Менеджмент персоналу – Мурашко M. I. – Розділ 3 ФОРМУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ
3.1. Планування чисельності персоналу
“Персонал підприємства – це як футбольна команда: хлопці зобов’язані грати як єдина команда, а не збіговисько яскравих особистостей” (Лі Якокка).
Планування чисельності працівників є однією з найбільш важливих складових планування всієї діяльності організації. Головне завдання полягає в забезпеченні реалізації планів організації щодо елементів людського фактора: чисельності робітників, їхньої кваліфікації, продуктивності праці тощо. Недосконале планування чисельності працівників призводить до збільшення затрат і, зрештою, до втрати матеріальних ресурсів.
Разом з тим ефективне планування чисельності працівників позитивно впливає на результати роботи організації. Це відбувається за рахунок:
– оптимального використання персоналу організації;
– удосконалення процесу прийняття на роботу;
– створення системи інтеграції працівників в організацію;
– організації їхнього фахового навчання;
– планування подальшої кар’єри працівників;
– створення системи підготовки кадрового резерву;
– створення ефективної системи мотивації праці;
– скорочення загальних затрат на робочу силу за рахунок зваженої, послідовної й активної політики на ринку праці.
На визначення потреб організації в робочій силі впливають зовнішні й внутрішні чинники.
До зовнішніх чинників належить реалізація тактичних і стратегічних завдань. Під реалізацією тактичних і стратегічних виробничих завдань організації розуміють плани з нарощення випуску продукції, проведення структурних змін, удосконалення технології тощо, для яких необхідні додаткові людські ресурси.
В організаціях зі стабільною довгостроковою стратегією реалізація потреб у робочій силі здійснюється планомірно і не викликає великих труднощів у плануванні цього процесу. Проте якщо організація прискореними темпами змінює стратегію або проводить кардинальні структурні зміни, то планування чисельності працівників дуже утруднюється.
Під внутрішніми факторами розвитку робочої сили розуміють звільнення за власним бажанням, вихід працівника на пенсію, перебування у відпустці по догляду за дитиною, захворювання та ін. Відділ управління персоналом зобов’язаний відслідковувати цю динаміку й завчасно прогнозувати її розвиток.
До внутрішніх факторів впливу на визначення потреб організації в робочій силі також належать:
– макроекономічні параметри середовища;
– політична ситуація;
– рівень технологічного розвитку;
– стан конкурентного середовища та ринків збуту.
До макроекономічних параметрів належать темпи економічного зростання, рівень інфляції та безробіття, стан інвестиційного клімату тощо.
Політична ситуація впливає залежно від змін у законодавстві, стратегічному курсі та ін.
Рівень технологічного розвитку може докорінним чином змінити потреби організації в робочій силі. Про це свідчить поява персональних комп’ютерів і спричинене цим вивільнення мільйонів розраховувачів, друкарок та працівників інших професій.
Стан конкурентного середовища та ринків збуту також значно впливає на потребу організації в людських ресурсах. Посилення конкуренції на стабільному ринку або на ринку, що звужується, як правило, означає, що організації необхідно планувати скорочення чисельності своїх працівників. І навпаки, коли немає конкуренції, стабільний прогноз підвищення попиту на продукцію (послуги) свідчить про необхідність нарощування обсягів виробництва, а в більшості випадків – про збільшення чисельності персоналу.
Для планування потреб у людських ресурсах використовуються різноманітні методи.
Екстраполяція – це найпростіший метод, суть якого полягає в перенесенні пропорцій поточних ситуацій у плани на майбутнє. Наприклад, якщо минулого року обсяг реалізації продукції на одного працівника становив 10 тисяч гривень, то для приросту реалізації на 100 тисяч гривень необхідно найняти ще 10 працівників.
Більш точним є метод скоригованої екстраполяції. Поряд із перенесенням пропорцій поточної ситуації він враховує і зміну інших факторів впливу (продуктивність праці, зміна цін, динаміка попиту, стан розвитку робочої сили тощо).
Метод експертних оцінок базується на використанні висновків спеціалістів щодо прогнозу потреб організації в людських ресурсах. Цими спеціалістами можуть бути як керівні працівники структурних підрозділів організації, так і незалежні експерти. На практиці, як правило, роботу перших організовує відділ управління персоналом. При цьому можуть використовуватися різноманітні методи: групове обговорення, письмовий звіт, опитування, анкетування тощо. Опитування проводить відділ управління персоналом, керуючись попередньо розробленими питаннями й наданою для цього інформацією. Оцінювання результатів опитування виконується безпосередньо працівниками відділу або групою експертів.
Метод комп’ютерного моделювання базується на розробці математичної моделі за основними параметрами ситуації, яка прогнозується на майбутнє. Для цього методу характерні як найвища точність, так і найвища вартість [58].
