Менеджмент підприємства – Хомяков В. І. – 1.3. Оцінка адекватності організаційно-правових структур та методів управління ринковим умовам
Як було відмічено раніше, радянський варіант адміністративно-командної економіки не забезпечив необхідного рівня конкурентоспроможності в порівнянні з ринковою економікою розвинутих країн. Це було пов’язано з:
1) збільшенням розмірів підприємств та зменшенням їх чисельності. Це, з одного боку, створювало умови для монополізму, а з іншого, зменшувало кількість управляючих – перших осіб в організаціях відповідаючих за їх ефективне функціонування. В сільському господарстві СРСР їх було 55 тис. (в США – 2 млн.), в промисловості – 45-47 тис. (в США більше в 42,5 разів). Це означає, що потреба в управлінських знаннях в СРСР була в 35-40 разів меншою, ніж в Північній Америці, Європі та Японії. Велика влада, пов’язана з функціонуванням великих підприємств в умовах адміністративно-командної економіки, створювала умови для широкого використання авторитарних методів керівництва. На невеликих підприємствах, природно, на перший план виходить співробітництво з підлеглими. Малі підприємства мають інші характерні особливості. Так, малі підприємства – це такі, на яких сам власник, незалежно від юридичного статусу фірми, несе персональну відповідальність за фінансовий, технічний, соціальний і комерційний розвиток. Управління малими підприємствами потребує специфічних знань. До найбільш вразливих місць малих підприємств відносяться:
– чітка персоналізація управління. Централізація в руках керівника – власника фінансових, економічних, соціальних та інших повноважень, свідчить не тільки про можливість оперативного прийняття рішень (що є козирем МП), але і про значну залежність розвитку підприємства від особистих характеристик і можливостей керівника;
– недостатньо уваги приділяється перспективам розвитку підприємства. Малі підприємства, звичайно, погано проінформовані про зовнішні умови своєї діяльності (зовнішні ринки, системи допомоги, науково-технічні досягнення тощо). Нерідко вони відчувають дефіцит інформації і по внутрішніх проблемах;
– дефіцит фінансових ресурсів, як власних, так і позичкових;
– проблеми старту та виживання. Зарубіжний досвід свідчить про те, що біля половини малих підприємств – молоді, в середньому їм не більше 5 років, а стартовий період, як відомо, пов’язаний з великими труднощами;
– значна залежність від зовнішнього середовища – банків, державної адміністрації, великих підприємств, наукових лабораторій.
Разом з тим, як показали дослідження, продуктивність праці робітників підприємств та організацій з чисельністю зайнятих менше 500 чол. приблизно на 50% вище, ніж там, де кількість зайнятих перевищує 4500 чол. Організації з чисельністю зайнятих більше 500 чол. стають такими, що погано управляються. Вони неповороткі, несприятливі до нововведень і не реагують на виникаючі проблеми.
