Основи психології – Вітенко І. С. – Психологічні особливості управління конфліктом
Теорія управління стверджує, що за наявності 30 % незадоволених або критично настроєних осіб у колективі починається дезорганізація, а за наявності 50 % настає криза, що породжує конфлікт.
Тому в діяльності керівника питання конфліктології повинні посідати належне місце.
Вивчення теорії конфліктів – відносно новий напрямок у науці. Лише у другій половині XX ст. починає розвиватися конфліктологія як наука про розв’язання конфліктів.
Одним із засновників конфліктології вважають Дж. Бертона, який вивчав проблеми профілактики конфліктів і розкриття причин потенційних психічних напружень. Бер-тон дійшов висновку, що конфлікт – це закономірне явище в людському суспільстві, оскільки люди по-різному сприймають соціальні цінності і переслідують різні інтереси. Очевидним є його постулат про те, що розвиток будь-якого суспільства не може бути безконфліктним. Такої ж думки дотримується і Г. Зиммель у запропонованій ним теорії невідворотності конфліктів.
З питань психології конфліктів видано немало праць вітчизняних соціологів, психологів, які вважають, що підгрунтям будь-якого конфлікту є конкретна ситуація, що включає або протилежні позиції сторін, або протилежні цілі чи засоби їх досягнення, або розбіжність бажань та інтересів опонентів.
У вивченні причин і структури конфліктів однозначності бути не може, оскільки не буває двох однакових за змістом і умовами конфліктних ситуацій.
Ми дотримуємося думки, що страх конфлікту властивий людям з рутинно-груповим мисленням. Вони підсвідомо відчувають: нормально розвиваючись, конфлікт з наступним аналізом того, що відбувається, розкриє їх професійну неспроможність, а можливо, і провину.
Конфлікт як радикальний засіб доцільно використовувати лише тоді, коли вже немає інших (мирних) шляхів вирішення кризових ситуацій. У разі, коли запобігти конфлікту неможливо, керівник повинен провести його з мінімальними морально-етичними втратами, вибираючи оптимальні рішення, що вигідні для всіх опонентів.
У рамках функціонального аналізу конфлікти доцільно розглядати поетапно з позицій їх виникнення, динаміки розвитку, функціонального значення і доцільності.
Розглядаючи динаміку конфлікту, можна виділити певні стадії:
– виникнення об’єктивної конфліктної ситуації;
– усвідомлення її;
– здійснення конфліктної поведінки; – розв’язання конфлікту.
На етапі виникнення конфлікти поділяють на стихійні і заплановані. До запланованих конфліктів удаються свідомо з метою зняття напруги, яка виникає в результаті протиборства між окремими особистостями, групою і особистістю, групою і суспільством, між групами в одній організації. При цьому можуть переслідуватися особисті, групові або суспільні цілі.
Запланований конфлікт розцінюється як виправданий, коли досягається поставлена мета, і невиправданий, коли результат негативний.
До групи запланованих належать організаційні конфлікти, що виникають у результаті зіткнення протилежно спрямованих організаційних позицій індивідів або груп. У таких випадках інцидентом є різка зміна типу діяльності. На практиці такі ситуації зустрічаються часто. У колективі завжди знаходиться особа чи група людей, інтереси яких безпосередньо чи опосередковано зачіпає нововведення. Вони складають ряди опонентів.
Вирішенню організаційного конфлікту сприяє вміння керівника передбачити конфліктну ситуацію і ступінь конфліктності певної особистості чи групи людей.
Критерієм урегульованості конфлікту такого типу може бути можливість вияву і фіксації уваги на перевагах, що з’являться разом із нововведенням.
До ознак класифікації конфліктів можна також віднести:
1) часову ознаку (нетривалі, тривалі і затяжні);
2) можливість управління (керовані й некеровані);
3) обсяги конфліктів (локальний або широкий);
4) наслідки (позитивні чи негативні);
5) силу впливу на учасників (наскільки зачіпає статус особистості).
Суттєве практичне значення має поділ конфліктів за результатами “корисності”. Ураховуючи це, виділяють конфлікти конструктивні, стабілізуючі і деструктивні. Конструктивні і стабілізуючі конфлікти відіграють інтегративну роль в оптимізації організаційної структури персоналу. Відомо, що за певних умов конфлікт об’єднує людей, стимулює ефективний вихід із становища, що склалося. Прикладом конструктивного конфлікту можуть бути суперечності у творчих колективах, що грунтуються на предметно-пізнавальній діяльності, коли однієї мети досягають різними шляхами. Цей конфлікт обумовлений зіткненням тактики членів колективу.
