Організація праці менеджера – Скібіцька Л. І. – Основні напрями організаційних змін
O Переміни – це зміна організаційної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень, правил, стратегії:
Переміни стосуються всіх організацій і приводять до нововведень, які спричинюють:
O оцінку і зміну цілей організації;
Oo зміну структури;
Ooo зміну технологічних процесів;
Oooo модифікацію поведінки працівників;
Ooooo зміну організації виробничо-господарської діяльності.
Реалізація стратегії підприємства передбачає проведення необхідних змін, без яких навіть досконало опрацьована стратегія може бути не реалізована.
Будь-яка зміна зустрічає опір, який може бути таким сильним, що його неможливо подолати.
Опір – Багатогранне явище, що викликає непередбачені зволікання, додаткові витрати і нестабільність процесу стратегічних змін. Цей спротив виявляється завжди у відповідь на будь-які зміни. З точки зору наук про поведінку, опір є природним проявом різних психологічних установок щодо раціональності, згідно з якими групи та окремі індивіди взаємодіють один з одним.
Опір змінам – Це неминуче явище, тому спочатку треба зрозуміти, чому менеджери функціональних підрозділів чи підлеглі не хочуть змін.
Етапи проведення стратегічних змін:
1. Виявлення, аналіз і передбачення потенційного опору запланованим змінам
2. Зменшення до можливого мінімуму потенційного та реального опору
3. Встановлення статус-кво нового стану
Носіями як змін, так і опору є люди
Ставлення персоналу до стратегічних змін
Основні напрями організаційних змін
В області технічних нововведень опір пов’язаний зі схильністю людей до вже наявних видів продукції і технологій, що стабільно приносять прибуток. Опір організаційним змінам виникає через страх співробітників виявитися недостатньо компетентними для виконання нових функцій і втратити раніше завойований соціальний статус.
Ознаки опору:
O відстрочка початку процесу змін;
O непередбачені відстрочки впровадження та інші ускладнення, що гальмують темп змін і збільшують витрати порівняно із запланованими;
O намагання саботувати зміни всередині організації або “втопити” їх у потоці інших першочергових справ
Наслідки такого опору:
O зміни повільно дають очікувані результати;
O існують спроби віднести отриманий ефект від змін на рахунок раніше здійснених процедур (заходів)
Причини опору змінам:
Невизначеність. Невизначеність означає, що людина не знає про наслідки змін або відчуває загрозу своїй захищеності.
Відчуття втрат і переконання в тому, що зміни нічого доброго не принесуть. Відчуття втрат означає, що переміни приведуть до меншого ступеня задоволеності яких-небудь потреб.
Переконання. Полягає в тому, що для організації зміни не є необхідними або бажаними: зміни, що плануються, не вирішують проблем, а лише збільшують їх кількість.
З точки зору стратегічного менеджменту, спротив (опір) є проявом ірраціональної поведінки організації, відмовою визнати нові реалії, мислити логічно та реалізувати на практиці висновки логічного мислення.
Ознаки організаційного опору:
> Відмова
> Відкладення на потім
> Невизначеність
> Відсутність впровадження
> Стратегічна неефективність
> Саботаж
> Відступ
Подолання опору, аби він не переріс у катастрофічні для підприємства конфлікти, потребує від керівництва організації спеціальних заходів, пов’язаних з досить великими витратами. До них належать навчання й перенавчання персоналу та створення атмосфери прихильності до інновацій через інформування та агітацію. До свідомості кожного робітника доводиться, що зміни не несуть у собі персональної загрози, навпаки, є передумовою розвитку підприємства, гарантують кожному фаховий ріст, стабільність зайнятості, підвищення добробуту.
З метою зниження опору інноваційні проекти бажано організаційно відокремити від поточної діяльності. Для забезпечення ефективності нововведень необхідна відповідна мотивація персоналу, залученого до їх реалізації.
