Організація праці менеджера – Скібіцька Л. І. – Делегування як суб’єктивний фактор
Теоретично делегування – одне з найбільш простих дій у керуванні. Однак багато керівників не здатні або просто не бажають його застосовувати на практиці. Справа, як неважко здогадатися, не в знаннях чи навичках, а в суб’єктивному факторі (особистому ставленні до делегування, особливостях стилю керівництва), який ускладнює елементарний, по суті, процес.
Які особисті якості менеджера є передумовою ефективного делегування? Найчастіше до них відносять наступні.
Моральна готовність надавати підлеглим певну свободу дій. Дуже важко розпрощатися з повноваженнями, якщо влада стала нав’язливою ідеєю. Однак делегування – процес для сучасного менеджменту неминучий, і будь-якому, навіть закоренілому автократу прийдеться упокоритися з тим, що тотальний контроль за персоналом у сучасній компанії неможливий, а спроби організувати справу так, щоб на будь-якому більш-менш важливому папірці стояла резолюція боса – це шлях у нікуди.
Особливо важко розстаються з повноваженнями засновники бізнесу. З розширенням компанії підприємницький дух часто обертається іншим боком: те, що приносило успіх спочатку (безпосередність керівництва, централізація в прийнятті рішень), стає причиною кризи в період великого росту.
Зустрічається й інша крайність – “почивание на лаврах”, тобто: “Я створив компанію – тепер нехай інші горбатяться”. Багато керівників, які є засновниками й власниками компаній, згодом стають тягарем для бізнесу. Оскільки при такому підході делегуються не повноваження, а обсяг роботи. Цей, з дозволу сказати, стиль “делегування”, який порушує основні принципи, має тенденцію поширюватися на всі рівні управління.
Відкритість і сприйнятливість. Керівника тільки тоді можна вважати морально підготовленим до делегування повноважень, якщо він абсолютно нормально сприймає ситуацію, коли думка або ідея нижчого менеджера не збігається з його власними. Думки підлеглих не можна розглядати винятково як матеріал для “найвищих” рішень. Необхідно розуміти й приймати ідеї, що виходять знизу, як самодостатню основу для ухвалення рішення саме на цьому рівні. Інакше делегування повноважень нагадує спробу позбутися необхідності думати. А навіщо? Адже можна вирішити самому або привласнити результат роботи інших. Однак думати необхідно: іноді навіть не стільки над рішенням, скільки над тим, як розбудити у підлеглих креативний потенціал.
Розуміння того, що підлеглі також мають право на помилку. Боси, які “не дають персоналу спуску”, зводять потенціал делегування до мінімуму. Погодьтеся, загроза покарання й тотальний контроль, мабуть, гірші мотиватори до прояву ініціативи знизу. У децентралізації головне не гарантії рішення якого-небудь окремого завдання, а налагодження системи керування, при якому потенціал делегування буде постійно задіяний, що можливо тільки тоді, коли нижчий менеджер відчуває впевненість у своїх повноваженнях.
Довіра. Найчастіше ця властивість керівника інтерпретується як демократизм. У питаннях делегування повноважень таке розширене трактування, незважаючи на гуманістичний пафос, неприпустиме. Довіра до підлеглих повинна базуватися на тверезій оцінці спільного досвіду роботи і їх професійної кваліфікації. З довірою як ресурсом менеджменту пов’язаний один досить поширений негативний момент. Напевно, багато хто знайомий із ситуацією, коли керівник відмовляв підлеглим у довірі не тому, що низько оцінював їхній здібності (навпаки!), а через те, що не уявляв, як проконтролювати використання наданих повноважень. Відзначимо, що довіра передбачає акцент не на контролюванні процесу, а насамперед на оцінці результату роботи, що до того ж не завжди має винятково матеріальний вимір.
Для оцінки того, чи відповідають ваші особисті якості й стиль керівництва принципам ефективного делегування повноважень, пропонуємо елементарний опитувальник.
1. Я завжди прагну досконалості.
2. Мій шеф і я вимагаємо від підлеглих досконалого знання своїх обов’язків.
3. У мене бракує часу на детальне роз’яснення того, як має бути виконано завдання.
4. Нерідко мені самому доводиться закінчувати завдання, доручені підлеглим.
5. Обов’язковість як професійна риса характеризує скоріше мене, ніж підлеглих.
6. Помилки, допущені при виконанні завдань, я сприймаю винятково негативно.
7. Я дійсно отримують задоволення від того, що по можливості виконую поставлені перед моїм підрозділом завдання практично одноосібно.
8. Я позитивно ставлюся до постійного контролю за використанням делегованих повноважень.
Ваша згода із трьома і більше з них – ознака того, що в процесі делегування Ви стикаєтеся з цілою низкою проблем.
Тема делегування повноважень зазвичай є виявом роздумів про стиль керівництва, філософії менеджменту, черговою зміною парадигм у керуванні тощо. Само собою зрозуміло, що тільки у менеджера “нового типу” – демократа як за принципами, так і методами управління – делегування здійснюється успішно, оскільки постійне наділення владою підлеглих у такому випадку – процес органічний. Відповідно, в авторитарній корпоративній культурі делегування є досить проблематичним, виходячи не тільки зі світоглядних, а й суто практичних міркувань.
