Менеджмент – Питер Друкер – Личные навыки (часть X)
Управление собой требует, чтобы работник умственного труда сам отвечал за управление своей карьерой. При этом не обойтись без саморазвития и изучения самого себя.
Перед работниками умственного труда встают новые требования:
1. Они должны спрашивать: “Кто я? Каковы мои сильные стороны? Как я работаю?”
2. Они должны спрашивать: “К какой группе я принадлежу?”
3. Они должны спрашивать: “Какой вклад я делаю?”
4. Они должны отвечать за свои связи: по восходящей, по нисходящей и по горизонтали.
Если бы мы провели голосование, вполне вероятно, мало кто честно смог бы сказать, что когда-либо всерьез задумывался над такими темами, как: “К кому я отношусь – к слушателям или читателям? Каким образом мне удобнее всего учиться? Соответствует ли моя работа моим ценностям? Каков мой план непрерывного обучения и самообновления? Каков мой план на вторую половину жизни? Чем я хочу запомниться людям?”
Но ответить на эти вопросы крайне важно, чтобы установить направление развития своей карьеры и жизни в целом. Необходимо определить свою принадлежность – в большой или малой организации, в качестве внештатного сотрудника, в корпорации, правительстве, в организации социального сектора, а может, в роли руководителя или технолога.
Кадры и навыки общения будут очень важны для менеджеров будущего по мере того, как они будут прокладывать себе путь по комплексным системам, сети и клеточным структурам своей организации3.
Усиление использования технологии повлияет на производительность менеджеров и квалифицированных работников, а значит, потребует от них развивать свои личные навыки, в том числе способность в полной мере использовать технологические инструменты, такие как интернет, мобильные электронные устройства и средства видеоконференций. Такие навыки могут развить способность человека сотрудничать с коллегами и завязывать отношения по всему миру.
Вывод
На рис.1 представлен системный взгляд Друкера на менеджмент. Здесь подытоживается подход Друкера к преподаванию менеджмента как органичного целого. Управленческие и личностные навыки, а также управленческие задачи необходимо объединить в принципы управленческой эффективности и использовать их для реализации теории бизнеса предприятия. Эти принципы включают в себя инновации и предпринимательство. Принципы менеджмента нужно направить на развитие и сохранение высокого духа свершений, достижение организационных результатов и управление социальным влиянием, что могло бы послужить общему благу.
Каждый элемент рис.1 описывается в книге. Если не указано иначе, то все главы в ней адаптированы из работ Питера Друкера и содержатся в его многочисленных книгах и статьях. В данной книге использован весь объемный материал, который хранится в Институте Друкера.
Предисловие
Что историки будущего посчитают самым важным событием XX века? Две мировые войны? Атомную бомбу? Подъем Японии, которая стала первой страной незападного мира с развитой экономикой? Информационную революцию? Демографические революции, которые произошли в XX веке – революции, в значительной степени изменившие облик человечества и не имевшие прецедентов. Причем я говорю не только о количественных изменениях, т. е. о внезапном росте населения в XX веке и не менее резком увеличении продолжительности жизни, в результате чего население всех развитых и большинства развивающихся стран стремительно стареет. Не менее, а может, и более важными остаются качественные изменения, т. е. беспрецедентная трансформация рабочей силы во всех развитых странах, переход от преимущественно физического труда к труду умственному.
В начале XX века девяносто из ста представителей трудоспособного населения в любой стране занимались физическим трудом: фермеры и их наемные работники, домашняя прислуга, фабричные рабочие, шахтеры или строители. А продолжительность жизни, особенно трудовой, была такой короткой, что большинство работников оказывались неспособными к дальнейшему труду задолго до того, как достигали порога старости, т. е. пятидесяти лет.
Но хотя продолжительность жизни человека, особенно занятого умственным трудом, намного превзошла все, что можно было ожидать в начале XX века, то продолжительность жизни нанимающей организации постоянно сокращается, и эта тенденция, скорее всего, сохранится. Или лучше сказать, уменьшается количество лет, в течение которых нанимающая организация – особенно бизнес-предприятие – может рассчитывать успешно работать. Этот период никогда не был особенно долгим. Как видно из истории, мало какие компании были успешными дольше тридцати лет подряд. Несомненно, не все компании прекращали свое существование, когда дела у них пошли на спад. Но те, кто переживали тридцатилетний успех, обычно входили в период затяжной стагнации, и очень редко кому удавалось снова подняться к вершине успеха.