У неконструктивних міжособистісних конфліктах один із опонентів використовує морально засуджуючі методи боротьби, намагається психологічно “придушити” партнера, дискредитуючи його в очах оточуючих. Цей прийом завжди викликає гнів, шалений опір. У такій ситуації розраховувати на швидке вирішення конфлікту не доводиться.
Неконструктивним вважають конфлікт, що виникає у розпалі сварки на засіданні, зборах, коли людина вступає у суперечку лише тому, що не сперечатися не може. В цілому це знижує ефективність заходу, що проводиться. Якщо особа виступає від імені групи, то цим принижує позицію групи. Члени її можуть тимчасово сприйняти мотиви сперечальника, але лише для того, щоб погасити конфлікт.
Стабілізуючий конфлікт спрямований на усунення відхилень від прийнятих колективом норм, правил поведінки, таких типостворюючих ціннісних ознак, як переважна орієнтація на досягнення або збереження влади, забезпечення формальної ролі членів організації, задоволення їх інтересів тощо.
Залежно від того, хто є опонентом, конфлікт має внутрішньоособистісний і між-особистісний характер. У внутрішньоособистісному конфлікті опонентом виступає “Я” – можливості і “воно” – бажання.
К. Левін розрізняє три основні види конфліктних ситуацій. Пізніше К. Ховленд та Р. Сіре виділили ще один вид.
За силами, що впливають на людину та визначають її напрямок до об’єкта або від нього, можна виділити наступні види внутрішніх конфліктних ситуацій:
1) конфлікт “прагнення – прагнення”. Виникає у ситуації, коли обидві цілі є однаково привабливими для людини;
2) конфлікт “уникнення – уникнення”. У цьому випадку доводиться вибирати між двома однаково негативними цілями або об’єктами;
3) конфлікт “прагнення – уникнення”: ціль одночасно притягує і відштовхує;
4) конфлікт “подвійних прагнень – уникнень”.
Цей конфлікт ще називають конфліктом подвійної амбівалентності. Він виникає у ситуації, коли, наприклад, людина вагається у виборі одної з двох професій, кожна з яких має свої позитивні та негативні сторони.
Найпоширенішим типом конфлікту є міжособистісний. У трудовому процесі люди реалізують різні цілі або, маючи однакову ціль, використовують різні засоби для її досягнення. Спільна службова діяльність об’єднує людей з різними рисами характеру і різним інтелектом, з різним вихованням. Іноді вони просто не можуть співіснувати через психологічну чи психофізіологічну несумісність.
Основною ознакою для класифікації конфліктів, за М. Дейчем, є співвідношення між об’єктивним станом справ та тим станом, який реально склався у конфліктуючих сторін. М. Дейч виділяє шість типів конфлікту:
1. “Реальний конфлікт” – це конфлікт, який об’єктивно існує та адекватно сприймається.
2. “Випадковий конфлікт” – залежить від обставин, що можуть змінюватися, але ці обставини нс усвідомлюються конфліктуючими сторонами.
3. “Зміщений конфлікт” – реальний конфлікт, за яким приховується інший конфлікт, що є справжнім чинником конфліктної ситуації.
4. “Помилково дописаний конфлікт” – конфлікт, що помилково тлумачиться.
5. “Латентний конфлікт” – мав відбутися, але не відбувається тому, що усвідомлюється.
6. “Хибний конфлікт” – у цьому випадку реальних підстав для конфлікту не існує, об’єктивно його немає, але він виникає у свідомості конфліктуючих сторін через помилкове сприймання та розуміння ситуації.
Класифікацію конфліктів на підставі виділення причинно-мотиваційних зв’язків провела Н. Гришина. Вона виділяє типи конфліктів залежно від стосунків, визначених спільною діяльністю, потреб у спілкуванні та належності до певної виробничої структури (табл. 5.1).
Конфлікт між особистістю і групою можливий тоді, коли очікування особистості не збігаються з прийнятими групою установками. Бувають ситуації, коли людина вважає свою ідею найціннішою, а група цього не сприймає. Конфлікт між керівником і виконавцями виникає, якщо незаслужено застосовуються заходи покарання чи винагороди.