Психологічна компетентність керівників для проведення змін та подолання опору передбачає:
O Знання для самооцінювання і вдосконалення особистості
O Комплекс знань і навичок для спілкування з людьми
O Педагогічна компетентність, пов’язана з реалізацією функції вихователя підлеглих
O Знання психологічних закономірностей життєдіяльності колективів, для оцінки міжособових і групових стосунків, для їх гармонізації
O Спроможність будувати ділові відносини
O Здатність регулювати психологічний клімат
Основні постулати:
> Опір перебуває у прямій залежності від швидкості змін
> Опір змінам пропорційний силі, ступеню ломки культурних традицій, структурі влади, що відбуваються через стратегічні зміни та інновації
> Опір зворотно пропорційний часу, протягом якого відбуваються зміни
> Якщо зміни здійснюються поступово, то вони, як правило, торкаються тільки однієї частини організації, тобто присутній локальний спротив; він не отримує підтримки від підрозділів
> Опір посилюється, якщо влада переходить від виробничих підрозділів до підрозділів маркетингу при переорієнтації на ринкові умови господарювання
> Опір індивіда і групи залежить від небезпеки та занепокоєння щодо наростання поточних змін, оскільки очевидними є тільки найближчі наслідки таких змін, а не перспектива
> У процесі змін розрив між дійсністю (реальним станом) та її сприйняттям індивідом чи колективом може значно підвищити опір
> Опором можливо і необхідно управляти
Індивідуальний опір змінам Простежується через реакції окремих осіб. Людина опирається змінам, якщо не відчуває себе у безпеці, якщо не впевнена у наслідках і результатах змін, а саме:
■ Змушена ризикувати, а це протирічить її натур;
■ Відчуває, що внаслідок змін вона може стати зайвою
■ Не здатна виконувати нову роль, відведену їй внаслідок змін
■ Відчуває, що може втратити повагу керівництва
■ Не здатна або не бажає навчатися новим видам діяльності та засвоювати новий стиль поведінки тощо
■ Боїться втратити владу, престиж, репутацію
■ Боїться скорочення винагороди
Груповий опір змінам Існує поряд з індивідуальним і в більшому ступені характеризується стабільністю та перманентністю, ніж спротив однієї людини, адже набагато легше впливати на одну людину, особливо якщо вона стоїть на шляху прогресу, ніж змінити культуру і структуру групи чи позбавити її важелів впливу.
Сила опору, який чинить група, пропорційна характеру та масштабу загрози для її влади, для визнаних нею цінностей, культури.
Існують організації, де влада зосереджена в руках однієї людини або групи осіб, що поділяють одну культуру. Проте більшість організацій мають декілька центрів сили (влади). Тому зміни можуть викликати як беззастережну підтримку, так і бути повністю відкинутими. Кожний центр сили в організації ототожнюється з певною культурою.
Центр сили – група в організації (підрозділ або неформальна група), характер роботи якої впливає на формування в них специфічної, відмінної від інших працівників культури.
Культурна орієнтація центру сили – переконання центру сили, які він готовий відстоювати.
Політична орієнтація центру сили – способи використання влади, які використовує центр сили для нав’язування умов іншим.
У межах однієї організації можна зустріти як опір, так і підтримку змінам. Активність їх залежить від рівня в ієрархії та культурних орієнтацій різних центрів сили.
Чинники, що визначають опір змінам:
■ Ступінь невідповідності культури і структури влади майбутнім змінам
■ Тривалість періоду впровадження змін
■ Загроза втрати престижу і влади та інші ускладнення для вищих менеджерів
■ Наслідки змін для організації
■ Відданість робітників організації
■ Сила культурно-політичних орієнтацій у відповідних центрах сили Значні стратегічні зміни часто здійснюються без урахування опору. Заходи для підготовки підгрунтя стратегічним змінам в організації:
O Аналіз природи змін
O Створення атмосфери підтримки
O Врахування поведінських факторів при плануванні перетворень
O Управління процесом змін через зміни поведінки працівників
Чинники процесу зміни поведінки працівників:
O Передбачення та контроль над джерелами опору
O Використання влади для переборення опору
O Ознайомлення керівників з новими концепціями та навчання їх новим прийомам вирішення проблем
O Зміни культури та структури влади
O Управління процесом створення нової стратегії
Рис. 3.17. Методи переборення опору змінам
Таблиця 3.6
ТАКТИКА ПОВОДЖЕННЯ МЕНЕДЖЕРА ПРИ ВПРОВАДЖЕННІ ЗМІН
Тактика | Рекомендується |
Створення і передача інформації | У разі опору, який заснований на відсутності або на невірній інформації і аналізі |
Залучення працівників до розробки і прийняття рішень | В ситуаціях, де ініціатори не мають інформації для Розробки нововведень, а інші мають великі можливості для опору їх впровадження |
Полегшення і підтримка | Для випадків, коли мають справу з людьми, які чинять опір тільки через страх перед особистими проблемами |
Переговори | У ситуаціях, де хтось один (або група) явно програє при впровадженні нововведень і де вони мають більше можливостей чинити опір |
Кооптація | Для специфічних ситуацій |
Маневрування | У ситуаціях, де приймається інша тактика |
Примушення | Тут необхідні швидкість і жорстке застосування влади |
Кожна із перерахованих тактик має свої переваги і недоліки: менеджер має розвивати в собі навички точно оцінювати ситуацію і обирати найбільш прийнятний метод виходу з неї.
Таке явище як “лудизм”, під яким розуміється опір інноваціям та стратегічним змінам, відображає існування об’ єктивних причин, пов’ язаних з людським фактором, що перешкоджають впровадженню нових технологій.
