Менеджмент підприємства – Хомяков В. І. – Особливості системи стимулювання в Японії
Для Японії характерне використання більш гнучких і диференційованих систем стимулювання порівняно з іншими капіталістичними країнами. Традиційно система оплати праці в Японії базується на трьох факторах: вік, професійна майстерність і стаж роботи.
Визначення розміру окладу залежно від віку, стажу і професійної кваліфікації робітника, інженера, менеджера нижчого та середнього ступенів, здійснюється відповідно до тарифної сітки (див. таблицю 3.11).
Така тарифна сітка відрізняється значною гнучкістю, що дозволяє здійснювати більш диференційований, а отже, і більш ефективний стимулюючий вплив, підсилює зацікавленість працівників у службовому просуванні.
Традиційна для Японії система оплати праці почала з середини 70-х років трансформуватися: накреслилась тенденція підсилення залежності заробітної плати від рівня освіти працівника, його здатності поєднувати ряд професій, що відображає намагання японських підприємців підвищити горизонтальну мобільність робочої сили, створити більш гнучку організацію праці. Особливістю великих і деяких середніх японських фірм є використання системи довічного найму і відповідної її системи оплати праці, яка включає в себе щомісячну заробітну плату, премії, що сплачуються двічі на рік, а також одноразову допомогу при виході на пенсію.
Таблиця 3.11. Тарифна сітка для визначення розміру окладу залежно від віку, стажу і професійної кваліфікації працівника
Щоб досягти високої ефективності роботи фірми, японські менеджери, в першу чергу, створюють творчу, доброзичливу атмосферу, орієнтацію персоналу на досягнення загально значимих гуманітарних цілей, на те, що японці називають духом фірми. Ці особливості японського бізнесу можна прослідкувати на досвіді роботи фірми “Кіосера”.
Оплата праці тут займає формально другорядне місце. Потрібно враховувати, що в фірмі “Кіосера” дуже високі посадові оклади. Людина, яка приймається на роботу в фірму, мовби одержує аванс довіри і повинна довести самовідданою працею та відданістю справі, що вона здатна виправдати її довіру. За це компанія забезпечує людину надійною і постійною роботою, піклується про умови її життя і життя її сім’ї. Фірма не шукає видатних осіб, скоріше, їй потрібні люди, які готові працювати в колективі, в групі. Погоджене управління, що практикується фірмою “Кіосера”, не обов’язково носить демократичний характер. Кожний менеджер несе відповідальність за прийняті рішення, однак до того, як їх прийняти, він повинен вислухати думку всіх підлеглих. Прийнявши рішення, менеджер повинен створити таку атмосферу, за якої підлеглі були б упевнені, що прийняте рішення є єдино правильним.
Менеджер зобов’язаний так організувати роботу свого підрозділу, щоб вона, незалежно ні від чого, була джерелом доходу фірми. Вище керівництво контролює роботу підрозділів, вважає свою роботу цілодобовою і ставить інтереси роботи вище сімейних і особистих.
Працівникам прищеплюється віра в те, що компанія завжди прийде на допомогу. Це веде до переконання, що людина – головна цінність організації. Для того, щоб допомагати працівникам, фірма повинна мати дохід і тому, працюючи більш продуктивно, вони працюють на себе. Компанія сплачує премії щомісячно за повне використання робочого часу, до дня народження, за підвищення продуктивності пращ. Компанія організує і оплачує пікніки, святкування визначних дат, відпочинок сімей своїх працівників. При цьому підтримується сімейна атмосфера політики відкритих дверей, атмосфера взаємної поваги. “Кіосера” для визначення досягнень працівників використовує формулу: “Продуктивність = можливості + бажання досягти успіху + спосіб мислення”.
(2 votes, average: 4,50 out of 5)