Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності – Кириченко O. A. – Глава 9. Стратегічний менеджмент зовнішньоекономічної діяльності
Глава 9. Стратегічний менеджмент зовнішньоекономічної діяльності
Стратегія у зовнішньоекономічній діяльності. Вибір стратегічного профілю зовнішньоекономічної діяльності. Стратегічне планування. Зміст і послідовність стратегічного планування. Розробка стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку. Процес стратегічного планування. Місія і цілі організації. Аналіз зовнішнього середовища. Аналіз сильних і слабких сторін організації. Розробка базової стратегії. Антидемпінгові розслідування. Стратегія експорту. Стратегія імпорту. Глобальна стратегія. Стратегічний контроль.
Зовнішньоекономічна діяльність буде найбільш успішною лише в тому випадку, якщо вихід підприємств на міжнародні ринки буде не тільки добре продуманий, всебічно обгрунтований, а й випливатиме з довгострокових цілей. Таким чином, зовнішньоекономічна діяльність є тісно пов’язаною зі стратегічним управлінням підприємством.
9.1. Стратегія у зовнішньоекономічній діяльності
Поняття “стратегія” вже міцно увійшло до лексикону управлінської діяльності. Слово “стратегія” (у перекладі з грецької означає “мистецтво розгортання військ у бою”) протягом останніх двадцяти років широко використовується в теорії і практиці менеджменту. З погляду сучасних уявлень про управління, стратегія – це не абстрактна річ, це серйозна ділова концепція в сукупності з реальними діями, що може привести цю ділову концепцію (бізнес-концепцію) до створення реальної конкурентної переваги, спроможної зберігатися тривалий час.
Що таке реальна конкурентна перевага?
Нещодавно в Україні діяв солідний продавець канцтоварів “ВАЛЕКС-ПАКЕР” – українсько-кіпрське спільне підприємство. Компанія зробила бізнес на імпорті; її конкурентна перевага полягала в тому, що вона мала добрі відносини з митницею, а також доступ до міжнародного фінансування і головних закордонних виробників канцтоварів. Таким чином, компанія “кинула якір” у певних західних країнах, де були готові інвестувати в експорт в Україну, вони завозили великі обсяги товару і розміщували в регіонах. Проте цей вид конкурентної переваги недовговічний, тому що він не базується на кожній конкретній навичці. І крім того, “ВАЛЕКС-ПАКЕР” немає нічого такого, що ми б назвали привілейованими активами. Тому коли в цьому бізнесі почали діяти інші компанії, переваги згаданої фірми швидко зникли, і вона припинила торгову діяльність на ринку канцтоварів у 1996 р., пропрацювавши тут майже п’ять років і довівши обсяг свого продажу до 2,6 млн дол. США в 1994 р. Таким чином, компанія, що імпортує, знехтувала необхідністю створити сильну місцеву мережу. Вона бачила свою конкурентну перевагу лише в тому, що стосувалося “діставання”, ввезення товару, і тому опинилася в ситуації, коли дуже швидко треба було надолужити втрачене в частині розподілу. Але необхідність таких темпів, по-перше, дорожче коштує, а по-друге, результати набагато сумнівніші і ненадійніші. Компанія з цими завданнями не справилася і змушена була піти з ринку.
Але от, припустимо, у “ЛУКОЙЛА” є привілейовані активи, власні сировинні резерви, а також політична пристосованість і швидкість у використанні цієї переваги. Але резерви недорого коштують, якщо їх не можна використовувати. Саме тому утримання конкурентних переваг пов’язане з постійним оновленням стратегії, тобто такого набору дій, який дозволив би і надалі реалізовувати стратегічну ідею. Ідея досить очевидна: бути домінуючим гравцем у використанні ресурсів. Отже, треба якнайшвидше додати реальні дії і розвинути додаткові навички, щоб використовувати ці резерви набагато ефективніше, ніж сьогодні. Наприклад, інша нафтова компанія, “АРКО”, займається зараз саме тим, що розвиває навички експлуатації резервів.
Викладене дає змогу зробити висновок про важливість стратегічних підходів до вирішення питань зовнішньоекономічної діяльності, проте при цьому відразу виникає багато питань. Чи потрібна особлива стратегія ЗБД, або міжнародні операції можна планувати як складову загальної стратегії? Чи належить термін “стратегічний менеджмент” до управління ЗБД? Чи варто відразу виробляти міжнародну стратегію компанії, чи необхідно визначити спочатку власний зовнішньоекономічний стратегічний профіль? Чи правомірно при розробці стратегічних питань ЗЕД спеціально мати стратегію експорту й імпорту? Адже приклад “ВАЛЕКС-ПАКЕР” говорить про те, що відсутність надійної стратегії імпорту призвела не тільки до втрати початкової переваги компанії на ринку імпортних канцтоварів, а й до відходу з цього ринку, втрати кваліфікованого торгового персоналу, втрати іміджу компанії.
На зазначені та інші питання немає єдиної правильної на усі випадки ділового життя відповіді. Проте є логіка пошуку правильних для кожної ситуації і компанії відповідей. І пов’язані вони насамперед із роллю і масштабами ЗЕД для конкретного підприємства. Якщо ЗБД займає незначне місце в загальних результатах, то навряд чи доцільно витрачати багато зусиль на розробку спеціальної міжнародної стратегії. І навпаки, при збільшенні масштабів ЗБД, а також в умовах наростання конкуренції на міжнародних ринках варто не тільки мати спеціальні стратегії, а й створювати систему міжнародного стратегічного менеджменту. Вона включає не тільки розробку стратегії (стратегічне планування), але і реалізацію стратегії, а також стратегічний контроль. У цьому випадку справедливо говорити про глобальну стратегію корпорації, схему якої подано на рис. 9.1.
По осі ординат показано вплив чинника планування, а по осі абсцис – вплив контролюючого чинника. Чим вище ми піднімаємося по вертикалі та збільшується масштаб міжнародних операцій, тим важливішу керівну роль у визначенні зовнішньоекономічної стратегії відіграє головний офіс фірми. Чим нижче ми опускаємося по вертикалі, тим більше кожний підрозділ може сам розробляти стратегію свого зовнішньоекономічного розвитку. До контролюючого впливу належить централізоване встановлення жорстких
Рис. 9.1. Способи стратегічного планування
Маркетингових меж прибутковості й розмірів бюджету. У цьому разі встановлюються чіткі конкретні завдання на короткостроковий період, здійснюється ретельний контроль за їхнім виконанням, і керівники виробничих підрозділів повинні звітувати.
Таким чином, розглянувши рис. 9.1, ми можемо визначити чотири способи управління ЗЕД компанії.
(1 votes, average: 5,00 out of 5)