Успіх впровадження стратегічних змін у багатьох випадках залежить не стільки від характеристик запроваджуваних інновацій, скільки від причин і умов, що не мають безпосереднього відношення до цих характеристик.
Запровадження нововведень і трансформація організації
Якщо йдеться про перевірені досвідом інших підприємств інновації системи автоматизації (наприклад, про БКР-системи) від відомих постачальників, на слуху різні історії. Наприклад, про випадки, коли досить було одного наказу – і персонал рапортував про ефективне функціонування певної системи X. В інших історіях успіху йдеться про зміну керівництва всієї організації або її окремих підрозділів, після чого запровадження системи X йде успішно. А є й такі історії, коли спроби виконати завдання по використанню системи Х за допомогою найсуворіших наказів і зміни керівництва ні до чого не приводять (хоча на іншому, схожому підприємстві ця система працює успішно).
В останньому випадку одна з причин невдачі, можливо, полягає в тому, що розв’язання поставленого завдання не можна знайти через об’єктивні причини. Просто система Х не може бути розв’язком через умови самого завдання. Якщо під умовами розуміти організацію, в якій запроваджуються зміни, то, як і в математиці, їх можна переформулювати, тобто зміни організацію.
Така ситуація означає, що завдання трансформується: потрібно не стільки запроваджувати інновацію, скільки змінювати організацію. А це вже трохи інша точка зору – і на масштаб завдання, і на рівень компетенції з управління проектом запровадження.
Зміни як дестабілізатор організаційної системи
Оскільки в будь-якій інновації об’єктом є діяльність співробітників, то одним з головних завдань при запровадженні – доведення до кожного співробітника цілей організації у вигляді його функціональних обов’ язків, що можуть зазнати змін. Однак співробітники мають і свої власні цілі присутності в організації, що інколи не збігаються з доведеними до них зверху – це посилює конфлікт інтересів в оргструктурі. Ось чому накази бувають іноді неефективні.
Таке в буквальному і переносному значенні запровадження змін відображається – прямо або опосередковано – і на елементах організації, що мають іншу, не людську природу (сировина, технології, фінанси).
Усі ці фактори впливають як на склад елементів оргсистеми і їх зміст, так і на структуру елементів та характер зв’ язків між ними.
Різноманітність проти самозбереження
З одного боку, принцип необхідної різноманітності дозволяє оргструктурі адаптуватися до широкого спектру зовнішніх впливів і внутрішніх збурень. Питання в тому, якою мірою вплив на систему-організацію при запровадженні змін/інновацій вкладається в діапазон припустимих змін оргструктури. Зрозуміло, кожна організація має власний набір припустимих змін за сукупністю змістовно-структурних аспектів. Ось чому в одній організації система X запроваджується, а в іншій (схожій) – ні. Може так статися, що в цій інший організації збурення, спричинені системою X, неприпустимі, а ті, що спричинені системою У, цілком прийнятні (навіть якщо система У деякою мірою поступається системі X).
З іншого боку, при виході змін за допустимі межі спрацьовує принцип самозбереження – і неправильно імплантована інновація відторгається.
Річ у тому, що інновації через технічні зміни та за допомогою інформаційних технологій дозволяють радикально удосконалити бізнес-процеси, що потребує докорінної перебудови оргструктури і управління та виробництва продукції/послуг, а це торкається інтересів багатьох людей.
Принцип же самозбереження є об’єктивною основою для стійкої структури системи. Він визначає декомпозицію головної мети на підцілі її елементів (для категорії “людина”), узгоджені з особистими цілями конкретних людей. Тому, в широкому розумінні, впровадження змін має відбуватися через управління змінами організації, і ці зміни повинні враховувати природу елементів організаційної системи. І в першу чергу – таку їх категорію, як “людина”, тому що саме для людини і впроваджуються інновації.
Необхідність підтримки трансформації
Існують різні підходи до проведення змін в організації. На необхідність управління змінами звертали увагу давно (П. Друкер, І. Ансофф). Пропонувалися різні системи адміністративної підтримки змін, системи винагород і контролю, подолання індивідуального і групового опору змінам.
Людський фактор
Одним з найбільш універсальних підходів вважається підхід, запропонований Д. Недле-ром і заснований на розробленій ним же моделі конгруентності (погодженості) організаційної поведінки. Цікаво ознайомитися з принципами цього підходу, однак передусім варто звернути увагу на те, що ці принципи можуть бути не сприйняті через практичні розбіжності в оцінці ролі і місця людського фактора на Заході й у нас в Україні. Коротко розглянемо найбільш принципові з існуючих розбіжностей.
(1 votes, average: 5,00 out of 5)