Менеджмент у сфері послуг – Моргулець О. Б. – 8.4. Життєвий цикл підприємства сфери послуг
У середньому зміна організаційної структури підприємства відбувається кожні 3-5 років залежно від того, у якій життєвій фазі розвитку перебуває підприємство (табл. 8.1).
Таблиця 8.1
ЖИТТЄВІ ФАЗИ СЕРВІСНОГО ПІДПРИЄМСТВА [15]
Фаза | Зміст |
1 | 2 |
Народження. Створення підприємства | Рівень розвитку – мінімальний; визначення головної мети; криза стилю керівництва – керівництво однією людиною; основне завдання – вихід на ринок; організація праці – задоволення потреб. |
Дитинство. Становлення підприємства | Рівень розвитку – низький; головна мета – короткочасний прибуток і прискорений ріст; виживання за рахунок міцного керівництва; основне завдання – захоплення й утримання частини ринку; організація праці – планування прибутку, ріст оплати праці. |
Закінчення табл. 8.1
Фаза | Зміст |
1 | 2 |
Юність. Формування підприємства | Рівень розвитку – середній; головна мета – систематичний, збалансований ріст і формування індивідуального іміджу, ефект керівництва за рахунок делегування повноважень; основне завдання – ріст усіх сфер діяльності; завоювання ринку, врахування різноманітних інтересів; організація праці – поділ і кооперація; премія – за індивідуальний результат. |
Зрілість. Стабілізація підприємства | Рівень розвитку – високий; головна мета – збереження досягнутих результатів. В області управління ефект досягається за рахунок координації дій; основне завдання – забезпечення стабільності; організація праці – вільний режим роботи, участь у прибутках. |
Старість. Виживання підприємства | Рівень розвитку – вищий, початок процесу старіння підприємства; головна мета – забезпечення виживання по всіх функціях; ріст – за рахунок колективізму; головне завдання – омолодження; організація праці – впровадження наукових методів, нових технологій, колективне стимулювання. |
Управління організаційними структурами – це процес безперервного уточнення цінностей, дуже важливий аспект функціонування будь-якого підприємства, що постійно недооцінюється. На думку Питера Вейла, існує п’ять категорій цінностей, що визначають ефективність підприємства: економічні, технологічні, суспільні, соціально-політичні, трансцендентальні. Кожна категорія включає свої цінності й пріоритети [15]:
– економічні цінності стосуються діяльності по забезпеченню життєздатності підприємства в навколишньому світі;
– технологічні цінності полягають у тому, щоб робота виконувалася злагоджено і добре;
– суспільні цінності змушують прагнути до того, щоб на підприємстві створювалася атмосфера спільності й взаємної підтримки;
– соціально-політичні цінності вимагають, щоб підприємство виконувало свої громадські функції;
– трансцендентальні цінності змушують визнати, що підприємство – це щось більше, ніж система для виробництва певної продукції і збільшення багатства, і кожний співробітник повинен це відчувати.
Ні одну із цих категорій не можна ігнорувати. Керівник у сучасному мінливому світі бізнесу повинен знаходити способи реагувати на нагальні вимоги, породжувані цими п’ятьма категоріями цінностей. Від його реакції, інтуїції і гнучкості мислення залежить виживання підприємства в умовах жорсткої конкуренції.
Для того щоб витримати натиск суперників, підприємство повинне розвивати діяльність за всіма п’ятьма напрямками. Однак не слід робити із цього проблему, оскільки в реальному житті підприємства ці категорії цінностей завжди перемішані і взаємозалежні. Вони проявляють себе через людей, що мають різні інтересами і різні можливості відстоювати ці інтереси. Все це означає, що весь процес оцінки цінностей носить суб’єктивний характер, це процес формування людських суджень у ході спілкування людей [15].
Основною відмінністю структури більшості підприємств сфери послуг від структури звичайних виробничих підприємств є те, що більшості структурних підрозділів повинна забезпечуватися висока контактність зі споживачами. У великих сервісних підприємствах поділ на відділи грунтується на функціях, що виконуються і процесах обслуговування.
При організації процесу надання послуги виділяються істотні відмінності від організації виробничих процесів, а саме [12]:
1. Для виробництва працює наступний принцип: “у міру ускладнення задачі збільшується ступінь контролю”. Для сфери послуг немає твердого зв’язку між складністю виконуваного завдання і ступенем контролю. Можливість здійснення контролю в сфері послуг обмежується складністю і специфічністю завдань, підвищенням ризику невизначеності ситуації залежно від конкретних вимог споживачів. Таким чином, для сфери послуг виявлена протилежна тенденція – в міру ускладнення завдання зменшується ступінь контролю з боку керівництва, а працівникам, що надають послуги, надається більше свободи при прийнятті рішень щодо цих послуг.
2. Для виробництва діє наступний принцип: “по мері ускладнення технологічних процесів підвищується ступінь централізації управління”. Для сфери послуг дана теза не діє, тому що найскладнішими процесами управляють працівники більш низького рівня, ті, хто безпосередньо працює з клієнтами.
3. При організації виробничого процесу діє наступний принцип: “з ускладненням технології виробництва збільшується кількість рівнів управління”. Для сфери послуг характерна протилежна ситуація, тобто кількість рівнів управління є обернено-пропорційною складності послуг, що надаються. Сервісні підприємства мають горизонтальну структуру управління, тому що персонал, який особисто обслуговує споживачів, повинен мати повноваження і володіти певною автономністю, щоб у повному обсязі виконувати процес обслуговування. Зі збільшенням рівнів управління збільшується час для прийняття і виконання рішення, при цьому відбувається затримка в одержанні зворотного зв’язку, а ступінь ризику прийнятого рішення підвищується. Процес надання послуг вимагає негайного ухвалення рішення на місці, а також негайного надходження зворотного зв’язку.
4. Останній принцип організації виробничих підприємств говорить: “по мірі того, як збільшуються розміри організації, її структура стає усе більш складною”. У сфері послуг, навпаки, багато сервісних фірм, незважаючи на своєї розміри, прагнуть до менш формальної організаційної структури.