Итак, хотя продолжительность жизни и, в частности, рабочей жизни отдельного человека, а особенно работника умственного труда, очень быстро увеличивается, продолжительность жизни нанимающей организации резко сокращается. А в период быстрых технологических перемен, усиления конкуренции в связи с глобализацией и огромным потоком инноваций продолжительность жизни успешной нанимающей организации почти наверняка и дальше будет снижаться. Все больше людей, особенно работников умственного труда, могут пережить свою организацию, поэтому им необходимо приготовиться к тому, чтобы во второй половине жизни развивать новую карьеру, новые навыки, значительно социальные характеристики и связи.
На сегодня во всех развитых странах количество работников умственного труда превышает число тех, кто занят физическим трудом. В начале XX века работников умственного труда в любой стране, даже самой развитой, было очень мало. Сомневаюсь, что нашлась хотя бы одна страна, в которой бы их доля составила более 2-3 процентов от всех рудовых ресурсов. Сегодня в Соединенных Штатах Америки они составляют около 33 процентов трудоспособного населения. К 2020 году количество работников умственного труда станет примерно таким же в Японии и Западной Европе. Это явление, с которым мы никогда прежде не сталкивались. Эти работники владеют собственными средствами производства, потому что им принадлежат их знания. К тому же эти знания мобильны, поскольку скрыты у них в голове.
В течение тысячелетий у подавляющего большинства жителей любой страны практически ие было выбора. Сын фермера становился фермером. Сын ремесленника становился ремесленником, а его дочь выходила замуж за ремесленника. Дети фабричного рабочего шли работать на фабрику. Любая мобильность была возможна только вниз. Например, за 250 лет правления династии Токугава в Японии очень мало кто из людей незнатного происхождения стал самураем, т. е. привилегированным солдатом. Однако огромное число самураев утратили свой статус и стали простыми людьми, т. е. опустились вниз по социальной лестнице. То же можно сказать и о любой другой стране. Даже в самой мобильной из всех стран, в США, в начале XX века подъем вверх по-прежнему оставался исключением. У нас есть данные за период с 1900 по 1950 или 1955 гг., которые убедительно доказывают, что, по крайней мере, девять из десяти руководителей и квалифицированных работников сами были детьми руководителей и квалифицированных работников. Только один из десяти руководителей или квалифицированных работников происходил из “низшего класса” (как их тогда называли).
Бизнес-предприятие в том виде, в каком оно появилось в 1860 или 1870 гг. (и у такого явления еще не было прецедентов в истории) оказалось столь радикальным нововведением именно потому, что в его рамках у многих людей появилась возможность подняться вверх. Вот почему бизнес-предприятие разрушило прежний уклад жизни в деревнях, маленьких городках или ремесленных гильдиях.
Но даже оно в своем первоначальном виде хотело стать традиционной общиной. Как в Японии, так и на Западе широко распространено мнение, что крупная японская компания с ее принципом пожизненного найма существует только в Японии и отражает уникальные японские ценности. Но если не принимать во внимание тот факт, что это исторический нонсенс – пожизненный наем в Японии даже для работников умственного труда появился только в XX веке и не существовал до конца эпохи Мейдзи (т. е. до начала XX века) – крупные бизнес-предприятия на Западе во многом действовали похоже. Любой, кто работал в крупной компании в Германии, Великобритании, США, Швейцарии и других странах, по сути, был нанят пожизненно. И даже те работники, которые приходили в эти фирмы позже, все равно считали себя “людьми компании” и ассоциировали себя с ней. Он – а в то время это, конечно же, были только мужчины – был “человеком Siemens” в Германии или “человеком General Electric” в Соединенных Штатах Америки. Большинство крупных компаний на Западе, подобно японским организациям, нанимали работников, только начиная с самых низших должностей, и рассчитывали, что люди останутся здесь работать до смерти или пенсии. Более того, немцы со своей страстью все зашифровывать, даже придумали для таких людей специальную категорию. Их называли частными государственным служащими (Privatbeamte). На социальной лестнице они стояли ниже государственных служащих, хотя юридически им была точно так же гарантирована занятость и, по сути, пожизненный наем, который, в свою очередь, предполагал, что они сохранят верность работодателю до конца жизни. Японская компания в том виде, как она оформилась в 1950-1960-х годах, была, иными словами, просто более структурированным и более ярким воплощением крупного бизнес-предприятия, появившегося в конце XIX века и достигшего полной зрелости в первой половине XX века.
Компания начала и даже середины XIX века добивалась успеха благодаря низким затратам. Успешное управление бизнесом означало способность производить те же товары, что выпускают все вокруг, но с меньшими расходами. В XX веке это превратилось в то, что мы теперь называем стратегией или анализом с целью получить конкурентное преимущество. Я могу утверждать, что был одним из первых, кто указал на это явление в своей книге Managing for Results в 1964 году. Но к тому времени уже начался переход к другой основе – знаниям. (Я понял это в 1959 году, и вслед за этим появилась моя книга The Effective Executive (1966), в которой предсказывался переход к работнику умственного труда и впервые анализировались последствия такого шага для бизнеса.)