З такою точкою зору важко не погодитися. У більшості випадків здійснюється успішно саме так і є. Але досить часто ця теза не спрацьовує. Здавалося б, на фірмі панує демократія, бос – “свій в доску”, ніхто нікого не примушує, кожний, як-то кажуть, має право на помилку, – а відповідальність на себе підлеглі чомусь брати не поспішають. Іноді буває й гірше: за “демократичним фасадом” приховується тіньовий бік внутрішнього середовища – боротьба груп, інтриги, політичні ігри.
Можна навести й інший приклад, коли у структурі, де за кожну помилку шеф може спустити підлеглого вниз по ієрархічній градації, люди на свій страх і ризик беруть на себе повноваження – і механізм делегування, всупереч усім правилам, виявляється значно ефективнішим. Спробуємо розібратися, у чому тут справа.
Для початку згадаємо хрестоматійні причини, які зводять нанівець всі спроби налагодити ефективне делегування повноважень. Тут виділяють два суб’єкти – боса й підлеглого.
Керівник не бажає делегувати повноваження, оскільки:
1) перебільшує власні можливості (мотиви можуть бути різними – від патологічного нарцисизму до не менш патологічної роботоголії);
2) у нього відсутні здібності до управлінської діяльності (інакше кажучи, “учився чому-небудь і як-небудь” або очолив структуру випадково і розглядає її винятково як високооплачувану синекуру);
3) бос не довіряє людям (ця позиція може бути як життєвим принципом, так і наслідком того, що підлеглі були нав’язані йому);
4) менеджер боїться ризикувати (що поробиш, він перестрахувальник по життю або надто наляканий можливим гнівом з корпоративного Олімпу у разі провалу);
5) у нього відсутня можливість вибіркового контролю за виконанням завдання (наприклад, він погано розбирається в технології, тому підлеглим досить вжити всього кілька заумних термінів, щоб у шефа відпало будь-яке бажання заглиблюватися в деталі).
За великим рахунком, причина лише одна, а всі інші – пояснення до неї (особливо з огляду на системоутворююче значення делегування для організаційної структури й культури).
До п’яти наведених причин додаються ще шість, через які підлеглі не хочуть брати на себе повноваження:
1) безініціативність як риса характеру;
2) страх перед критикою;
3) брак необхідних ресурсів та інформації;
4) перевантаженість робочими завданнями;
5) непевність у власних повноваженнях;
6) відсутність додаткових стимулів.
Всі начебто правильно, але, незважаючи на це, думаю, не в одного мене виникло відчуття невідповідності сьогоднішній практиці. Це відчуття посилиться, якщо Ви довідаєтеся, що цей “список Ньюмена” з перерахованих одинадцяти причин, який кочує з підручника в підручник, складено більше п’ятидесяти (!) років тому (Newman, 1956). Реєстр потребує серйозної ревізії хоча б тому, що в ньому не знайшлося місця для мотивації персоналу, замість цього фігурує реліктове “стимулювання”.
Класична схема делегування – зверху донизу за наказом – давно не працює. Акцент у процесі делегування влади змістився з керівників на підлеглих, так що тепер говорити не стільки про делегування повноважень, скільки про їх прийняття. Цей не менш хрестоматійний аспект, розроблений ще в рамках адміністративної школи керування (початок ХХ ст.), чомусь часто упускається з виду.
Сьогодні головна функція керівника полягає не в розподілі завдань, повноважень і відповідальності, а в створенні корпоративної культури, в якій ініціатива делегування буде виходити від підлеглих.
Головні мотиватори – не дах над головою, регулярне харчування й довічна зайнятість, а гроші й кар’єра, що у даному контексті є еквівалентом влади. Причому можливості кар’єрного росту важливіші за матеріальні стимули. І ось чому. Перед нижчим менеджером можна поставити нові завдання, наділити відповідними повноваженнями й пообіцяти грошовий бонус за успішне виконання. Однак якщо позитивна оцінка результатів зведеться винятково до матеріальної винагороди, а не буде закономірно “конвертуватися” у можливості просування по службі, ефективність делегування виявиться істотно обмеженою. Низька стеля службового росту рано чи пізно відкине талановитого й ініціативного підлеглого на більш примітивні щаблі ієрархії потреб або змусить його шукати можливості розвитку на новому місці роботи.
Якщо йдеться про кар’єру як еквівалент влади, йдеться не про примітивний кар’єризм, а про власну стратегію особистісного й професійного розвитку людини, адже повноцінна кар’ єра – це збалансоване співвідношення, взаємодія внутрішнього розвитку людини та її зовнішнього руху в освоєнні соціального простору.
Недооцінка кар’ єрних можливостей як одного із визначальних факторів є істотною прогалиною в теорії делегування, яка є занадто раціональною. Урахування індивідуальних кар’ єрних стратегій підлеглих, їх взаємопов’ язаність з принципами організаційної культури – одне із важливих джерел корпоративної синергії.
Делегування – це насамперед надання співробітникам можливостей для того, щоб кожному “зробити себе самого” (self made man – англ.), перетворити виконавців у творців.
(2 votes, average: 4,50 out of 5)