в її діяльність. Не рідко на таких зборах наголошується, якою важливою є робота працівників в отриманні кінцевого продукту підприємства.

Особисті зустрічі голови підприємства з працівниками високо цінуються співробітниками, оскільки це повага до колективу, авторитетність, демократичність, емоційний зв’ язок тощо. Під час особистих зустрічей є можливість забезпечити тісніший комунікаційний зв’ язок між керівником і підлеглими, емоційно та творчо розкритися, обмінятися не тільки інформацією, але й психологічною енергією.

Інструменти кризового і посткризового реагування – це засоби підвищення ефективності вживання РR-засобів і прийомів. Цьому сприяють: підкреслено обмірковане та зважене ставлення до кожного слова, звернене до працівників підприємства; робота на випереджання, інтенсифікація інформаційного обміну в обох напрямах; особлива увага до проявів реакції, думок і настроїв працівників; максимальна гнучкість у зв’ язках із громадськістю.

Організаційні інструменти Внутрішнього РRпредставлені набором спеціальних заходів, що проводяться для працівників підприємства при безпосередній участі керівництва. Такі інструменти спрямовані на зміцнення корпоративного духу, формування команди в умовах неформальної, святкової обстановки. До них належать:

O урочисті збори та засідання, приурочені до пам’ятних дат;

O вечори відпочинку;

O різні спортивні або інтелектуальні змагання, в яких головне – бажання самих учасників взяти в них участь;

O внутрішньокорпоративні свята.

Особливо популярними організаційними інструментами у внутрішньому РRз формування команди є психологічні тренінги, які дають змогу ліквідувати пасивність і залежність підлеглих від керівництва, що паралізують роботу фірми під час її активного розвитку та кризових ситуацій. Такі тренінги роблять працівників активнішими та ініціативнішими, розвивають їхні професійні якості, а також збільшують відповідальність членів управлінської команди, підвищують мотивацію персоналу, сприяють вирішенню конфліктів, ухваленню певних рішень, стимулюють пошук нових ідей, дають змогу діагностувати проблеми компанії, змінити корпоративну культуру.

Поряд із паблік рилейшнз усередині колективу підприємства присутні пропаганда та неформальні вербальні комунікації (НВК). Вони формуються на підставі інших заходів маркетингових комунікацій. Філософія пропаганди та НВК також спрямована на двосторонні відносини. Але вони у внутрішньому середовищі підприємства не обов’язково мають бути спрямованими від керівника (який є комунікатором, свого роду “виробником” комунікацій) до підлеглого (що є споживачем такого товару). Пропаганда та НВК поширюються переважно серед працівників одного рівня, а якщо й різних, то не підпорядкованих один одному. Методом поширення таких комунікацій є так звані чутки, які можуть бути “посіяними” навмисно або виникати стихійно і, по суті, є негласними вказівками щодо того, як сприймати інформацію певного керівника або підлеглого.

У свій час автору довелося консультувати підприємство, колектив якого налічував понад 500 осіб. Керівництво підприємства піклувалося про своїх працівників і дуже негативно ставилося до плинності кадрів. Прямо заборонити людям звільнятися воно не могло. Однак за допомогою контрольованих “чуток” їм це вдалося.

Життя є життя. Люди в силу різних обставин шукають для себе кращого місця. Отже, варто комусь із шанованих, грамотних працівників знайти собі кращу роботу, з більшим окладом і звільнитися, як про нього на нижньому ієрархічному рівні поширюється “чутка”, начебто він не сам пішов, а був звільнений. Дедалі більше. Як снігова грудка, “чутка” починає обростати різними домислами: не просто звільнили, а за певні негативні дії; на нього заведено карну справу і взагалі він – “ворог народу”. Такі чутки в одних людей відбивають усяке бажання щодо подібних пошуків – ніхто не хоче стати “ворогом” і мати негативну репутацію навіть там, де вже не працює. Інші просто думають, що кращого підприємства і ліпших умов праці не існує.

Неформальні вербальні комунікації, які створюються під час спілкування між співробітниками, можуть мати як позитивне, так і негативне значення для компанії в цілому. Наприклад, якщо співробітник постійно скаржиться на свого керівника усім, хто йому зустрінеться (є така категорія людей, які завжди всім незадоволені), то врешті-решт інші співробітники та клієнти можуть засумніватися у правильності дій керівництва. Як результат – клієнти можуть перервати співпрацю, а співробітники почнуть погано виконувати розпорядження, більше часу обговорювати почуте, не повністю віддаватися роботі тощо. І навпаки, якщо людина, співробітник компанії, заряджений оптимізмом, енергійний, не дозволяє собі обговорювати будь-кого за його плечима – з нею комфортно працювати. Енергія від такої людини переходить на інших, і працівники впевнені, що про них така людина не говоритиме поганого.

(2 votes, average: 3,00 out of 5)