Частина американських компаній в 80-ті роки пішли на розукрупнення відділів і підприємств з метою суттєвого зменшення розмірів своїх первинних виробничих ланок: “Дженерал Електрик”, наприклад, розділила своє велетенське виробництво авіадвигунів на 8 невеликих заводів. Велетенський виробник споживчих товарів – компанія “Джонсон енд сан” досягла підвищення продуктивності за рахунок розділу свого підприємства з чисельністю зайнятих 1200 чол. на 4 групи. В компанії “Джонсон енд Джонсон” загальна кількість виробничих підрозділів у 80-ті роки збільшилась з 80 до 150, у “Вестинхауз Електрик” – з 30 до 40. “Емерсон електрик” прагне, щоб чисельність працюючих на окремих підприємствах не перевищувала 600 чол., швацька компанія “Блю белл” – 300, “Дона Корп” – 1200, “Моторола” – 1500, “Дженерал моторс” – 1000. Звичайно, автомобіль або авіалайнер не можуть бути вироблені на заводі з чисельністю робітників 500 чол., але такі підприємства можуть бути поділені на самостійні підрозділи з названою чисельністю зайнятих. Однак простого механічного розукрупнення підприємств все ж, недостатньо. Необхідна ще й радикальна реорганізація всередині підприємств, формування в них командних та бригадних організаційних структур замість лінійно-функціональних. При цьому зовсім не має значення чисельність робітників усієї корпорації. Американські спеціалісти, наприклад, вважають, що кожна із найбільших компаній Америки (в тому числі і “Дженерал моторс”, де працює 350 тис. чол.) можуть бути розділені на невеликі виробничі і невиробничі одиниці, на самостійні бригади робітників та інженерів, або на команди спеціалістів, в ідеалі, з чисельністю від 15 до 20 чол. Причому це можуть бути підприємства та організації різного організаційного профілю: заводи, відділення, галузеві установи і контори. Головне, щоб вони були дійсно самостійними, незалежними, повністю відповідальними за сферу своєї діяльності, щоб в них і між ними були стерті бар’єри лінійно-функціональних структур, діяли відношення “сложивач-виробник”, при безумовному диктаті першого і готовності негайно обслугувати клієнта, з боку останнього. Вітчизняним прикладом розукрупнення підприємства є реструктуризація потужностей Львівського автобусного заводу (64). На базі ЛАЗ створені 16 нових самостійних підприємств підконтрольних правлінню АТ: за 1995-1996 рр. повністю реформували організаційну структуру заводу. П’ятнадцять основних цехів об’єднали за модульним принципом у 6 виробничих підрозділів і підпорядкували їх, безпосередньо, віце-президенту, директору з економічних питань ВАТ, а функціонально – директору з питань матеріально-технічного забезпечення і виробництва. Запроваджена посада комерційного директора, який керує відділом маркетингу, збуту “Львівавтосервісом”. Реорганізовано економічні служби, де на базі відділів – фінансового, планово-економічного, цін і собівартості, певних форм господарювання – створені відділи аналізу та управління фінансами: інвестицій, цінних паперів і управління майном та індикативного планування. Продали зайве устаткування і транспортні засоби, скоротили чисельність працівників, тимчасово зупинили капітальне будівництво і роботи на незавершених об’єктах, розробили плани можливої консервації виробничих потужностей, об’єкти соціальної сфери передали в комунальну власність, 16 нових структур наділені правами юридичної особи з окремими рахунками в банках і самостійними бюджетами. При цьому актуальною проблемою, що виникла при розукрупненні заводу став брак кваліфікованих менеджерів середньої управлінської ланки.
2) Як показав в роботі (1) проф. Л. І. Євенко, із трьох принципово відмінних механізмів впливу на людей, тобто управління, що виробило людство за свою історію – ієрархії, культури та ринку – кореневищем адміністративно-командної системи була ієрархія. Все мало свою лінію підпорядкування, вищестоячу інстанцію; повноваження вищої виконавчої влади були практично нічим не обмежені. Існувала також жорстко регламентована культура, де письменники були “інженерами людських душ” і якщо хтось не мав свідоцтва члена спілки письменників, то він таким і не мав бути. Подібно цьому, керівники були “командирами виробництва”. Хто в такі жорсткі рамки не вписувався, того система пригноблювала або перетворювала в ізгоїв. Економічні методи управління використовувалися тільки в рамках ієрархічних систем. Проте ринок, в його природному стані, існував в тіньовій економіці, яка попутно будувала свої ієрархічні відносини в корумпованих структурах, де формувались структурні елементи, які на сьогоднішній день називають мафіозними.