Таблиця 5.1. Типи соціально-психологічних виробничих конфліктів (за Н. Гришиною)
Тип конфлікту | Горизонтальні конфлікти | Вертикальні конфлікти “знизу” | Вертикальні конфлікти “згори” |
1. Перешкода досягненню головних цілей спільної діяльності | Дії однієї людини є перешкодою для успішної діяльності групи. Організаційний конфлікт | Керівник не забезпечує можливості для у спішного досягнення цілі діяльності підлеглим | Підлеглий не забезпечує керівникові можливості для здійснення основної цілі діяльності |
2 Перешкода досягненню особистих цілей | Дія однієї людини є перешкодою для досягнення особистих цілей іншої. Організаційний конфлікт | Керівник не забезпечує підлеглому можливості для досягнення його особистих цілей | Підлеглий створює перешкоди для досягнення керівником його особистих цілей |
3. Суперечність дій особистості соціальним нормам | Конфлікт поведінки та норм у групі | Суперечність між діяльністю керівника, його стилем роботи та очікуваннями підлеглих | Суперечність між діяльністю підлеглого як носія певної соціальної ролі та очікуваннями керівника |
4. Особистісні конфлікти | Особиста несумісність | Лідери та авторитети не виправдовують очікувань інших її членів | Члени груп не виправдовують очікувань лідерів та авторитетів |
У міжгруповому конфлікті протистоять дві групи одного колективу. Групи ці можуть бути формальними і неформальними. Як приклад можна навести суперечності між групою лінійних керівників (головних лікарів медико-профілактичних установ) і групою штабного персоналу (відділів і управлінь охорони здоров’я).
Конфліктне напруження у ланці “керівник – виконавець” належить до групи конфліктних ситуацій вертикальної спрямованості. Часті випадки, коли до конфліктних ситуацій втягуються і колеги, тоді вертикальний конфлікт переростає у горизонтальний.
Причиною конфліктних ситуацій може стати взаємозалежність під час виконання певної роботи. Передавання зміни (за умови багатозмінної діяльності) часто супроводжується незгодами. Певна група суперечностей може виникати і тоді, коли члени колективу погано поінформовані.
Емоційно-психічне напруження, що переростає у конфліктну ситуацію і відвертий конфлікт, найчастіше спостерігається у колективах, де працюють однакові за віком чи темпераментом люди.
Високу конфліктність помічено у колективах, що складаються із осіб найпродуктивнішого віку – 30-50 років. Причина конфліктності у таких колективах – переживання генераторів ідей і недостатність гальмуючого чинника (старших за віком) і початківців (молодих людей), які б ці ідеї реалізували.
Причини конфлікту умовно можна поділити на три групи.
I група.
Причини, що знаходяться у властивостях об’єкта управління (виконавець, трупа виконавців). До них належать:
Усталений консерватизм, відсталість поглядів, суджень співробітників;
Різний підхід членів колективу до оцінки норм, інтересів, цінностей;
Наявність у колективі акцентуйованих особистостей і відсутність належного розуміння їх стану іншими співробітниками;
Відсутність регламентуючих і нормативних документів щодо організації трудового процесу;
Низька загальна і виробнича культура; незадовільна професійна підготовка;
Наявність негативних неформальних лідерів або осіб, що негативно впливають на колектив;
Підбір однотипних за темпераментом людей; безпосередня психологічна несумісність співробітників.
II група.
До цієї групи входять причини, що закладені в стилі керівництва і обумовлені негативними якостями особистості керівника. Це:
Відсутність елементарних знань із психології; низька загальна культура керівника;
Низька компетентність у питаннях теорії і практики управління; низький або надвисокий рівень товариськості керівника; відсутність рис лідера; низькі моральні якості;
Невідповідність способів реалізації керуючих дій соціально-психологічним сподіванням працівників;
Вияв негативних якостей керівника (запальність, нестриманість, необов’язковість тощо);
Низька професійна підготовка;
Невідповідність шлей, що стоять перед колективом, завданням, які вирішують працівники.
III група.
Це причини, що виявляються в основних формах конфліктуючих сил: неможливість розвитку конфлікту (страх, незнання теорії конфліктів тощо); невідповідність вимог колективу можливостям працівника в період первинної
Трудової адаптації;
Намагання придумати будь-який конфлікт;
Неузгодженість цілей, функцій, обов’язків, прав співробітників за рівнями управління;
Перенос особистих взаємин на службові (симпатії та антипатії тощо); наявність взаємовиключних цілей у мікроколективах; недостатність інформаційного забезпечення; низький рівень виховної роботи.
Дещо відособленими є такі причини конфліктів, як насиченість контактів людей у службовий час та інформативна акселерація.
Збільшення кількості контактів між людьми та потоку інформації призводить до підвищеної дратівливості, що часом переростає у окремих членів контактуючих груп в агресивність.