Повторюсь, что работник умственного труда отличается от всех прежних видов работников по двум основным аспектам. Во-первых, работник умственного труда владеет средствами производства, и они являются портативными. Во-вторых, он, скорее всего, переживет свою нанимающую организацию. Добавьте к этому еще и то, что умственный труд во многом отличается от прежних форм работы. Он эффективен только при крайней специализации. Нейрохирург будет эффективным только потому, что является специалистом по хирургии мозга. И по той же причине он, вероятнее всего, не сможет исправить перелом колена и наверняка окажется беспомощным, столкнувшись с наличием тропического паразита в крови.
Это справедливо для всех видов умственного труда. Универсалы – а именно таких работников пытались создать традиционные бизнес-предприятия, в том числе и японские – не смогут найти себе широкого применения в обществе знаний. Более того, они производительны, только если сами станут специалистами по управлению знаниями и работниками умственного труда. Но это также означает, что работники умственного труда, как бы много мы ни говорили о преданности, все больше будут считать своим отличительным признаком собственную специализацию, а не нанимающую организацию. В их круг общения будут входить люди, обладающие такими же узкоспециализированными знаниями, независимо от того, где или на кого они работают.
В США еще в 1950-1960-х годах, когда на вечеринке вы встречали человека и интересовались его занятием, он отвечал: “Я работаю на General Electric”, или “на Citibank”, или любую другую организацию-работодателя. Другими словами, точно такой же ответ можно было услышать в Германии, Великобритании, во Франции или в любой другой развитой стране. Если сегодня в США спросить человека на вечеринке: “Чем вы занимаетесь?”, он, скорее всего, скажет: “Я металлург”, или “Я специалист по налогам”, или “Я программист”. Это значит, что, по крайней мере, в США работники умственного труда больше не ассоциируют себя с нанимающей организацией. Они соотносят себя со своей областью знаний. То же явление наблюдается и в Японии, особенно среди молодых людей.
Такое явление наверняка сильнее изменит организацию в будущем, особенно бизнес-предприятие, чем технология, информация или электронная коммерция.
С 1959 года, когда я впервые понял, что грядут подобные перемены, я сознательно стремился до конца разобраться в их значении, особенно в том, как это повлияет на отдельного человека. Ведь не только людям придется использовать такие изменения себе во благо, чтобы получить новый шанс для себя, своей карьеры, достижений, идентификации и реализации. Именно отдельный работник умственного труда, по большому счету, будет определять, как будет выглядеть организация будущего и какие виды организации смогут в будущем добиться успеха.
Следовательно, можно дать только одно удовлетворительное определение менеджмента, независимо от того, говорим мы о бизнесе, государственном органе или некоммерческой организации: он должен делать производительными человеческие ресурсы. Это будет единственный способ добиться конкурентного преимущества. Из всех традиционных ресурсов экономиста – земля, труд и капитал – ни один больше не гарантирует конкурентного преимущества. Конечно, неспособность использовать эти ресурсы, как и любые другие, является огромным конкурентным недостатком. Но у всех компаний имеется доступ к одинаковому сырью по одной и той же цене. Доступ к деньгам тоже есть по всему миру. И физический труд, традиционный третий ресурс на большинстве предприятий стал уже довольно несущественным фактором. Даже в традиционных производственных отраслях трудовые затраты составляют не больше 12-13 процентов общих издержек, и поэтому даже очень солидное преимущество в трудовых затратах (скажем, 5 процентов) не позволяет заметно увеличить конкурентное преимущество, за исключением только очень редких и трудоемких отраслей (например, вязание шерстяных свитеров). Единственное существенное конкурентное преимущество – производительность работника умственного труда. А она во многом находится в его собственных руках, нежели в руках руководства. Работники умственного труда будут все больше определять форму успешной организации-работодателя.
К чему это приведет – вот о чем, по сути, говорится в данной книге. Это совершенно новые требования. Их удовлетворение станет ключом к успеху и выживанию как отдельного человека, так и всего предприятия. Чтобы помочь читателям добиться успеха – в качестве руководителей своей организации, в управлении собой и другими, – и было выпущено в свет переработанное издание этой книги.
Я советую читать по одной главе за раз, так как это очень большая книга. Затем первым делом спросите: “Что означают для нашей организации и для меня как работника умственного труда, профессионала, руководителя эти вопросы и проблемы?” Тщательно обдумав ответ, задайте следующий вопрос: “Какие действия нужно предпринять нашей организации и мне как отдельному работнику умственного труда и/или руководителю, чтобы превратить изложенные в это главе проблемы в возможность для всей организации и для меня лично?”
(1 votes, average: 5,00 out of 5)