В межах управлінського мислення керівників – прихильників командних методів, жорсткого адміністративного контролю і регламентації, високо цінується вузькопрофесійний підхід, компетентність або здібність людини розбиратися в будь-якому одному виді діяльності, наприклад, в фінансах, виробництві, збуті тощо. І не цінується широкий управлінський світогляд, здібність керівника або спеціаліста розбиратися одночасно в декількох, якщо не в усіх, аспектах господарської діяльності підприємства або компанії. В межах такого мислення припускається, що якщо всі необхідні споруди побудовані, машини та обладнання встановлені, то форми організації і методи управління також можна запозичити десь на стороні, принести їх звідкілясь іззовні на своє підприємство. Керівник в такій системі повинен цілком покладатися в сфері фінансів – на висновки, пропозиції і рекомендації фінансових служб компанії або підприємства, на рекомендації консультантів, запрошених іззовні; в сфері розробки нових товарів – на інженерні та технологічні підрозділи; в сфері маркетингу – на підрозділи по збуту. Його задача – лише певним чином розпорядитися всією інформацією, одержаною від спеціалізованих на конкретний вид діяльності служб і підрозділів в апараті управління компанією. В результаті виходить, що рішення про вибір місця будівництва фабрики або заводу приймається спеціалістами по торгівлі нерухомістю або зовнішніми консультантами фірми, рішення про розміщення обладнання – інженерами технічних служб, а саме обладнання частіше всього розробляється і підбирається для даного підприємства якимсь незалежним постачальником. Розробка режиму роботи підприємства, графіку виробництва і системи контролю за рівнем запасів здійснюються спеціалістами по ЕОМ, комп’ютерними аналітиками, рішення з кадрових питань – експертами з управління людськими ресурсами. І по-скільки певний рівень кваліфікації і робітника, і менеджера в межах такого образу мислення є заданою величиною, весь зовнішній світ для компанії, все її зовнішнє економічне середовище, ці робітники і менеджери неминуче будуть намагатися “причісувати” на свій манер, замість того, щоб намагатися бути більш гнучкими і сприйнятливими до змін, що тут виникають.
Закономірним підсумком в компаніях з подібним управлінським мисленням по цій причині стає встановлення жорсткої внутрішньої ієрархії і суворої субординації в розробці і прийнятті рішень. Вся система відношень між працівниками тут будується тільки за принципом “зверху вниз”, тобто за принципом бюрократичного централізму, коли всі рішення вищої ланки управління суворо обов’язкові для нижчих; і ніяких змін, доповнень при виконанні рішень, прийнятих нагорі, не допускається. Звідси і нескінченні узгоджування на більш високому рівні управління будь-яких питань в тих випадках, коли реальне життя (частіше всього це підсилення конкуренції) настійливо вимагає внесення коректив в раніше прийняті рішення. По вертикалі тут організується весь потік інформації зверху до низу у вигляді рішень і керівних вказівок, у вигляді розподілу наказів та заохочень робітників, а знизу догори – у вигляді нових даних, цифр та фактів, продиктованих життям.
В найсучаснішому виробництві (виробництві світового рівня) роль зовнішньої експертизи зведена до мінімуму. Найбільш успішні в конкурентній боротьбі компанії намагаються розвиватися на власній основі, шляхом накопичення свого виробничого потенціалу, надання творчого простору та можливостей ділового і професійного розвитку всім своїм працівникам. В той же час, вони з повагою відносяться до можливостей і досвіду інших фірм, намагаються бути, по можливості, більш ознайомленими про справи своїх головних конкурентів, але роблять це вони, в першу чергу, для того, щоб точно знати, де самі знаходяться, чи втрачають вони свої позиції лідера на ринку чи ні, знаходяться на гребені нових ідей, віянь і підходів чи ні. Ось чому такі компанії намагаються створити міцні зв’язки та системи взаємовідношень працівників по горизонталі в межах всієї своєї організації, щоб рішення про розробку товару або його реалізацію були з самого початку якомога тісніше пов’язані з рішенням всього комплексу виробничих задач, щоб всі функції управління були якомога тісніше пов’язані з