Менеджмент підприємства – Хомяков В. І. – 3.3.6. Регулювання поведінки
Регулювання поведінки [ 18] означає мотивацію на основі виявлення функціональних або бажаних видів поведінки і їх підкріплення. Метод базується на таких головних передумовах:
1) будь-яка поведінка має наслідки, які можуть бути позитивними (задовільними), негативними або нейтральними;
2) поведінка – це функція її наслідків. Позитивні наслідки збільшують ймовірність даного аспекту поведінки. Негативні наслідки зменшують таку ймовірність. А нейтральні наслідки ведуть до поступового зменшення ймовірності даного аспекту поведінки;
3) тe, що випливає з поведінки, важливіше за тe, що їй передує.
Типовий процес впливу на поведінку включає такі кроки:
1) визначте проблему або бажані зміни в термінах поведінки. Типове запитання може виглядати так: “Яка зміна поведінки приведе до того, чого хочу я або хочемо ми?”;
2) відпрацюйте засоби, які дозволяють оцінити, чи змінюється поведінка;
3) здійсніть втручання, встановіть наслідок (винагороду або мотив), який доречний або має силу, і використайте його тільки для бажаної зміни. Порівняйте винагороду з результативністю;
4) здійсніть вимір і оцінку;
5) будьте терплячими, настійливими і послідовними.
Фундаментальні принципи, що пов’язані з регулюванням поведінки:
1) необхідність мати справу виключно з проявами поведінки, що спостерігаються;
2) використання частоти певних проявів поведінки як основних даних;
3) важливість спостерігання поведінки в межах конкретного збігу обставин.
Стратегії втручання з боку менеджерів базуються на зібраних даних про поведінку і спрямовані на те, щоб викликати в працівників уявлення, очікування і валентності. Позитивне і негативне підкріплення, покарання і гасіння це не що інше як стратегії регулювання поведінки, які систематично використовуються як наслідки або результати з метою добитися змін у вчинках і їх частоті.
Відомі чотири основні стратегії регулювання поведінки: позитивне підкріплення, негативне підкріплення, покарання і гасіння. Усім чотирьом стратегіям притаманні три загальні риси:
1) їх використовують для зміни частоти об’єктивних явищ поведінки або реакцій;
2) наслідки або результати повинні сприйматися як те, шо залежить від певної реакції, а відносна швидкість має бути істотною для усвідомлення такої залежності;
3) характер впливу, який забезпечує певну частоту вчинків, визначає віднесення стратегії до тієї чи іншої категорії.
Позитивне підкріплення призводить до результату (результатів) з позитивною валентністю. Воно збільшує ймовірність того, що поведінка або дія проявиться, або частота дій зросте. Негативне підкріплення відображає намагання відсунути або виключити певний результат з негативною валентністю. Воно також збільшує ймовірність бажаної реакції поведінки. Покарання – це систематичне і залежне від обставин використання результату або наслідку з негативною валентністю. При цьому слід пам’ятати, що покарання і негативне підкріплення – це не одне й те ж саме. Покарання розраховане на те, щоб зменшити частоту реакції, але в більшості виробничих ситуацій така стратегія відносно неефективна тому, що вона часто веде до небажаних наслідків, а її вплив нерідко відчувається тільки в момент самого покарання. Гасіння – це процес, при якому вивчені реакції, дії або вчинки не підкріплюються. Інакше кажучи, менеджер намагається викликати очікування і валентність, що дорівнюють нулю. Існують, безумовно, і комбіновані стратегії.
Рисунок 3.15. Схема для виявлення проблем, пов’язаних із результативністю
Латенс і Крейтнер розробили загальну модель вирішення проблем регулювання поведінки організаційної системи під назвою “ситуаційне управління поведінкою”(СУП). Ця модель забезпечує методологію виявлення вирішальних для результативності аспектів поведінки працівників в організаційних системах всіх типів і управління цими аспектами. Модель включає в себе програму з п’яти кроків: 1) виявлення, 2) вимір, 3) аналіз, 4) втручання і 5) оцінка. Латенс і Крейтнер запропонували процедуру для виявлення проблем поведінки, що відносяться до результативності (див. рис.3.15). Одиницею аналізу при цьому є індивід. Важливими елементами процесу СУП служать вимір, наочне уявлення про зв’язок між поведінкою і результатами, виявлення залежності “причини-наслідки” між результативністю та заходами.
Регулювання поведінки означає спробу забезпечити більшу ясність і наочність відносно того, наскільки цілі і вчинки Індивіда відповідають цілям організації. Постановка цілей, теорія підкріплення, теорія очікувань і теорія змін – це фундамент знань, на який спирається регулювання поведінки в організації.
Цілі – це тільки бажані орієнтири для майбутніх досягнень, вони припускають також певну поведінку і надання ресурсів, необхідних для впровадження цілей в життя. Поведінка спрямовується і керується цілями, і в цьому полягає справжнє значення процесу постановки цілей з точки зору мотивації і підвищення результативності і продуктивності. Цілі: 1) концентрують увагу і зусилля в певних напрямках; 2) можуть бути нормативами, з якими слід співвідносити результати; 3) можуть служити механізмом для обгрунтування витрат ресурсів; 4) можуть впливати на структуру і процедури організаційних систем; 5) нерідко відображають глибинні мотиви і особливості як індивідів, так і організацій (“Спочатку ми формуємо свої звички (цілі), а потім наші звички (цілі) формують нас”). Крім того, процедура, за допомогою якої встановлюються цілі, може при відповідному підході служити мотивувальним засобом формування орієнтації на досягнення результатів.
В 70-80-і роки були здійснені дослідження [18] впливу постановки цілей на мотивацію і ефективність. Результати цих досліджень встановили, що:
– постановка конкретних, чітких і ясних цілей збільшує ймовірність того, що мотивований працівник буде краще діяти згідно з цими цілями. Це повинен враховувати менеджер при встановленні індивідуальних цілей;
– складні цілі, як тільки вони сприйняті, як правило, збільшують ймовірність того, що мотивація буде сильнішою, а результативність вищою. Зростання складності веде до підсилення мотивації доти, доки мета не сприйнята. Коли цілі стають більш конкретними, мотивація підсилюється до моменту, коли, можливо, через надмірну запопадливість при управлінні, успіхи починають зменшуватися;
– при різних постановках мети, включення грошових стимулів, як правило, призводить до підсилення мотивації з точки зору досягнення таких цілей. Стимули збільшують ймовірність того, що індивід сприйме як дуже складну, так і дуже легку мету, як досить конкретну, так і невизначену мету тощо.
Рисунок 3.16. Процес управління за цілями
Рисунок 3.17. Процес управління цілями і результативністю
Тому управління за цілями (УЗЦ) в сучасних умовах широко використовують менеджери. Типовий процес УЗЦ зображено на рис.3.16. Приблизно 40-50% усіх великих фірм США використовують ту чи іншу форму УЗЦ, яка звичайно характеризується послідовністю, показаною на рис.3.17. В УЗЦ закладено великі можливості підвищення результативності індивідуальної праці.
(1 votes, average: 5,00 out of 5)