“Підприємство – це кадри” (Девіз японської автомобільної фірми “Ніссан”).
Ще один метод – нормативний – базується на принципі, при якому раціональний склад організації визначається розрахунком, відповідно до характеру й складу робіт, за формулою
Де Ч – чисельність персоналу виробничої одиниці;
Тд – нормативна трудомісткість, людино-дні;
С – визначений строк виконання робіт, робочі дні;
В – середнє плановане виконання норм, відсотки.
Професійно-кваліфікаційний склад працівників можна розраховувати відповідно до карт трудових процесів.
“Коли приймаєш на роботу, то береш не лише “умілі руки” чи “умілу голову”, а ще й людину, з її характером, звичками і долею” (П. Таранов).
Метод дохідності базується на тому, що, ухвалюючи рішення про зростання виробництва, організація має встановити, чи не перевищують витрати, зумовлені використанням додаткової робочої сили, дохід від її використання. Витратами використання додаткової робочої сили є заробітна плата, а доходом – приріст сукупного доходу підприємства внаслідок збільшення обсягу продукції та її реалізації.
Приймаючи рішення про найм ще одного працівника, необхідно порівняти вартість продукту, який буде вироблено цим працівником, з витратами, пов’язаними з його наймом.
Гранична дохідність праці дорівнює граничному доходу організації, помноженому на величину граничного продукту праці, тобто
Де Пд – гранична дохідність праці;
Дп – граничний дохід підприємства;
Пп – граничний продукт праці – величина, на яку збільшився обсяг випуску внаслідок залучення одного працівника.
Величина граничної дохідності праці показує, що приносить залучення одного додаткового працівника. Однак найм працівника водночас збільшує і витрати на величину заробітної плати цього працівника. Таким чином, чистий ефект залучення додаткового працівника, що відображається на обсязі прибутку підприємства, дорівнює граничній дохідності за винятком приросту фонду заробітної плати. Тобто можна сформулювати правила оптимального найму працівників для організації:
Розширювати масштаби зайнятості доти, доки гранична дохідність праці вища від рівня заробітної плати;
Скорочувати чисельність зайнятих, як тільки гранична дохідність упаде нижче рівня заробітної плати.
Отже, чисельність зайнятих оптимальна, якщо виконується умова
Заробітна плата = Гранична дохідність праці.
Цю умову можна проілюструвати графічно (рис. 3.1).
Гранична дохідність праці зменшується в міру зростання чисельності зайнятих. У такій ситуації вибір чисельності працівників підприємства зупиниться на 30, при якому гранична дохідність праці дорівнює заробітній платі.
За теорією людського капіталу, диференціація заробітної плати підтримується великою мірою у зв’язку з інвестиціями в людський капітал.
Інвестиції в людський капітал – це будь-які дії, що підвищують кваліфікацію і здібності, тобто продуктивність праці працівників.
Найважливішими формами інвестиції в людський капітал є інвестиції в:
– освіту;
– охорону здоров’я;
– мобільність.
Інвестиції в освіту (включно із загальною і спеціальною, формальною і неформальною підготовкою за місцем роботи та ін.) формують робочу силу, яка стає більш кваліфікованою і більш продуктивною.
Залежність між рівнем освіти та індивідуальним доходом працівника показано на рис. 3.2.
Інвестиції в охорону здоров’я (профілактика захворювань, медичне обслуговування, поліпшення умов праці) продовжують тривалість життя, підвищують працездатність і продуктивність праці працівників.
Інвестиції в міграцію дають можливість працівникам мігрувати з місць із порівняно низькою продуктивністю в місця з порівняно високою продуктивністю.
Згідно з теорією людського капіталу продуктивність праці й, відповідно, ринкова вартість трудових послуг (заробітна плата) визначаються здебільшого тим, якою мірою роботодавець вважає необхідним інвестувати освіту й навчання, охорону здоров’я і розміщення робочих місць.
Загалом ухвалення рішення про збільшення чисельності персоналу має творчий характер. Спеціалістові, який займається цією проблемою, необхідно відповісти на такі запитання:
– чи необхідна робота, для виконання якої планується найняти працівника;
– на яких умовах має бути організовано роботу – повного чи неповного робочого часу;
– чи можуть працівники виконувати роботу вдома;
– чи сезонна ця робота;
– чи може бути організовано роботу як тимчасову;
– чи можна розподілити роботу між іншими працівниками;
– чи можливо укомплектувати необхідне робоче місце за рахунок наявного персоналу;
– чи потрібен найм нових працівників?
Щоб відповісти на ці запитання, необхідно докладно розглянути заплановану роботу, визначити тип людини, здатної и виконати, основні обов’язки працівника. Цей процес складається:
– з аналізу роботи;
– зі складання посадової інструкції працівника;
– зі складання орієнтовного професійного портрета працівника.
(1 votes, average: 5,00 out of 5)