кінцевим господарським результатом. Крім того, такі фірми спираються на власні науково-дослідницькі та експериментально-конструкторські роботи, на експериментування, постійну підготовку та перепідготовку робочої сили, оновлення організації управління. Багато чого в організації управління компанією з виробництвом найсучаснішого світового рівня може видаватися парадоксальним, загадковим і навіть безглуздим. Адже всі сучасні теорії управління виходять з принципів раціональності – раціональності в усьому. Звідси пошук шляхів усунення дублювання функцій в апараті управління, прагнення побудувати всю систему причинно-наслідкових зв’язків, що визначають механізм найбільш раціонального функціонування систем управління. На це й прикладаються основні зусилля, хоча навіть з сучасної медицини відомо, що вірний діагноз, абсолютна вірна процедура лікування, найбільш ефективні ліки ще не гарантують хворому зцілення. Все залежить від психічного стану пацієнта і вміння лікаря так побудувати процес лікування, щоб психічний стан хворого не протидіяв би вжитим процедурам. Інакше, сторонні явища можуть виявитися куди більш згубні для людського організму, ніж та хвороба, від якої його намагались вилікувати. Дещо подібне на сьогодні має місце і в управлінні. Такі фактори, які раніше мали невелике значення, як довіра людей, прагнення до лідерства набувають часом вирішальне значення для успіху в конкурентній боротьбі в порівнянні з найбільш раціональними і суворо науковими методами організації. Окремі спеціалісти з менеджменту (30) вважають, що не потрібно прагнути робити свій бізнес занадто раціональним. Це пояснюється тим, що найбільш раціональні за складом характеру люди, ніколи не в змозі почати нічого по-справжньому нового, тим більше розпочати нову справу або створити нове підприємство. Вони не намагаються кинути виклик значним компаніям в їх галузі, не прагнуть перевершити їх, а головне, ніколи не прагнуть до лідерства в своїй сфері бізнесу – не до влади, а саме до лідерства. Коли бізнес стає занадто аналітичним, сконцентрованим на підрахунку витрат і переваг, рівня ризику і рівня доходів, це відлякує тих, хто воліє до збільшення частки ринку, до динамічного зростання і до місця під сонцем. Компанія за такої ситуації ризикує втратити найбільш талановитих, захоплених своєю справою працівників. При цьому слід мати на увазі, що конкурент, якого легше всього спровадити з ринку – найбільш раціональний в своїй діловій поведінці. І все, що ви повинні при цьому зробити – тільки переконати його, що ви самі непередбачені і нелогічні в своїх діях.
Головна шкода від так званого наукового управління, що базується на раціональності завжди і у всьому, полягає в створенні жорсткої системи, яка, по суті, починає відштовхувати будь-які нововведення в організації і технології виробництва, позбавляє його динаміки. Керівникам із старим мисленням потрібно зрозуміти, що прагнення до раціональності – це завжди намагання досягти статичної, а не динамічної рівноваги. При незмінному технологічному устрої виробництва, при старому складі робочої сили, при застиглому зовнішньому господарському середовищі, раціоналізація управління – це шлях до найбільш ефективної системи. Але зовсім інакше в динаміці. Тут раціональність стає перепоною гнучкості пристосування виробництва і управління до нових умов, незалежно від того, стали ці зміни умов результатом останніх досягнень науки і техніки, чи самих умов господарювання. Посилення, наприклад, систем контролю за виробничими процесами перешкоджає проведенню тут експериментів-і раціоналізаторської діяльності. Керівництво одержує премії переважно за досягнення короткострокових результатів, за підвищення поточної рентабельності виробництва (як правило, в межах кварталу, а то й місяця), а центральним завданням управління стає виконання графіку постачань і додержання кошторису витрат за поточний місяць. Якби всі інші підприємства галузі займалися тим же, то шкідливість подібного підходу проявиться, природно, не відразу. Але коли необхідно мати справу з конкурентами, які використовують як головну свою зброю, першокласні системи виробництва, з подібним підходом до організації виробництва краще піти з ринку для запобігання більших втрат.