Американські психологи сформулювали закон спілкування і відособлення, згідно з яким визначена норма контактів за певний час. Так, у групах із 13 осіб оптимальним є контакт два рази на тиждень протягом чотирьох годин.
Щоб захистити себе від комунікативних перенапружень, людина пригнічує свої емоції. В результаті контакт стає поверховим, викликає незадоволення, часто взаємне.
Структурно-компонентний склад конфлікту представлений:
Суб’єктами, в ролі яких виступають як окремі особистості, так і групи людей (формальні і неформальні);
Силою рангових місць опонентів (під силою розуміють можливості опонента);
Цілями протиборства (що має на меті опонент, вступаючи в конфлікт);
Об’єктом конфлікту є все те, що створює передумови для конфліктної ситуації;
Інцидентом, що виступає в ролі детонатора конкретного конфлікту.
Складові конфлікту завжди у процесі протиборства мають взаємозв’язки. Щоб конфлікт відбувся, потрібні дії з боку опонентів.
Сила рангових місць опонентів визначається складністю опонуючих структур. її можна ранжувати. Наприклад, сила мінімальна, якщо мова йде про особистість, яка висуває вимоги, не підкріплені законом, правилами, положеннями. Оптимальною буде сила рангових місць групи людей, які висувають загальноприйняті обгрунтовані вимоги.
Конфліктні ситуації як підгрунтя конфлікту формуються суперечливими позиціями опонентів. Вони поділяються на суб’єктивні, обумовлені людиною, її поведінкою, і об’єктивні, викликані умовами праці (порушення діючих регламентуючих документів з охорони праці).
Конфліктна ситуація – це ще не конфлікт. Потрібен інцидент, що перетворив би її у відвертий конфлікт. Сила інциденту залежить від багатьох причин. Прикладом може бути порушення працівниками правил трудового розпорядку. Тут певне значення має те, наскільки очевидним було порушення, сила реакції з боку того, хто повинен стежити за виконанням правил, тощо.
До загальних превентивних заходів конфліктних ситуацій в колективах належать: усунення психологічних бар’єрів у взаєминах співробітників, визначення об’єктивних причин протиборства; аргументація мотивів переконання груп, що протистоять; внесення змін у структуру системи винагороди, створення умов для визнання помилок, зміна структур, функцій, прав, обов’язків, правил за умови виникнення перших ознак напруження.
Залежно від змісту конфліктної ситуації, конструктивності конфлікту і ефективності управління ним наслідки можуть бути функціональними або дисфункціональними з відповідними передумовами формування майбутніх стосунків.
Функціональні наслідки сприяють усуненню або нівелюванню причин конфлікту. Дисфункціональні викликають загострення причин, що призвели до конфлікту.
Функціональний наслідок конфлікту між керівником і колективом, як правило, сприяє поліпшенню якості прийнятих рішень в результаті зменшення синдрому покірності. Співробітники починають активніше висловлювати свої думки, ідеї, які не завжди збігаються з думкою керівництва. У колективі встановлюється певна стабільність у стосунках між керівником і членами колективу. Якщо причиною конфлікту була перевантаженість працівників, то у колективі відбуваються структурні зміни або введення нових посад, організаційні дії, що зменшують навантаження. Спостерігається підсилення соціального контролю. Дисфункціональні наслідки можуть створити умови, що заважають досягненню бажаного; працівники втрачають інтерес до діяльності. У колективі залишаються напружені взаємовідносини, конфлікт усувається лише за зовнішніми ознаками. Рівень співробітництва та ініціативності знижується. Можливі звільнення осіб, які висували ідеї і думки, що не збігалися з думкою керівництва.
Способи управління конфліктною ситуацією умовно поділяють на структурні і міжособистісні. Структурний спосіб управління службовим конфліктом має кілька методичних підходів, які можна розглядати з позицій превентивних заходів. Наприклад, пояснюють співробітнику, чого від нього чекають, по можливості добирають критерії обсягу і якості роботи, визначають повноваження, встановлюють систему винагород і загальноорганізаційних заходів, спрямованих на досягнення мети (для кожного працівника і для групи осіб окремо). Всіляко підвищується престиж мети, що об’єднує людей.
К. Томас та Р. Кілмен виділяють п’ять основних стилів поведінки у конфліктних ситуаціях, що спираються на власний стиль, стиль інших учасників конфлікту, а також на сам конфлікт.
Якщо відобразити це графічно, ми матимемо сітку Томаса – Кілмена (рис. 5.1).
Виділяють п’ять стилів розв’язання міжособистісних конфліктних ситуацій.
(2 votes, average: 4,00 out of 5)