Більше 15 століть назад, військо Римської імперії втратило свою колишню ефективність тому, що стало занадто ієрархічним. Його начальника підбирали за номенклатурною ознакою з правлячої еліти на основі політичного фаворитизму, а не військового досвіду. Стиль керівництва повільно змінювався від принципу “Іди слідом за мною, роби як я”, до жорсткого контролю, при якому вояка, який приносив погану звістку, вбивали на місці. Дисципліна в такому війську трималась на страху перед можливим покаранням – покаранням за ризик, ініціативу, самостійність навіть в думках, не те що в діях. Таке військо було вже неспроможним протистояти військам варварів, менше обізнаних у військовій науці, але які поступово намагались оволодіти нею, сприйнятливим до знань, експерименту, нововведень. Дещо подібне має місце і з деякими підприємствами і фірмами. Наприклад, велика кількість американських компаній, не відчуваючи в 50-60-ті роки пресу ринкової конкуренції в зв’язку з відносним відставанням від них промислових фірм Японії і Західної Європи і по технічному рівню, і по організації виробництва, сформували у себе надзвичайно жорсткі системи управління, які виявили свою неспроможність тільки в 70-80-ті роки, коли конкуренція із-за кордону підсилилася (30). Але найбільш типовим прикладом бюрократичної централізації управління була радянська адміністративно-командна система, яка, до того ж, проіснувала більше семи десятків років.
3) Суспільство і держава розглядались як закриті системи. Вплив зовнішнього середовища практично ігнорувався. Це наочно ілюструється лінією І на рис. 1, яка відповідає тому варіанту екстраполяції економічних тенденцій 50-х років у роки 80-і, який використав М. С. Хрущов. Такий метод управління спеціалісти називають “наївним методом”. Подібний різновид довгострокового адміністративного планування використовувався в СРСР багато років, і як показала практика, не дав відповідного ефекту. Цей метод управління базувався на можливості планового передбачення майбутнього періоду. Тобто при традиційному довгостроковому адміністративному плануванні завжди вважалось, що майбутнє може бути передбачене шляхом екстраполяції тенденцій, що формуються в сьогоднішніх умовах. При цьому система планів будувалась зверху до низу, від держави до підприємства.
У світовій практиці довгострокове планування вже давно використовується як “корпоративне” планування, тобто на рівні корпорації.
В минулому, найбільш типовим результатом довгострокового планування в радянській економічній практиці (наприклад, при розробці п’ятирічного плану) була постановка занадто оптимістичних і тому, нереальних цілей, які разюче відрізнялися від дійсних результатів. Це стосувалось і десяти – і двадцятирічних планів-прогнозів. Головна особливість використання на Заході системи стратегічного планування полягає у відсутності припущення, що майбутнє повинно бути обов’язково кращим, ніж минуле. Тому таке планування базується на аналізі перспектив, головним завданням якого є виявлення тих тенденцій або надзвичайних ситуацій, які можуть значно змінити тенденцію, що створюється, тобто здійснюється моделювання передумов майбутнього розвитку. Таким чином, оскільки діє велика кількість факторів, що перешкоджають досягненню цілей, їх досягнення не завжди здійснюється шляхом екстраполяційно-еволюційного розвитку. Тому й шлях досягнення цілі не є прямолінійним.
Відмінність процедури традиційного радянського довгострокового планування від корпоративного стратегічного менеджменту полягає в наступному. При довгостроковому плануванні, на наших підприємствах мета повинна була втілюватись в програми, щорічні і короткострокові плани, тобто втілюватись в життя шляхом оперативного планування діяльності підприємства. А при стратегічному плануванні, основою стає стратегічний аналіз, який дозволяє постійно пов’язувати перспективи та цілі, змінювати стратегію. Використання концепції стратегічного менеджменту в вітчизняній практиці управління дозволило б перебороти недоліки довгострокового адміністративного планування і побудувати систему управління, орієнтовану на майбутнє, на довгострокову перспективу, на динамічний розвиток і підвищення ефективності господарського механізму. Прийняття ідеї стратегічного менеджменту пов’язано з частковим відходом керівників від управлінського раціоналізму, від переконання, що успіх підприємства визначається, перш за все, раціональною внутрішньою організацією виробництва продукції, зменшенням витрат за рахунок виявлення внутрішньовиробничих резервів, підвищенням продуктивності і скороченням збитків усіх видів ресурсів. Тут повинна враховуватись взаємодія великої кількості різнонаправлених факторів зовнішнього середовища. У цьому випадку нова сучасна філософія управління базується на переконанні, що підприємство – це не замкнена, ізольована система. Ставка повинна робитися на те, чи зуміє підприємство своєчасно передбачити розвиток зовнішніх для нього процесів та явищ, виявити майбутні погрози та переваги, нові ділові можливості і своєчасно адаптуватися до нових умов функціонування.
Важливим при цьому є стиль керівництва, нова роль і місце працівників, Ух поступове перетворення в співвласників, особливості їх характеру і реакції на управлінські рішення. Людський фактор стає визначальним в формуванні високого рівня ефективного управління.
Ми десятиріччями жили в безкризовому суспільстві і недооцінили наслідки втрати контролю над економічною ситуацією. В результаті опинились в кризі без навиків “кризової поведінки” і напрацьованих захисних механізмів. Ослаблення контролю центру призвело до посилення дезінтеграції в загальному економічному просторі. Прийнявши курс на обособлення, його фактично не могли забезпечити, а відношення з найближчими господарськими партнерами були зіпсовані. Почалася інфляція, що перейшла в гіперінфляцію. Структура народного господарства гальмує розвиток ринкових відносин. Через перевантаження галузями військового виробництва і важкої промисловості (більше 3/4 всього об’єму виробництва) вона слабо сприймає ринкові регулятори.
Непослідовно, безсистемно і без достатнього урахування світового досвіду здійснюються програми приватизації. При цьому часто перевага віддається трудовим колективам. В японській же і, в цілому, в світовій практиці відмічається стабільна тенденція до вимивання акціонерів – фізичних осіб на користь осіб юридичних. П. Друкер відзначав (29): “бізнес, що знаходиться у власності робітників, приречений в кінці на вимирання… Власність робітників, в кінцевому результаті, знищує компанії, якими вони володіють, оскільки подібна система відношень власності завжди веде до перекосів в інвестиційній політиці, до недостатнього рівня інвестування науково-дослідних та експериментально-конструкторських робіт, створює додаткові труднощі при впровадженні більш продуктивного обладнання і скороченням чисельності зайнятих на виробництві… Власність виробників на засоби виробництва довела до колапсу промисловість в Югославії. А вже коли вона доповнюється і робітничою демократією, коли трудовим колективам надається право впливати на призначення керівників підприємств, то справа стає зовсім поганою”.
Умови діяльності підприємств в сучасний період значно ускладнилися. Більшість задач є принципово новими і часто не можуть бути вирішеними на базі раніше одержаного досвіду, кількість одноразово діючих факторів, потреб і вимог (страйки, екологія, інфляція) дуже ускладнюють роботу керівників підприємств. Збільшується вірогідність несподіванок, які не були передбачені довгостроковим плануванням, зростає відповідальність керівників, вага їх можливих помилок.
І раніше існував фактор невизначеності: не передбачені зміни планових завдань, зриви строків постачань були досить частими, відволікання робочої сили на сільгоспроботи тощо.
Однак звичайність подібних невизначеностей дозволяла пристосуватися до них, напрацювати стандартні прийоми та методи боротьби з ним: приховати резерви виробничих потужностей та трудових ресурсів, домагатися зниження планових показників, накопичити понаднормативні запаси сировини, мати “своїх людей” серед вищого керівництва тощо. Нарешті, вище всіх згаданих невизначеностей стояли всемогутні “інстанції”, здатні телефонним дзвінком або розчерком пера перебороти будь-яку невизначеність (скоригувати план, підкинути капітальних вкладень, дотацій тощо). Інакше кажучи, в доринковий період управлінський механізм дозволяв, в основному, гасити вплив невизначеностей на рівні окремого підприємства. На сьогоднішній день такі механізми зникли або втратили свою ефективність, перестали відповідати новим видам невизначеностей.
Сьогодні необхідно створювати нову систему боротьби з невизначеностями, формувати необхідні інститути, адекватні тому розмаїттю невизначеностей, з якими підприємства стикаються у повсякденній господарській діяльності.
(2 votes, average: 3,50 out of 5)